CustDev Laboratory

256. Ценность в зависимости от ситуации: важное ограничение JTBD и AJTBD

При проведении интервью по JTBD очень часто допускают ошибку: спрашивают про работу без контекста. «Что ты делаешь, когда покупаешь продукты?» — вопрос слишком общий.

Ценность продукта и сама работа зависят от ситуации. Покупать продукты вечером после работы и покупать продукты, когда голоден и очень хочешь есть, — это разные работы. В первом случае человек может спокойно сравнивать цены, выбирать новое, планировать меню на неделю. Во втором — нужно быстро утолить голод, критерии выбора другие, конкуренты другие (доставка, кафе, снек из автомата). Одна и та же категория «продукты», но разные ситуации, разные работы.

Если в интервью не уточнять контекст — когда, где, при каких обстоятельствах человек оказался в этой ситуации, — мы получаем размытую «работу» и теряем то, ради чего вообще нужен JTBD: понимание, какую конкретную прогрессию клиент пытается достичь и что его толкает к действию именно сейчас. Без ситуации ценность продукта не определишь.

В сухом остатке: при интервью по JTBD нельзя спрашивать про работу без контекста; одна и та же категория в разных ситуациях — разные работы; контекст (когда, где, при каких обстоятельствах) нужно выяснять каждый раз.

#jtbd@custdevlab #customerinterview@custdevlab #контекст@custdevlab

255. Четыре критерия экспресс-оценки стартапа

При оценке стартапа на ранней можно опираться на четыре критерия. Они позволяют быстро оценить перспективы стартапа без глубокого погружения в детали продукта или технологии. Когда-то мы уже писали про три критерия, но переосмысление действительности позволяет добавить еще один, критически важный.

1. Размер целевой аудитории
Размер той части рынка, которая реально может стать клиентами. Большая аудитория сама по себе не гарантирует успех, но она создает пространство для роста. Если целевая аудитория слишком узкая, стартап может столкнуться с ограничениями масштабирования уже на ранних этапах.
Важно понимать разницу между общей аудиторией рынка и той ее частью, которая соответствует целевому сегменту. Например, рынок всех людей, которые пользуются смартфонами, и рынок людей, которые готовы платить за конкретное приложение для управления финансами — это разные по размеру аудитории.

2. «Стоимость» и легкость доступа к аудитории
Это не только финансовые затраты на привлечение клиента (CAC), но и сложность самого процесса поиска ЦА. Если аудиторию сложно найти, если нет понятных каналов коммуникации, если требуется много времени и ресурсов на установление контакта, то даже при большом размере аудитории стартап столкнется с проблемами роста.
Легкость доступа означает, что есть понятные способы донести продукт до целевой аудитории, и эти способы не требуют экстремальных затрат. Если аудитория — это узкоспециализированные эксперты, которых сложно найти и с которыми сложно установить контакт, то стоимость привлечения будет высокой, даже если размер аудитории достаточен.

3. Частота потребления и средний чек
Это определяет unit-экономику стартапа. Если продукт используется редко, а средний чек низкий, то даже при успешном привлечении клиентов стартап может не достичь прибыльности. Высокая частота потребления компенсирует низкий средний чек, а высокий средний чек может компенсировать низкую частоту. Но если оба показателя низкие, бизнес-модель становится неустойчивой.
Важно понимать, что частота потребления связана не только с типом продукта, но и с тем, насколько продукт встраивается в привычную модель поведения пользователя. Продукт, который используется ежедневно, но стоит 100 рублей, может быть более выгодным, чем продукт, который используется раз в год, но стоит 10 000 рублей, если учитывать затраты на привлечение и удержание клиента.

4. Изменение привычной модели поведения
Это самый сложный для оценки критерий, но он критически важен. Если продукт требует от пользователя кардинального изменения привычек, вероятность его принятия резко снижается. Пользователи сопротивляются изменениям, особенно если они затрагивают устоявшиеся паттерны поведения. Чем меньше изменений требуется, тем выше шанс на успешное внедрение продукта.
Но если изменения необходимы, важно понимать, есть ли у пользователей достаточная мотивация для их принятия. Например, переход с наличных на бесконтактную оплату требовал изменения привычки доставать кошелек, но мотивация была высокой — скорость и удобство. А вот переход на новый мессенджер, когда все контакты уже в другом, требует больших изменений и часто встречает сопротивление.

