Заметки топ-менеджера

Стратегические императивы

Многие компании используют принципы BHAG и OKR для объединения команд вокруг большой дерзкой цели: определяют как каждое подразделение может внести вклад в общую цель и что будет являться ключевым результатом. Самое интересное начинается потом - какую стратегию и тактику выбрать и вот здесь нам помогут «стратегические императивы».

Бытует мнение, что «сверх-идея» уже настолько сильный мотиватор, что ее достаточно, а стратегия приложится сама собой и далее тактика и реализация катком пройдутся по конкурентам. Однако, прежде чем выбирать стратегию, важно определить критические неоспоримые факторы - императивы, которые являются настолько очевидными для всех, что невыполнение их условий ставит под риск реализацию любой идеи.

Например, ваш BHAG - покорить горную вершину, далее вы приступаете к выработке стратегии - по какому маршруту осуществить восхождение, выбор команд и гида, в какое время года осуществить восхождение и так далее. Однако, вне зависимости от стратегии есть непреложные императивы - факторы, которые будут ключевым условием восхождения. Это может быть - ваша физическая форма, финансы, снаряжение и сильный гид. Эти императивы являются стратегическими условиями, не выполнив которые, любая стратегия вашего восхождения на вершину рискует стать провальной.

Давайте рассмотрим ту же последовательность для бизнеса:

1. Выбираем BHAG - большую цель на следующие 5-7 лет
2. Определяем 4-5 стратегических императивов, без которых невозможно выполнить BHAG
3. Разрабатываем стратегию для достижения BHAG
4. На базе стратегии составляем OKR - на 1-3 года для команды топ-менеджмента
5. Каскадируем OKR для руководителей направлений на 12 месяцев
6. Фиксируем квартальные, месячные, недельные KPI на основе OKR для команды и сотрудников

Почему определение императивов и разработка стратегии осуществляется до OKR? Дело в том, что бизнес существует не в вакууме, а в конкурентной среде, где ваша стратегия разрабатывается с учетом действий и возможностей конкурентов, OKRы - же идут следом «оцифровывая» вашу стратегию в набор конкретных целей и измеримые показатели. Иначе говоря, стратегия - выступает «родителем» OKR - которые рождаются в результате выбора стратегии.

В примере восхождения на вершину, представим что ваша цель оказаться на вершине раньше конкурентов. Одним из стратегических императивов будет бюджет, а вашей стратегией может стать подъем на вершину на вертолете. Тогда ваш OKR станет выбор надежного вертолета по приемлемой цене и срок выполнения полета.

Выработка стратегий - отдельный вид науки и искусства, однако есть ряд типичных стратегических императивов - применимых для большинства:

#1 Люди
По определению BHAG практически невозможен без инвестиций в людей: поиск новых специалистов, профессиональное развитие существующей команды, культура и ценности - влияющие на мотивацию и командную работу. Данный императив означает - что это обязательное условие для успеха бизнеса, а значит стратегия должна включить в себя направление HR и все что с этим связано.

#2 Инновации
Для многих технологических компаний - это аксиома для успеха в конкурентной борьбе. Скорость выхода на рынок новых технологий и решений, патенты на эти технологии, технологический отрыв от конкурентов - закладывает важный фундамент в стратегии.

#3 Клиенто-центричность
Данный императив с одной стороны ориентирует компанию на заказчиков и рынок, с другой уравновешивает предыдущий - требуя чтобы инновации были качественные и работали надежно. Как элемент стратегии это проявляется в OKR где результатом будет показатель NPS (Net Promoter Score).

#4 Работа с данными
Еще один императив без которого ни один большой бизнес не сможет принимать информированные решения, которые влияют и на стратегию и на тактику. Упрощенно это инвестиции в CRM, BI и отделы аналитики, которые являются «приборной панелью» менеджмента.

Сам принцип "стратегических императивов" применим не только к стратегиям на 3-5 лет, но и в проектном менеджменте, где также полезно определить ключевые неоспоримые факторы успеха.

