Дмитрий Чеклов | CEO Hybrid

Индия стала второй страной по количеству онлайн-покупателей

Изучил свежий отчет Bain & Company, согласно которому рынок онлайн-ритейла в 2024 году увеличился до $60 млрд. При этом к 2030 году эта цифра может увеличиться x3 — до 170-180 млрд.

Количество онлайн-покупателей приблизилось к 300 млн пользователей. Это второй показатель после Китая.

Это все напрямую влияет на онлайн-рекламу. Что подтверждают наши собственные наблюдения на рынке диджитал-рекламы Индии. Так что, друзья, кто еще не построил свою стратегию выхода на индийский рынок, самое время об этом задуматься!

➡️ Ссылка на отчет

Вчера был на презентации нового бизнес-клуба SOTA

Одна из моих жизненных миссий — это развитие предпринимательства в моем родном регионе. Зачем мне это надо, не совсем осознаю) Но у самурая нет цели, только путь.

Так у нас появился в свое время HQ —коворкинг. Но главное в этом проекте — вовсе не доступность рабочих мест и ванильный раф 🙂, а образовательный трек, выступления известных спикеров города и не только. Там мы запускали Стартап День — питчинг-конкурс для молодых предпринимателей. Сейчас несколько раз в год планирую делать бизнес-разборы для местных предпринимателей. HQ стал магнитом, привлекающим всех амбициозных ребят города, — ровно как мы и задумывали!

Стоит ли говорить о проекте Adops School, в который стоят в очереди все молодые и перспективные ребята, желающие начать карьеру в диджитал! В этом году мы запустили второй поток, о чем напишу позже.

В Hybrid есть HR-политика Tambov First — это значит, что сначала мы пробуем закрыть вакансию в Тамбове, а потом уже в других локациях.

Но на этом мы не остановились. В этот раз мы с партнерами, которым также небезразлична судьба нашей малой родины, основали бизнес-клуб Sota (аутентичненько). Важно отметить, что это именно партнерский проект — я лишь один из кофаундеров. Но я хочу в это бизнес-сообщество привнести культурные ценности, которые мы культивируем в Hybrid: открытость, sky is the limit и вот это вот все, что заставляет нас пробиваться сквозь огромные тучи к солнцу.

Спасибо партнерам (Олег Капитонов, Александр Рузаев, Максим Жалнин) за поддержку в этом проекте, а также Галине Фроловой за ее идейность и желание возглавить это движение!

➡️Ссылка на вступление в Клуб

Что вы не знаете об MVP

Я думаю, моя аудитория точно знает, что такое MVP. Однако уверен: многие, как и я до не давнего времени, считают, что MVP относится только к продукту как таковому. Но по факту — еще и к способам продаж, USP и всему, что связано с тем, чтобы не ошибиться со своей бизнес-гипотезой и вывести на рынок новый продукт. Объясню на примере.

Вот мы сделали MVP продукта. Отдали трем сейлзам сходить обстучать об рынок. Двое вернулись с обратной связью: «нах не нужно», третий — с успешной продажей. О чем здесь можно судить? Что, как минимум, третий нашел какую-то формулу продажи этого MVP.

Проверяем наши предположения: разделяем продажу на молекулы, выявляем, на наш взгляд, успех третьего и обучаем всех остальных сейлзов. И бинго — получаем повторяемые продажи. MVP заверифицирован, можно тюнить эту гипотезу и пробовать бустануть продажи, таким образом получив MVBM — минимально работоспособную бизнес-модель: есть процесс продаж, есть воронка и успешные продажи.

А представьте, что вы где-то не дожали, и MVP оказался не MVP. Что делают предприниматели дальше? Правильно, идут пилить другой набор фич, дальше идут стучать об рынок и опять не получают положительной обратной связи. Такой процесс может повторяться бесконечно, пока есть деньги. Но деньги рано или поздно закончатся.