Четыре критерия взаимосвязаны. Например, если продукт требует значительного изменения поведения, но при этом частота потребления высокая, а средний чек достаточный, то стартап может преодолеть барьер принятия. Или если доступ к аудитории сложный и дорогой, но размер аудитории огромный, а частота потребления высокая, то инвестиции в привлечение могут окупиться. Слабость по одному критерию может быть компенсирована силой по другим, но критическая слабость по нескольким критериям одновременно делает стартап высокорискованным.

В сухом остатке: четыре критерия взаимосвязаны, и слабость по одному может быть компенсирована силой по другим, но критическая слабость по нескольким критериям одновременно делает стартап высокорискованным.

#стартап@custdevlab #оценка@custdevlab #unitэкономика@custdevlab

254. Когда возражения не ведут к core job: кейс конструктора приложений Inflow Business

Продукт Inflow Business — конструктор, в котором пользователь сам собирает мобильное приложение и выгружает его в стор. Создание приложения с нуля это сложно, дорого и требует специальных знаний. Делать сайты через конструкор пользователи привыкли, а вот делать приложения через конструктор пока непривычное поведение.

Продажи подобного продукта, как и аналогичных, не происходят гладко и быстро. Изучение возражений обычно приводит к подобным ответам:
— Пришлите демо или примеры
— А вы можете собрать за нас?
— Позже разберёмся, сейчас не до этого

После доработок продукта, и добавления новых «фич» возражения менялись, но проблема оставалась прежней: интерес есть, а до целевых действия не доходит.

С точки зрения LXM модели проблема возникала на этапе активного поиска и принятия решения. На B2B рынке люди склонны увиливать, говоря о причинах, почему им не подходит продукт, вместо того чтобы говорить о реальных барьерах. Иногда это связано с боязнью показать свою некомпетентность как профессионала.

Продукт в итоге перешел к гарантиям результата. У пользователя есть страх, что не получится самостоятельно собрать нужное приложение. Этот страх нужно гарантированно преодолеть: «мы обещаем, что у тебя точно получится».

В итоге, вместо «отправим демо» стали давать демо-доступ, где человек собирает приложение сам. Добавили сценарий «первый каркас приложения за один заход», а для преодоления всех контекстных запросов подключили личного менеджера в боте. В итоге у пользователя появилась понятная точка опоры: он не «смотрит сервис», а пробует и получает результат, после чего решение о продолжении принимается гораздо проще.

В сухом остатке: когда возражения не ведут к core job, нужно переходить к гарантиям результата; на B2B рынке важно обеспечивать преодоление страха «не получится» через конкретные решения, которые показывают: точно получится, вот как.

#кейс@custdevlab #jtbd@custdevlab #b2b@custdevlab

253. Побочные метрики продукта

Когда продукт запускается на рынок, не стоит ожидать, что все будет идеально. Говоря языком продуктового управления: если есть целевые метрики, не нужно убирать из ожидания (и результата) «побочные» метрики.

Для иллюстрации этого эффекта обратимся к сериалу «Тед Лассо». В одной из серий Тед Лассо и его помощник-тренер сделали ящик для сбора обратной связи от команды (речь про футбол).

Большая часть собранной информции — шлак и ругань в адрес нового руководства клуба. Среди 80-90% шлака будет 20-10% дельного. Это и есть нормально. Особенно для метрик обратной связи.

Важно не упустить это дельное, а 80-90% шлака это базовый минимум того, как продукт работает.

В классических продуктах это работает похожим образом. Если ввести определенную функцию и ожидать от нее определенного эффекта (результата), то этот целевой результат будет «скрыт» среди множества других «побочных» результатов. Со временем, процент побочного будет уменьшаться, а, возможно, совсем сведется к нулю. Это тоже нормально.

В сухом остатке: если мы планируем продукт или функцию продукта, помимо целевого результата от него нужно ожидать и побочные.

#интересное@custdevlab #результативность@custdevlab

252. Product/Market Fit: Ловушка «Золотые наручники»

В прошлом посте мы писали про «Дырявое ведро» — ситуацию, когда по опросам пользователи будут переживать, если продукт исчезнет, но удержание при этом низкое.

Можно получить другие противоречащие друг другу результаты: при высоком удержании клиентов (Retention) — низкая удовлетворенность. Такая ситуаия назыается «Золотые наручники».