#стратегия #BHAG #OKR #менеджмент

Метод «Зеленые флажки и красные лампочки»

Как говаривал Энди Гроув - «выживают только параноики», но как сочетать роль лидера (мотиватора, инноватора и мультипликатора) и роль параноика-ревизора?

Как одновременно строить отношения в команде на принципах доверия, но при этом использовать принцип Доктора Хауса «Все люди врут» в виде здоровой паранойи?

Мой метод я называю «зеленые флажки и красные лампочки» и он далеко не нов. Идея состоит в том, что система управления разделяется на два направления:

Зеленые флажки

Это ваши «мотивационно-достигаторские» артефакты:

1. BHAG - цель на 5 лет
2. OKRы - цели на 1-3 года
3. MBO & KPI - цели на месяц-квартал-год

От большого к малому - мы мотивируем команду двигаться в сторону «зеленых флажков», являющихся ориентиром нужных нам результатов и достижений. Именно на эту область, по правилу Парето, необходимо тратить минимум 80% своего времени, а для кратно растущего бизнеса и все 90%. Если у каждого топ-менеджера, и далее по цепочке директоров и менеджеров среднего звена - есть набор своих «зеленых флажков», резонирующих с их мотивацией, - все они будут искать способы достигнуть этих результатов эффективнее и быстрее, а значит быстрее будет расти ваш бизнес.

Красные лампочки

Окружающий нас мир - априори несправедлив и жесток и здоровая паранойя никогда не навредит, особенно в бизнесе. Однако, применять паранойю надо аккуратно, чтобы лекарство не превратилось в яд. Антогонистом «зеленых флажков» являются «красные лампочки» - набор показателей и правил, нарушение которых грозит невыполнению результатов, срыву сроков или пустой растрате бюджета.

Какие могут быть красные лампочки по убыванию «серьезности»:

1. Морально-этические (обман, мошенничество и тд)
2. Законодательные (нарушение закона)
3. Репутационные (NPS, публичные скандалы и тд)
4. Критические значения бизнес-показателей (низкий уровень активности, гигиена CRM, задержки в в обработке бизнес-запросов и тд)
5. Дисциплинарные

Можем ли мы эффективно управлять командой, не теряя ее мотивации, через призму «красных лампочек»? Если мы не оптимизируем стагнирующий или тонущий бизнес - конечно нет. Если ваша задача бежать быстрее конкурентов - то уделяйте ревизии «красных лампочек» регулярное, но не доминирующее время. По правилу Парето, это не должно «стоить» более 20% вашего внимания, а при гипер-растущем бизнесе не более 10%.

Возьмем пример-метафору. Вы - президент хоккейного клуба и ваш BHAG - в течение пяти лет вывести команду в чемпионы и лидеры лиги. OKRы этой цели будут - «зрелищная атакующая игра», «полные трибуны», «минимум 5 игроков уровня сборной страны в составе» и тому подобные «зеленые флажки». Ваши «красные лампочки» - «нет прогулов тренировок без уважительных причин», «не более 5 удалений в среднем за игру» и «не менее 2х голов в среднем за матч».

Представьте, если во время важной игры ваш тренер (топ-менеджер) постоянно говорит команде - «нам нельзя удаляться, играем аккуратно, мы не можем допустить более 5 удалений», игнорируя задачу выиграть матч.

Подобный случай был в моей практике, когда в последню неделю инюня (конец Q2) один из руководителей команды продаж, ради «красной лампочки» в виде «тренинг новичков выполнен в срок» направил все время этих самых новичков на тренинги, игнорируя конец квартала и задачу бросить все силы на максимум продаж («зеленый флажок»). Хотя даже неопытные новички могли бы принести пользу, взяв на себя небольшие задачи, направленные на размещение всех заказов до конца июня. Да и на опыте увидели бы, что “зеленые флажки” важнее “красных лампочек”.

Красные лампочки - не должны быть гирями, которые мешают вам бежать к зеленым флажкам. Да, важно проводить ревизию, важно работать над ошибками, но фокус всегда - на рост бизнеса (80%-90%), а аудит - просто регулярное упражнение (10%-20%).