Я для себя принял следующее правило запуска MVP:

— Собираем лендинг, презентации, желательно несколько разных версий с разными USP.
— Организуем продажи существующего MVP до «последнего»: меняем методику продаж, тексты, графики и тд до тех пор, пока не продемонстрируем продажу.
— Добиваемся 5-10 повторных продаж самого успешного оффера.
— И только потом начинаем допилы продукта на ту аудиторию, которая по своим характеристикам близка к тем 5-10 успешным продажам.

Другими словами, я хочу быть уверен, что ни на одном из этапов продаж мы не накосячили и получили от рынка правильную обратную связь.

Как всегда, есть нюансы. Однажды мы выявили: в одном из отделов продаж все, что бы мы ни начинали продавать, всегда продавалось на этапе запуска MVP. Но потом начинало глохнуть при масштабировании. Причиной оказалось то, что у нас были достаточно лояльные клиенты, которые были готовы пробовать если не все, то многое из того, что мы предлагали.

❗️В общем, надо учитывать это явление и измерять успех MVP по разным метрикам и каналам продаж.

Хочешь стать голосом Hybrid? 🔊

Присоединяйся к программе амбассадоров и получи доступ к возможностям, которые мы даём только своим 💗

Если ты с нами на одной волне — это твой шанс:
💜Первым узнавать о новинках
💜Участвовать в закрытых активностях
💜Получать персональные Hybrid Coins и эксклюзивный мерч
💜Влиять на развитие продуктов и делиться опытом

Стань частью амбассадорской команды — подай заявку 🚀

Что характеризует топ-менеджера

Я недавно наткнулся на видео, где сравнивались физики-математики с социологами и психологами — не в пользу первых 😧 Хотя казалось бы!

Я было подумал: чушь голимая. Перелистнул, но мозг потом вернул меня к этим размышлениям. Мне действительно проще самые сложные формулы математические решить, чем бесконечно копаться в этом социологическом дерьме под названием «Компания»! Нет ничего сложнее, чем объяснять людям взаимосвязь одного с другим, выявлять корреляции, запускать процесс, который вроде максимально точно описали в документе, но он, сука, все равно не работает! Черт побери, математика легче! Формулы на 100% работают хоть в России, хоть в Индии. А вот объяснять, как строить продажи в разных группах, уже нужно по-разному.

Так вот: что должно характеризовать топ-менеджера, так это уровень познания социологии и психологии, умение соотносить кучу параметров в хаотичных событиях с результатами, выявлять самим закономерности и переобучаться, создавать теоремы и доказывать их.

Как повышать конверсию в подписание контракта

Проблема: у компании очень низкая конверсия из встречи/презентации своего продукта в подписание контракта. Абсолютно любой коммерческий директор придет к фаундеру и скажет: продукт — говно, клиенты не берут. И практически любой фаундер ответит: да посмотри на конкурентов, они такое же говно продают в 10 раз дороже.

Проблема, как всегда, на границе ответственности между коммерцией и продуктом — и вот как это решать.

Все привыкли, что продажа — это прямолинейный процесс: лид, встреча, бриф, контракт. Но, если разобрать все успешные сделки, можно увидеть весьма сложные закономерности: лид получили после выступления на конференции, при подписании контракта внутри был человек, который проходил обучение нашим продуктам, еще одна сделка была подписана после клиентского митапа и тд. Почти всегда успешные сделки проходят какой-то сложный путь, с большим количеством воздействий на клиента, и это не всегда прямолинейно. Этот путь маркетологи называют CJM — Customer Journey Map.

Это понятие очень хорошо знакомо маркетологам в SAAS. Суть в том, что наша задача — не уповать на случай, а самим создавать этот клиентский путь, проходя через который потенциальные клиенты конвертятся в контракты. То есть мы искусственно растягиваем воронку, добавляя туда события и поводы повзаимодействовать с клиентами.

Для нас такими точками путешествия стали:

— собственная конференция Hybrid Conf;
— митапы и бизнес-завтраки;
— совместные выступления с клиентами на конференциях;
— совместные кейсы для участия в awards;
— и тд.

Что проще: продать участие в митапе, продукт или контракт на несколько миллионов? Очевидно, участие в митапе.