Люди пользуются продуктом, удержание есть, но продукт им не нравится. Они продолжают использовать его не потому, что он хороший, а потому что альтернатив нет, или их обязали использовать его (B2B-продукт или государственный сервис без альтернативы).

Получается, что продукт прикован к пользователям, которые недовольны, но вынуждены оставаться из-за отсутствия других вариантов. Как только появится возможность переключиться на альтернативу с лучшим пользовательским опытом, это скорее всего произойдет.

Три признака «золотых наручников»:

1. Удержание высокое, но удовлетворенность низкая
Пользователи остаются, retention хороший, но при этом они недовольны продуктом. Они используют его не по желанию, а по необходимости. Нет альтернативных решений на рынке, которые могли бы заменить продукт.

2. Низкие оценки продукта
Метрики удовлетворенности (NPS, CSAT, CES) низкие или отрицательные. Пользователи жалуются на продукт, критикуют его, но продолжают использовать. Они вынуждены мириться с недостатками, потому что других вариантов нет.

3. Отсутствие альтернатив на рынке или неконкурентное доминирование решения
На рынке нет конкурентов или альтернативных решений, которые могли бы выполнить ту же работу на тех же условиях. Пользователи заперты в продукте не из-за его качества, а из-за монопольного положения или отсутствия выбора.

В сухом остатке: cитуация «Золотые наручники» возникает, когда удержание высокое, но пользователям не нравится продукт; они остаются только потому, что альтернатив нет, как только они появятся — пользователи переключатся на другой продукт (при отсутствии барьеров).

#retention@custdevlab #nps@custdevlab #pmf@custdevlab

251. Product/Market Fit: Ловушка «Дырявое ведро» (Leaky Bucket)

Используя разные методики анализа PMF можно получить противоречащие друг другу результаты. Например, при высоком показателе по тесту Эллиса (>40% ответили, что будут очень разочарованы), но при низком удержании клиентов (Retention) появляется ситуация «Дырявое ведро».

Продукт несет высокую ценность, но имеет критические дефекты в реализации или пользовательском опыте (UX).

Получается, что мы привлекаем пользователей, а они уходят быстрее, чем окупается стоимость их привлечения (CPUser и CAC).

Три признака «дырявого ведра»:

1. Retention падает
Пользователи приходят, но быстро уходят. Растет количество регистраций, а платящих пользователей больше не становится.

2. LTV меньше CAC
Деньги в привлечение одного пользователя вкладываются, а обратно возвращается меньше, чем было потрачено. Юнит-экономика на пользователе не сходится, т.е. уходит в минус.

3. Онбординг не рассказывает о ценности
Пользователь регистрируется, но не понимает, зачем ему продукт. Нет момента осознания ценности в первые минуты использования (TTV слишком большой). Онбординг показывает основные функции, но не показывает ценность, которую получит пользователь.

В сухом остатке: Ситуация «Дырявое ведро» возникает, когда тест Эллиса показал высокий уровень, но удержание пользователей низкое на долгой дистанции и LTV < CAC.

#retention@custdevlab #метрики@custdevlab

#юмор@custdevlab

250. Недостаток продукта как его особенность

Некоторые параметры продукта не сразу получается сделать такими, какими их ожидают клиенты. Например, у нас сервис доставки пельменей по подписке. Пельмени «лепят» бабушки и мамы в декрете. Это вызывает много вопросов: санитарные нормы при производстве; что за сырье используют, где гарантии качества...

Например, персонаж Йода во вселенной «Звездные войны» говорит нарочито странно. Это сделано, чтобы к нему прислушивались, ведь он главный философ фильма. «Недостаток» (или особенность) персонажа — это его главная фишка. Если бы Йода говорил грамматически правильно, то так внимательно его не слушали и на цитаты не разбирали.

Недостаток продукта может быть максимально гипертрофирован.

Вернемся к подписке на пельмени. Мы не станем (пока) заказывать пельмени на производстве, ведь это изменит изначальную идею продукта и повлияет на бизнес-модель. Поэтому нарочно позиционируем продукт как пельмени, которые лепят бабушки. И каждый раз вам будут привозить разные пельмени, потому что бабушек много и они лепят по настроению, а не на заказ. Отсюда идея именно с подпиской: каждый раз сюрприз от какой бабушки пельмени привезут сегодня.