#менеджмент #управление #лидерство

Формирование команды на принципах доверия

В предыдущих заметках я поделился своим взглядом на мотивацию и найм руководителей. Однако, при найме и формирование своей команды есть еще один принцип, который приоритетнее опыта, компетенций и эмоционального интеллекта.

Для меня таким фактором является доверие, причем доверие - обоюдное.

Почему доверие?

Бизнес - всегда про конкуренцию, а значит императивом успеха в этой игре будет:

1. Полнота информации для анализа ситуации с учетом всех фактов
2. Слаженная командная работа, как в горизонтальном, так и в вертикальном направление
3. Скорость принятия решений и их реализация

Что происходит когда нет доверия? Каждый из пунктов выше несет потери: кто то не поделился важной информацией, у кого то нет мотивации работать с коллегами, решения ставятся под сомнение и затягиваются, реализация саботируется.

В итоге, если в самом негативном экстремуме вся ваша управленческая команда не доверяет вам, а также друг другу - ваш бизнес под большой угрозой: вы бесконечно долго будете принимать решения исходя из неполной информации с большой вероятностью ошибиться, а затем из-за саботажа не сможете полноценно их реализовывать.

Напротив, при наличие доверия вы получаете полную актуальную обратную связь без прикрас, сообща вырабатываете сценарии решений и быстро их согласуете, а затем эффективно реализуете их всей командой.

Самый главный вопрос - что такое доверие и как в связи с этим формировать управленческую команду?

По мере убывания важности, для меня доверие это:

1. Мораль и этика
2. Взаимность и открытость
3. Общность целей и мотивация
4. Компетентность
5. Результаты

Как я понимаю, что я могу доверять этому человеку?

Прежде всего при найме или в работе с командой я уделяю значительное время не только и не столько компетенциям и опыту, но в равной мере - анализу и оценке личных особенностей человека. Для этого важно интересоваться мотивами и логикой принятия различных, в том числе жизненных решений, взглядам и трактовкой разных событий и рефлексии.

В Veeam у меня была достаточно большая управленческая команда - порядка 45 руководителей разного уровня. Чтобы больше узнать их и построить доверие я минимум раз в квартал, а на деле чаще, встречался с каждым из них за обедом. Одна из руководителей на этих встречах все время была крайне закрыта: все время выдавала «правильные» идеальные ответы, никогда не делала спорных суждений, на отвлеченные от бизнеса темы не распространялась, словом был безупречна во всем. В списке выше - это вопрос про «взаимность и открытость», которой тут и близко не было. Напротив, другие руководители в команде - не стеснялись делиться проблемами, ошибками - помогая мне быть в курсе важных событий на всех уровнях бизнеса. Надо ли говорить, что я сам доверял и делал ставку на вторую группу.

В итоге, моей личной «проф-деформацией» является работа с командой и конкретными людьми через призму всех фактов и информации о них - включая персональные ценности и принципы, особенности характера, общность целей, и уже затем компетенции и результаты.

В качестве теста - задайте себе вопрос: знаете ли вы историю своего сотрудника? В какой семье и в каком окружение он вырос, какие жизненные трудности преодолевал, почему выбрал именно такой путь, как он отдыхает, что его восхищает и разочаровывает и почему?

Ранее я писал про принцип Доктора Хауса «Все люди врут» - как с ним сочетается «доверие»? Об этом расскажу в следующей заметке про метод «Зеленые флажки и красные лампочки».

#доверие #команда #принципы

Маркетинговая стратегия как рычаг игры в долгую

В ноябре прошлого года меня пригласили поучаствовать во встрече экспертного сообщества «Продвигай ИТ» по теме «Маркетинговая стратегия ИТ-компании».

Одним из вопросов был «Зачем компаниям создавать маркетинговую стратегию в условиях импортозамещения?» Высказывалась гипотеза о достаточности тактических планов, ведь заказчики вынуждены искать отечественных производителей, которым только и остается что принимать входящие запросы.