В моей карьере не было ни одного случая, когда нельзя было бы увеличить конверсию в продажи с помощью работы с CJM — это всегда рабочий инструмент. Правда, требующий креатива и совместной работы всей команды, в том числе фаундера.

Не играйте в кастдевы

Вчера во время выступления в моем любимом коворкинге я продемонстрировал, как работает принцип "fake it till you make it". Или, как я его еще называю, проверка гипотезы через Sales Offer. Это когда вы придумали какой-то продукт или фичу, но не знаете, будет ли спрос. Вы делаете презентацию или лендинг и сразу начинаете это продавать, как будто это уже существует. Довольно шулерская тема. Но это отлично позволяет захеджировать риски с огромными инвестициями в разработку продукта (главное — не заиграться в эту тему, как Элизабет Холмс).

А еще это лучше, чем эти ваши кастдевы, когда мы приходим и спрашиваем эти тупые вопросы, надеясь услышать, что если мы выпустим фичу А, то клиент точно купит. Кастдевы — это, конечно, хорошо, но современное поколение переоценивает этот инструмент и, наоборот, недооценивает силу хардкорных продаж.

❗️Что я сделал? Я анонсировал выход своей книги в июне и попросил зрителей сделать предзаказ прямо во время выступления. Результаты поразили даже меня. Из 40-50 человек предзаказ оформило 21 и перевели деньги. Хоть это и был перформанс для выступления, я задумался… 🤔

Где жить?

В детстве я думал, что, когда вырасту, уеду жить в другую страну — потому что по телевизору часто показывали другие страны как совершенно другой мир.

В 2006 году я впервые попал в США. Это были потрясающие четыре месяца жизни в этой стране, и это действительно был другой мир. Мне так хотелось жить там, но я тогда не решился. Причина — я был никем в этой стране и видел, на что можно рассчитывать, будучи русским студентом без образования, без знания языка и культуры. Низкооплачиваемая работа, тяжелый труд и нелегальный статус — этот путь меня не привлекал. Я вернулся.

Я постоянно из разных утюгов слышал от разных людей, где и как лучше жить. И, напротив, 100 причин, почему мне не нужно жить в России. Я для себя выявил определенную формулу, где и почему я хочу жить и почему сравнивать жизнь в разных странах — это утопия.

— Начнем с того, что жить я хочу там, где я получу больше финансовой выгоды + больше самореализации. Если это будет здесь, в России, — ок. Если где-то еще — тоже ок. Пока я для себя вижу, что здесь я могу и заработать больше, и карьеру построить более яркую.

— Вторая причина — это мое окружение, друзья, родственники, наконец, семья. Это все мощнейшие мотиваторы и неотъемлемые элементы моего смысла жизни. Жить на берегу красивейшего моря, но вдали от моего окружения — не окей. Единственная причина, по которой я захочу лишиться всего этого, — это бОльшие финансовые выгоды с последующей релокацией моего ближайшего окружения.

— Еще одна причина: культурный код. Я пожил в разных странах по месяцу и более — и всегда упирался в то, что я там не свой, я не могу красиво говорить и понимать местные шутки. Я хочу чувствовать себя хозяином ситуации. Выступать на сцене, дружить с первыми лицами компаний и тд. Все это очень дорого дается, если вы не местный. Особенно, когда у вас закрыты все базовые потребности и нет мотивации проживать жизнь заново, только чтоб твой акцент не отличался от местного. Единицам удается преодолеть эти барьеры. И адаптация к обществу — не моя сильная сторона.

Как можно сравнивать страны по налогам применительно к тому, где лучше жить? Или политическую систему? Или по быстрой доставке и круглосуточной работе магазинов? Если я буду несчастен без своих близких, зачем мне этот ваш голубой океан с демократией?

🤔 Вызов

Сегодня беру интервью для «Состава» у CEO Hybrid, Димы Чеклова.

Мы знакомы, но шапочно. Правда, теперь я могу сказать, что знаком с двумя людьми, которые воплотили в жизнь американскую мечту. Мой друг Федор — в шведско-немецком исполнении, а Дмитрий — в тамбовско-международном.