В сухом остатке: недостаток продукта может быть основой его позиционирования.

#позиционирование@custdevlab

249. Реальная и воспринимаемая метрики: Яндекс.Лавка

Мы уже писали про восприятие метрик и их реальные значения. Мы уже писали про управление ожиданием (тут и тут).

На практике с помощью управления ожиданиями можно исправлять негативное отношение к компании или продукту.

Например, Яндекс в службах доставки (Лавка, Еда) иногда намерено завышает время ожидания. При заказе говорит: доставим за 30 минут. Далее говорит: извините, доставим за 50 минут. А по итогу привозит за 35 (все цифры условные).

Зачем так делать?
Если привезти просто за 35 минут, если обещали за 30, то будет разочарование и, возможно, негативные эмоции.

Если привезти за 35, когда обещали 50, да еще и подсветить это: Привезли на 15 минут раньше! Эмоции скорее будут положительные. Не так важно, что сначала они были отрицательными, ведь в соответствии с правилом последнего впечатления важнее последние эмоции.

Тем самым формируется иллюзия быстрой доставки, даже когда она такой не является.

В сухом остатке: даже если заявленную метрику продукта продукта не получается выполнить, можно искусственно управлять ожиданием через намеренное завышение параметра с последующим перевыполнением (привезли быстрее на 15 минут!)

#управлениеожиданием@custdevlab

248. Научите пользователя: пример как основа обучения

Для пользования продуктом есть барьеры. Некоторые барьеры можно преодолеть через онбординг. Другие — через обучение (курсы или что-то подобное). Онбординг по сути — частный случай обучения.

Как преодолевали барьеры раньше.

В 1937 году владелец сети супермаркетов Силван Голдман году заметил, что люди покупают столько товаров, сколько могут унести в руках. Гипотеза нового продукта была в том, чтобы сделать тележку на колесах. Чем больше покупатель сможет «носить» (возить), тем больше будет средний чек.

Покупатели не торопились использовать новую фичу: женщины не хотели катать еще и по магазину нечто, напоминающее детскую коляску, а мужчинам «коляска» казалась слишком женской.

Как решить проблему
Наняли подставных покупателей, чтобы они ходили по магазину и клали продукты с полок в тележку. Таким образом демонстрировался механизм работы «фичи» в действии.

Не всегда можно демонстрировать как это работает таким простым способом — через подставных пользователей.

Например, когда ВкусВилл открывал свои первый магазины, со временем стало понятно, что не все посетители разбираются в концепции и сути формата. ВкусВилл поставил корзинки двух цветов. Один означал, что не нужно подходить к покупателю и тревожить его вопросами. Второй цвет напротив, был призывом для сотрудников подойти и объяснить как все устроено.

В сухом остатке: обучение — основа знакомства с продуктом; обучение может быть показано через пример другого пользователя.

#интересное@custdevlab #онбординг@custdevlab #обучениепотребителя@custdevlab

247. Модель «знания как айсберг»

Знания в предметной области можно представить как айсберг: вершина над водой — это малая часть айсберга, видимая со стороны. На основании верхушки можно оценивать айсберг.

То, что под водой — знания скрытые от внешнего взгляда, но именно в них состоит истинная ценность (масса, объем).

Знания в любой области похожи на модель айсберга. Есть что-то «над водой». По этим знаниям оценивается компетенции специалиста, например.

Для полной оценки важно не столько, что над водой, сколько то, что под водой. Для этого потребуется дополнительный инструментарий (как нырнуть в воду, чтобы рассмотреть подводную часть айсберга).

Например, custdev-специалист. На поверхности будут знания вроде «проблемные и решенческие вопросы», «правило пяти почему» и прочие.

Но настоящая (подводная) ценность этого специалиста в том, как он адаптируется к ответам респондента, как сводит цепочки ответов вместе и в процессе интервью понимает какое влияние на продукт оказывают ответы респондента.

В сухом остатке: знания похожи на айсберг; основная ценность знаний в предметной области в его подводной части, а не надводной, то, что не видно без специальных инструментов и экспертного мнения.

#интересное@custdevlab

246. Парадокс «рынок обуви в Африке»

Если в некоторой Африканской стране бОльшая часть населения не носит обувь, то это означает:

1️⃣ Рынок огромный и мы сможем продавать им много обуви
2️⃣ Рынка нет, и обувь там не продать, возможно она не нужна

Вопрос очень хороший. Он близок к парадоксу «Чесалка для спины», но более глубокий.