В контексте предыдущей заметки про то как фактор времени влияет на поведение игроков на рынке - ответ на этот вопрос напрашивается сам собой. Если вы ориентируетесь на долгосрочный прогресс на рынке, а не сиюминутный результат, у вас нет другого выбора кроме как создать стратегию на 3-5-7 лет. Этим видением важно делиться в понятной для заказчиков и партнеров форме, тогда вас будут воспринимать как надежного компаньона и поставщика решений не только сегодня, но и завтра/послезавтра.

Тогда в ноябре 2023 получился интересный «круглый стол» в результате которого организаторы собрали лучшие практики на 145-страничном документе.


Скачать гид можно по этой ссылке.

#лучшиепрактики #стратегия #маркетинг

Фактор времени

Недавно ужинал с вице-президентом известной телеком компании и услышал от коллеги формулировку - «мы можем позволить себе играть в долгосрок». Данная фраза - прекрасный пример того, как контекст временных рамок влияет на стратегию компании и поведение лидера.

Действительно, установка на длительный горизонт планирования и реализации дает существенные козыри:

1. мотивация команды на великие цели (BHAG) и уровень вовлеченности в дела компании как к своему собственному делу (см. «Принцип владельца цветочного ларька»);
2. запуск культуры улучшений и инноваций (см. «Один в поле не инноватор»)
3. ориентация команды на постоянный профессиональный рост (см. «Управленческий резерв»);
4. ценность человеческого капитала (см. «Человеческий фактор»);
5. повышение привлекательности компании как бизнес-партнера для других игроков рынка;
6. стратегическое планирование на 5 лет вперед как конкурентное преимущество.

Представьте, что вы резко меняете отрасль с промышленности на ИТ, при этом у вас есть две потенциальные установки:
• Отнестись к этому как к временному явлению (при первой возможности вернетесь в «родную гавань» промышленности);
• Принять новую индустрию как единственную навсегда.

В первом случае, соблазн принимать тактические решения - слишком велик, а значит вы будете играть роль «менеджера-администратора», мало времени уделяя роли «лидера» (про «эксперта» говорить не приходится - отрасль для вас новая).

Во втором случае, вы существуете в парадигме «навсегда» и поэтому появляется повод активно включить три составляющие лидера: инноватор, мотиватор и интегратор. Каждый человек в индустрии, каждый бизнес партнер - это инвестиция в ваше будущее в отрасли, где бы вы не оказались через 5, 10 или 15 лет - эти знакомства будут вашим багажом. Поэтому вас искренне интересует все что происходит вокруг, ведь вы «можете позволить играть в долгосрок».

Влияние временных рамок на поведение людей описано в теории игр. Действительно, если вам предстоит играть с кем то всего несколько партий или взаимодействовать на протяжение многих лет, ваше поведение будет существенно отличаться.

Фактор времени толкает нас на сотрудничество и вовлечение в долгой игре - отдельная партия не важна, важен прогресс в стратегии, тактике и технике и итоговая победа в «бесконечном турнире». В короткой игре, фактор времени влияет на мотивацию выиграть каждую конкретную партию, заплатив минимальную цену/риск - ведь следующей партии может уже не быть.

Вы как лидер можете действовать в любой парадигме, но важно помнить, что играя в долгую вы всегда можете переключиться в режим «короткой игры», но вот обратную рокировку сделать проблематично: поменять репутацию «временщика» на «стратега» будет непросто.

#лидерство #теорияигр #стратегия

Причина? Долгие этапы согласования и доработок этой системы, которая практически готова - но теперь падает к вам на стол на подпись. Вы обнаруживаете, что система далека от идеала. Что делать? У вас по сути два варианта:

1. Углубиться в изучение всех деталей и потратить значительное время на внедрение правильной системы, что, скорее всего, означает еще ни один круг согласований и месяцы ожиданий - ведь по другому в этой компании невозможно.
2. Быстрая оценка самых значимых «рычагов» предлагаемой системы, корректировка пары самых важных деталей и внедрение без задержек через несколько недель. То есть - принятие решения в условиях неполной определенности плюс фокус на важном - как можно более быстром внедрение системы, пусть далекой от идеала, но рабочей, чтобы мотивировать отдел продаж как можно быстрее.

Используя принципы этой заметки - выбор второго пути логичен и очевиден.