Когда готовлюсь к интервью, читаю материалы и смотрю подкасты со своим будущим героем. Включил очередной ролик, слушаю и понимаю, что ведущий-то хорош! И вопросы классные — даже «Сколько ты зарабатываешь?» спросил. При этом не в иноагентском стиле, а по-деловому стильно.

Понятно, что далеко не каждый зритель «Состава» смотрел этот подкаст. Но Дима-то наверняка помнит вопросы. В общем, я написал вопросы между вопросов, пытаясь найти смыслы, спрятанные между произнесенных фраз.

Челлендж!

🔞 Падшая листва — телеграм-канал главреда Sostav: ИИ, маркетинг, пиар, (за)умные мысли

По оценкам Findmini.app, суточная аудитория Telegram Mini Apps упала в 5 раз после пика в сентябре

Помните, рассказывал, что telegram — это новая экосистема трафика благодаря мини-эппам. Однако цифры выглядят крайне печально.

Что здесь можно отметить:

— Сам telegram очень сильно пушил историю с TMA, сейчас эта активность немного снизилась.

— Предыдущая волна роста трафика была обеспечена за счет тапалок, которые быстро схлопнулись от потери у аудитории интереса.

— А судьи кто? Аналитика, которую все активно репостят, предоставлена сервисом findmini.app, которая исследует посещаемость только тех приложений, которые используют их счетчик. И одна из причин снижения аудитории — это снижение популярности этого сервиса.

Мое мнение: экосистема растет, ничего сверхпечального там не происходит. Однако я лично пока занял консервативную позицию по дальнейшему развитию проектов в этой нише — то есть не снижаем и не увеличиваем инвестиции.

Самая большая тупость в масштабировании — следовать плану!

Недавно разгребал трекинг OKR и увидел, что ряд гипотез, на которые мы возлагали большие надежды, сильно погрязли в операционке и рабочей тянучке. И, напротив, пару гипотез хорошо так стрельнули. При этом у нас есть бюджет и плановые инвестиции на полгода/год вперед.

В общем, я веду вот к чему: видя здесь и сейчас текущую картину, я начинаю пушить менеджеров, чтобы они перестраивали свои планы. Потому что у меня постоянно такое: в конце года подводишь итоги, спрашиваешь, мол, почему не бустанули тему, которая отлично шла? Если бы туда перекинули инвестиции, то наверняка еще больше бы сделали. Ответ меня всегда шокировал: «у нас был план и мы ему следовали», или «у нас же была такая-то стратегия», или «ты сам возлагал большие надежды, мы поэтому копали там».

Нет повести печальнее на свете, чем видеть, как мы порой упускаем возможности, не прикладываем достаточно усилий и в какой-то момент наблюдаем, как конкуренты обходят нас. А потом: ой, ну мы же это первые сделали 🤷

У нас высокая текучка!

В конце прошлого года мы подводили итоги, и HR-директор в своей презентации грустно сказал: у нас высокая текучка! В следующем году надо бы ее оседлать.

Моя реакция была полностью противоположной. Мы в прошлом году бахнули полуторалетний план по найму: более 200 человек! Активный рост по определению не может проходить с низкой текучкой, компания кратно увеличивается со всеми вытекающими: люди не срабатываются, где-то мы плохо онбордим, где-то нам человек не подходит и тд. Эта фаза очень хаотичная и непредсказуемая для компании.

«Как можно уменьшить текучку?» – спросил я. Далее последовал список пунктов, каждый из которых увеличивает сложность и бюджет на найм каждого нового человека. Картина получается такая: есть проблема, и вот ее решение! Эти решения более чем оправданны и логичны, но лично я не вижу проблемы. Точнее, издержки этой проблемы не превышают какой-то адекватный порог, и, возможно, нет смысла решать эту проблему, тк цена решения будет дороже.

Тут я всегда вспоминаю хрестоматийную историю, как Walmart боролся с шоплифтингом. Вбухал огромные средства в слежение и систему выявления воришек, но по факту воровство сильно не упало, а издержки на секьюрность кратно возросли!