Скорее всего, ответ 2️⃣. Поэтому смотреть на рынок «со стороны» недостаточно, нужно проводить custdev-процедуры.

В сухом остатке: если продукта на определенном рынке нет, это не означает, что его все будут покупать, скорее всего, его покупать не станут; узнать причину можно именно на основе custdev-процедур.

#интересное@custdevlab

245. Когда аудитория это продукт

В некоторых ситуациях продукт — это аудитория. Например, блогер с 1 млн подписчиков. Источник дохода это монетизация через охват аудитории, а также через продажу товаров этой аудитории.

Бывают два подхода:

1. Набрать аудиторию и придумывать товары для нее. Или продукты для конвертации аудитории в деньги

2. Придумать продукт и набирать аудиторию под продукт

Первый подход предпочтительнее, главное, дешево (или бесплатно) набрать аудиторию. Еще лучше, если частотность пользования продуктом высокая.

С точки зрения продуктового подхода это не очень прозрачная история. Как зарабатывать? Где деньги? Что продавать? Где unit для масштабирования?

Пример: приложение с расписанием Кампус. Продуктом пользуются сотни тысяч студентов. Ценность для них — удобный способ смотреть расписание. Частотность у активных пользователей зашкаливает (по несколько раз в день заходят в приложение).

Получается, есть много аудитории с высокой частотностью посещения приложения.

Как ее монетизировать?

В сухом остатке: иногда мы бесплатно накапливаем аудиторию, чтобы потом придумать, какой продукт ей предложить за деньги.

#кейс@custdevlab

244. Лучше разговаривать с тем, кого не знаешь

Для customer interview лучше подходят респонденты, с которыми интервьюер не знаком совсем или знаком очень мало.

Когда интервьюер разговаривает с друзьями или хорошими знакомыми, знания о них будут искажать всю информацию: как вопросы, которые будут задачать, так и интерпретировать ответы при обработке результатов.

Например: респондент говорит в интервью, что первый и один из важных критериев переключения на новую модель поведения (привычки питания) — высокая стоимость доставки продуктов.

Интервьюер/исследователь в итоге говорит, что это не важный фактор и вообще не главное при смене модели поведения. Почему? Потому что «я давно знаю этого человека, это не так»...

Читаем стенограмму интервью — видим другую историю. В отчете подобного вывода, конечно нет. А фактор смены модели (событие перехода) это очень важный фактор для продукта!

В сухом остатке: не следует проводить интервью со знакомыми и друзьями; знания и прошлый опыт о них сильно влияют на выводы.

#customerinterview@custdevlab #interview@custdevlab #полезное@custdevlab

P.S. Кстати, это было выявлено благодяря аудиту качества проведенного исследования. Если вам нужен аудит по уже проведенному исследованию — пишите в сообщения сообщества.

243. Разговариваем про человека, а не про продукт

Во время customer interview важно справшиать про личный опыт человека, а не его размышления на счет исследуемого продукта.

Особенно это важно на рынке B2B, потому что там интервью часто берут у эксперта в своей области. А эксперт очень хочет "отгрузить" экспертизу.

Пример:

В разговоре с представителем B2B в компании о сервисе поиска работников беседа ушла в сторону обсуждения преимуществ продукта; респондент расхваливал идею продукта, объяснял, что он всем будет нужен и очень востребован.

Но когда ему был задан прямой вопрос: а ты сам будешь пользоваться? Ответ был сначала неоднозначным (и да, и нет), а потом стал отрицательным...

Когда спрашивают про твой собственный опыт и про твои намерения, и респондент начинает представлять в голове, сколько затрат на это нужно, ответ из положительного превращается в отрицательный.

В сухом остатке: во время интервью фокус обсуждения должен быть на пользователе и его опыте и его намерениях, а не на продукте и его преимуществах или недостатках.

#customerinterview@custdevlab #interview@custdevlab #полезное@custdevlab

242. Custdev это не разовая задача, это функция

Custdev — это подход к разработке продукта и построению компании вокруг решения проблемы потребителя, а не просто интервьюирование пользователей.

