Как и обещал в предыдущем посте, делюсь способами не зафакапить запуск нового продукта внутри компании

➡️ Появление нового руководителя или CEO нового направления

Конструкция выглядит так себе: у нас есть уже существующая команда, которая пилит новый проект, потом мы нанимаем нового CEO и говорим, что он будет теперь отвечать за вывод проекта на рынок. Как правило, на старте все крутят пальцем у виска: нах нам еще кто-то, если мы можем сами все сделать. Но после нескольких провалов команда не сопротивляется. Также мы используем горизонтальную модель управления, тк зачастую отдельной команды у нового CEO нет.

Со временем, как только результаты показывают, что запуск успешен и есть повторяемые значимые продажи, мы начинаем инвестировать в отдельную команду, которая далее будет развивать и поддерживать новый продукт.

➡️ Еще один способ — нанять CBDO

Очень часто новые запуски тормозятся из-за особенностей отдела продаж, где есть уже устоявшиеся KPI, планы по существующим продуктам и тд. Будем откровенны: селзам невыгодно продавать MVP, где и циклы сделок могут быть больше, чеки другие, да и продукт на первых порах может иметь косяки.

Задача CBDO в данном случае — убирать все затыки внутри отдела продаж, работая даже с теми же селзами. И главное — фокус: держать его на новом проекте и искать все новые инсайты.  

Вот пример из нашей практики. После ухода иностранных компаний с рынка мы занялись разработкой одного интересного и перспективного проекта. И через год после запуска MVP мы практически не увеличили наши продажи. Когда начали разбирать причины, я увидел, что мы постоянно тестировали его на одних и тех же клиентах, где продукт не дотягивал до их бенчмарков. А селзы как один заявляли, что если продукт не работает, то зачем его пытаться продавать другим. Конечно, наняв выделенного CBDO, мы поставили задачу сфокусироваться на поиске тех клиентов, чьи потребности наша текущая сборка продукта полностью удовлетворяла бы.

Когда я запускал компанию, то не думал о том, что каким-то клиентам продукт не нужен. Мы тупо перебирали весь рынок в поисках тех клиентов, кому он точно подходит и пытались развивать в первую очередь для них все последующие модификации. А уже потом, когда денег становилось больше, мы инвестировали в более сложных клиентов.

Вывод простой: запуская новые продукты, надо осознавать, с какими явлениями вы столкнетесь, если этот продукт будет запускать действующая команда. И даже если в целях разумной экономии так происходит — надо быть готовым к тому, что рано или поздно вам потребуется передать поддержку и развитие нового продукта новой команде.