В общем, мой лозунг такой: прежде чем решать какую-либо проблему, подумайте дважды, проблема ли это 😀

Продолжаю делиться опытом в международном бизнесе. На этот раз рассказываю про работу с партнерами-реселлерами, отсутствие product market fit, слабые ресерчи и еще 5 ошибок, которые тормозят рост.

🔥 Читайте материал на Бизнес-секретах. Там много реальных кейсов и внутрянки Hybrid.

Работают ли данные в программатике?

Десять лет назад, когда programmatic вошел в повестку для любого рекламного менеджера, основной посыл был такой: мы можем показать рекламу BMW чуваку, который бывает в Кофемании и интересуется премиальными авто, в 17 часов вечера – когда у него максимальный уровень дофамина.

Но, когда запускали рекламную кампанию на таких пользователей, оказалось, что максимальный бюджет на нее — пара тысяч. Потом еще выяснилось, что данные очень фрагментированы: нет единой системы, в которой была бы абсолютно вся информация о пользователях и их поведении в интернете.

Более того, программатик прочно осел в головах людей как реклама, основанная на поведенческих данных пользователя (я с этим никогда не был согласен).

Такая история развития программатика в России привела к тому, что часть людей уверена: данные – это булл-шит. А другая часть – что это волшебная таблетка.

Почему же многие считают, что данные не работают?

Если коротко, все дело в подходе и применении данных к изначальной задаче. Например, маркетологи берут пользовательский сегмент «интересующиеся покупкой недвижимости». Размещают на них рекламу ЖК – и не получают желаемого результата. А может, самыми эффективными пользователями для этого ЖК будут те, кто интересовался премиальными авто? Или те, кто живет в этом районе и хочет переехать? Может, целевые покупатели не читают статей про недвижку?

Но как данные все же помогают решать такие задачи? Если коротко: нужно убрать человека из всей этой цепочки рассуждений.

Анализ позитивных кейсов показывает: когда маркетологи ставят пиксель на сайт, запускают кампанию на более широкую аудиторию и позволяют рекламной платформе обучиться, эта обученная моделька «покупает» показы тем пользователям, которые с большей вероятностью перейдут на сайт рекламодателя. И среди характерных признаков профиля не обязательно будет параметр «интересовался недвижкой».

Чем больше информации про пользователя у платформы будет, тем больше ML проанализирует поведенческих паттернов.

Поэтому данные работают, если:

🔵в рекламной платформе много информации об уже проведенных кампаниях;
🔵рекламная платформа работает с большим количеством источников данных;
🔵в рекламной платформе есть ML и ИИ, которые обучены на огромном количестве данных (об этом, конечно, все на нашем рынке пиздят).

Поэтому данные сами по себе не дают желаемого перформанса. Только в сочетании с алгоритмами и большим количеством проведенных рк на разных рекламодателях можно получить результат.

Про финансовый менеджмент

В России абсолютнейший мрак в области финансового менеджмента. Если ты сам не понимаешь в финансах, то будет очень тяжело. Шансы найти «правильного» финдира, или fpna, или казначея для предпринимателя неизменно стремятся к нулю.

В России этому тупо не учат. Просто нет культуры. Финансы в малом и среднем бизнесе вырастают из бухучета со всеми вытекающими. А большой корпоративный сектор импортирует этот опыт. Все мыслят логикой 1c и строят поверх нее финансовую систему. Я лично убежден: если хотите строить финансовую систему, 1с должен быть последним в списке. 1с — это тупиковая ветвь эволюции.

Примерно 99% всех финдиров на удаленке работают в экселе и не знают, что такое баланс. Бддс и Опиу — кто, блять, придумал это? Как вообще общаться на серьезке, используя этот язык? Эльвира Родионовна, наш опиу готов? Опиу за какой месяц?

Все современные российские проги типа Финансиста и Финтабло — гибрид от 1с и русских недобухов. Финтабло, кстати, можно еще спасти, Финансист — нет. Есть ли в России софт, который бы можно было внедрить в качестве основного ПО по финансовому менеджменту? Однозначно нет. Либо я не знаю об этом.