Проблема в том, что просто начать изучать потребителей о чем-то не получится, слишком много вариантов развития. Поэтому обычно мы начинаем с какой-то идеи продукта и отрабатываем ее на проблемных и решенческих вопросов.

Но важно понять и принять: custdev это задача, которую нужно выполнить и сделать вывод. Это постоянная функция, которую мы проводим с каждым новым клиентом, потенциальным клиентов и всеми, кого сможем "достать".

Нельзя просто провести 20 интервью и успокоиться. Нужно делать это постоянно. Тогда вы будете иметь регулярный источник информации для принятия правильных решений по продукту, особенно если речь про проблемные вопросы.

В сухом остатке: custdev это не про 20 интервью, это про образ мышления основателя или владельца продукта.

#интересное@custdevlab

241. CJM и LXM: в чем отличие

CJM это карта сокровищ. Понятный путь куда идти, где свернуть, где копать. Ничего лишнего, только цель и необходимое количество подробностей. Итог (клад) — покупка и использование вашего продукта.

LXM это карта местности. Подробное описание ландшафта и объяснение принципов, по которым можно определить, где зарыты сокровища (много кладов).

LXM может не содержать конкретное место, где зарыт конкретный клад, но зато даст понять, где в принципе клады могут быть зарыты. Много кладов.

В сухом остатке: LXM более подробная карта местности (поведения потребителя), чем CJM.

#cjm@custdevlab #lxm@custdevlab

240. Custdev нужен не чтобы делать, а чтобы не делать

Custdev и результаты этих процедур нужны, чтобы понять, что не нужно делать.

Мы стараемся отсечь то, что не даст результата, то есть то, что не будет решать проблему потребителя.

В сухом остатке: главное, понять, что мы не делаем, а потом — что делаем.

#интересное@custdevlab

239. Технология изготовления влияет на то, как продукт выглядит

То, как продукт сделан, определяет его форму. Например, почти вся посуда круглая, потому что ее изготавливали на гончарном круге. Круг крутится, посуда получается круглой.

У книг есть поля, чтобы черви и другие паразиты во время длительного хранения книг в библиотеках не успели съесть ценное содержимое, а обгрызание страницы без текста не так страшно для основной (ключевой) функции — передача информации.

На часах цифры показывают часы, потому что изначально была только часовая стрелка, без минутной. Так было технически проще сделать. Секундные стрелки тогда даже обсуждались. А солнечные часы вообще не умели показывать каждый час одинаковым, ведь длина светового дня каждый день разная.

В компьютерных играх есть механика протискивания, когда герой медленно проходит через ящики или в еле открываемую дверь. Нужно это для того, чтобы старые компьютеры успевали прогрузить мир вокруг, а сам геймплей от этого сильно лучше не становится.

Фонтаны на улицах больших городов нужны были не столько для красоты, сколько для водопоя лошадей. Поэтому раньше их было много, сейчас, так как фонтаны выполняют другую работу, требования к ним изменились.

То, как сделан custdev влияет на его результат. Некоторые механики проведения были такими в связи с развитием технологий на момент их изобретения. Не обязательно применять их именно в том же виде сегодня, когда у нас есть новые технологии и возможности.

В сухом остатке: методика custdev не всегда оптимальна для текущих условий; следует помнить об ограничениях, которые были на момент изобретения методики.

#методика@custdevlab #интересное@custdevlab

238. Сегментация Шона Эллиса для определния PMF

В custdev-гайдах иногда рекомендуют задавать вопрос «Что вы будете делать, если наш/мой продукт с рынка уйдет?» Отношение собственников к этому вопросу неоднозначное. Обычно говорят, что вопрос плохой, потому что человек, услышав его, будет думать, что у меня все плохо и я скоро закроюсь...

На самом деле нет.

Во-первых, мы можем получить «Вариант №2» в голове нашего пользователя. Это всегда важно и интересно.

Во-вторых, существует сегментация клиентов Шона Эллиса. Для существующего продукта по ответам на вопрос: «Насколько сильно вы будете разочарованы, если мой продукт перестанет существовать?»

Считается, что если более 40% текущих клиентов будут сильно разочарованы, в случае, если продукт перестанет существовать, то у этого продукта есть PMF [Product Market Fit].

В сухом остатке: как определить PMF для существующего продукта — спросить «насколько вильно Вы будете разочарованы, если продукт перестанет существовать?»

#вопросы@custdevlab