Это лично мое мнение про индустрию финансового управления в России.

Итак, пора подвести итоги моего обучения на частного пилота.

Буквально за полтора месяца налетал 40 часов. Причём, если бы не мой график, это можно было бы сделать куда быстрее.

У меня были ночные полёты, были полёты в приборных условиях, разные условия посадки: встречный и боковой ветер.
Полёты по маршрутам: облетели Московскую область, пару раз слетали во Владимирскую.

Самые страшные ощущения — это, конечно, летать ночью и при сильном ветре. Был и первый самостоятельный полёт 😎

Научиться пилотировать самолёт, как оказалось, совсем несложно. Step-by-step приходит новый навык, формируются рефлексы.

Основная проблематика, которую я ощутил на себе — это психология. Например, ощутил на себе тоннельное мышление: это когда что-то пошло не так, как планировал, и начинаешь чрезмерно фокусироваться на одном параметре, теряя ситуационную осведомлённость. Ведь в пилотировании важно как раз обратное: держать несколько параметров в голове и строить полную картину, а также быстро переключать внимание с одного на другое. Всё это, конечно, тренируется и приходит с опытом.

На прошлой неделе сдал сразу два экзамена: контрольный полёт и теоретический тест в Росавиации. Через пару недель уже буду с PPL 😀

Но❗️Хочу отметить, что 40 часов — крайне мало, точнее, это самый минимум. Чтобы прийти к устойчивому навыку, необходимо 150–200 часов на одном типе самолёта.

Так что процесс обучения продолжаю💪
Взлёт, посадка, виражи — на остальное хуй ложи!

Недавно давал интервью в Inc. Рассказал, как у меня получилось построить компанию с выручкой $7 млн за рубежом и какие шишки я набил в процессе.

Получилась крутая статья, делюсь 🔥

Интуиция или опора на данные?

Если вы оперируете большим количеством клиентов, у вас больше сотни сотрудников, то отсутствие аналитики погубит ваш бизнес. Или вас обойдут конкуренты.

Я вижу на многих стратсессиях, что наши обсуждения идут в стиле opinion based (в американских учебниках даже есть термин для этого). Руководитель в силу своего опыта пытается доказать, что он прав. Никаких данных для опоры при этом не приводит. Еще вчера его методы работали, но, как только данные стали выходить за рамки его оперативной памяти, абсолютно вся система начала страдать. На каком направлении сфокусироваться, как понять драйверы роста? То, что я вижу постоянно: руководитель упускает из виду важные детали и инсайты.

Наверняка вы помните ситуацию: когда вы начинаете любое дело, то много проводите в исследованиях и первые один-два месяца работы максимально эффективные. Но потом вам накидывают все больше и больше дел, и вы в какой-то момент коллапсируете от собственной неэффективности. Примерно так же выглядит управление большой компанией или отделом. И если не иметь систему аналитики перед глазами, то ваша эффективность как менеджера стремится к нулю.

Здесь я опишу подходы к построению data-driven менеджменту (и у этого подхода в американских учебниках тоже есть название):

➡️Сегментирование

Все записи в данных должны маркироваться по различным параметрам, чтобы затем на их основе создавать сегменты. Звучит как база, но задача — не просто технически разделить клиентскую базу, а найти такие признаки, по которым можно сгруппировать данные, чтобы эффективно управлять ими. Например, вы можете под каждый сегмент сформировать выделенную команду клиентского сервиса или сфокусировать маркетинговые активности только на определенный сегмент.

➡️Трекшн

Каждый сегмент необходимо трекать, как если бы это была отдельная компания. Самая распространенная ситуация в нашей компании, когда в среднем продажи растут, но рост по одному сегменту компенсирует падение продаж в другом. И я часто у своих же коллег вижу, что сегментирование есть, а трекшена по каждому сегменту нет. Трекшн может быть простым дашбордом с помесячным графиком продаж по каждому сегменту. Менеджеру за 1 секунду стоит взглянуть на графики, чтобы понять, насколько эффективно работают отдел или отделы по каждому сегменту.

Трекшн является еще и основным инструментом выявления драйверов роста. Вы просто смотрите, какой из сегментов растет быстрее. Туда и вваливаете больше усилий.

Я пишу и думаю, что звучит это все максимально банально: London is the capital.. Однако в моей личной практике оказывается все не так: люди копают лопатой изо-дня в день, но логика очень часто теряется.

➡️ Культура прозрачности

Принцип управления на основе данных требует от каждого члена команды во всех своих обсуждениях апеллировать только к данным, а значит, и процессы все должны быть открытыми и доступными всем. Например, вы делаете эксперимент по лидогенерации: каждый тест должен быть описан и данные по нему сохранены для других членов команды. Опять же, в моей практике было много раз, когда менеджер говорил мне: «я протестировал». А когда я спрашивал, как именно тестировали, выяснялось, что тест был невалидным. Я вспоминаю, как 10 лет назад мы выкидывали гипотезы в урну, только лишь потому, что тестировали неправильно или опирались на мнение.

Культура прозрачности требует от каждого члена команды принять тот факт, что любой человек из компании может обратиться к твоим данным, перепроверить их или апеллировать к ним во время дискуссий. И это делается не для того, чтобы навредить человеку, наоборот — помочь увидеть серые зоны и увеличить перформанс специалиста.

Самые опасные люди в вашей компании — это black box’ы. Они приносят результат, но не раскрывают данных о своей деятельности, да и сами они действуют интуитивно. Но рано или поздно любая интуиция заканчивается.

Всего три простых принципа по управлению на основе данных, но попробуйте их внедрить, и вы обнаружите много интересного о своей компании и коллегах 🙈

Дайджест постов

Систематизировал самое полезное в этом канале — про управление бизнесом и людьми, внутрянку Hybrid и рынок интернет-рекламы в России и за рубежом. А еще немного про себя, триатлон и полеты)

Про менеджмент и команду

— Почему тщательный выбор сотрудников — это иногда про@б времени
— Как мы в Hybrid проводим онбординг и зачем нам при этом корп.психолог
— Словарь для стратсессий с командой
— Почему умение увольнять — одно из ключевых для руководителя
— Как корпоративная культура в моей компании формируется без меня
— Как мы в Hybrid решаем проблему кадрового голода
— Что характеризует топ-менеджера
— У нас высокая текучка: почему это не проблема
— Про финансовый менеджмент

Про управление бизнес-процессами

— Почему нельзя делегировать все и иногда нужно самим работать ручками
— Что такое матричная система управления: часть 1 и часть 2
— Инструменты для автоматизации процессов, которые заменяют команду разработчиков
— Как мы в Hybrid управляем продажами
— Главное правило масштабирования бизнеса
— Как запускать новые продукты в компании: часть 1 и часть 2
— Почему я не люблю кастдевы
— Что вы не знаете о MVP
— Как повышать конверсию в подписание контракта
— Самая большая тупость в масштабировании
— Интуиция или опора на данные?

Про Hybrid

— Что такое Hybrid и чем мы вообще занимаемся
— Наши ключевые продукты
— Что делаем мы, чего не умеют другие
— Экскурсия по нашему московскому офису
— Как мы успешно вышли рынок Индии в разгар ковида
— Какие шишки мы набили, когда пытались выйти во Вьетнам
— Как мы сделали лучшую клиентскую конфу
— Как мы инвестируем в adtech-проекты
— Как мы сделали свою школу adtech-спецов

Про рынок AdTech

— Что происходит с рынком программатика в России и в Индии
— От чего зависит 80% успеха медийной рекламы и при чем тут Hybrid
— Самая большая боль при запуске рекламных кампаний
— Свежее исследование о рынке диджитал-рекламы в Индии

Про личное

— IT-регата 2024, или как мы чуть не озверели и выиграли
— Почему триатлон не помогает бизнесу и за что тогда бизнесмены его любят
— Почему я решил купить личный самолет
— Как стать пилотом
— Почему для меня важно развивать предпринимательство в родном регионе
— По каким принципам я выбираю страну для жизни
— Итоги моего обучения на частного пилота