#лидерство #принятиерешений #принципы #менеджмент

Принципы принятия решений

Руководитель играет три роли: экспертную, управленческую и лидерскую. В рамках всех трех ролей ключевым отличие руководителя от специалиста является ответственность за принимаемые решения и их результат. Именно в принятие ключевых стратегических, а также оперативно-тактических решений и состоит львиная доля ценности топ-менеджера.

Каким образом принимать правильные решения?

Универсальной инструкции нет - все зависит от целей, условий (контекста) и ресурсов. У меня есть принципы, которые помогают выработать правильный подход:

#1 Осведомлен - значит вооружен!

Правильное решение сложно принять при недостатке информации. Организовать правильную работу с информацией - одна из первых задач, которой стоит заняться - ведь, как правило, времени на сбор этой информации всегда недостаточно, а значит собирать ее надо заранее.

Важно интересоваться всем, что оказывает влияние на ваш бизнес и рынок: новости регулятора, информация о конкурентах, тренды среди заказчиков, обратная связь и состояние дел партнерской сети и контр-агентов, продукты-заменители, экспертное сообщество, ресурсы, новости о настроениях и мнения внутри компании. Во время любого разговора или анализа новостей - надо завести привычку живо интересоваться что происходит вокруг вас.

#2 Сценарии альтернативных решений

Анализируйте и прорабатывайте сценарии действий в различных ситуациях. Рефлексируйте вместе с командой: разбирайте нешаблонные решения противоречащие друг другу - тренируйте свою команду «думать и рассуждать», чтобы когда придет время принимать решение у вас был выбор с более детальным пониманием плюсов и минусов разных подходов.

Порой проработка таких сценариев хорошо проходит в неформальной обстановке: я люблю инициировать такие рассуждения во время совместных командировок, утреннего кофе или командного ужина. В расслабленной атмосфере - люди лучше проявляют нестандартное мышление и творческий потенциал.

#3 Фокус на важном

Есть известная метафора: если вам необходимо заполнить банку большими камнями и мелкими камушками, то сначала необходимо разместить в емкость большие камни, маленькие же - во вторую очередь. В противном случае, заполнив банку маленькими «задачами», у вас не хватит места на «большие».

Например, найм людей в определенный этап развития бизнеса - гораздо важнее решений по KPI и системам компенсации. На другом же этапе развития - система мотивации отдела продаж гораздо важнее, найма. Важно определить, подобно правилу Парето, какие 20% решений ведут к 80% результатам и фокусироваться именно на этом.

У меня был один сотрудник на позиции директора, который в годовых планах своего направления описывал порядка 15 «ключевых пунктов». Большим трудом для него было сократить этот список до хотя бы 7-8 (не говоря про 2-3), а уложиться в 1 час презентации была задачка не из легких. Неумение фокусироваться влияет не только на команду, которая не получает четких целей, но и на коллег и руководство - которые, в свою очередь, замечают этот недостаток и теряют уверенность в своем «напарнике».


#4 Небинарность

Есть руководители, которые прокрастинируют решения, пока не соберут всю необходимую информацию или не видят гарантию 100% результата. Получается бинарная картина: либо у нас есть полная информация, либо ничего. Обычно так поступают из принципа «семь раз отмерь - один раз отрежь». Что здесь первопричина - перфекционизм или боязнь принять ответственность сложно сказать. Важно другое - принятие факта, что порой в рамках ограниченного времени руководитель должен принимать решения в условиях неопределенности.

Так как бизнес существуют не в вакууме, а в конкурентной среде с постоянно меняющимися условиями, ситуаций когда у нас есть достаточная для принятия важных решений информация - крайне мало. Поэтому важно приучить себя брать риски и ответственность, допуская, что вы можете ошибиться.

Представьте ситуацию: в середине года вы выходите на позицию руководителя отдела продаж в крупную компанию и узнаете, что у «сейлзов» не внедрена система мотивации, а на дворе уже август.

«Марио идет грабить банк» или эффект самовыполняющегося пророчества

Был такой советский мультфильм «Ограбление по итальянски» - где главный герой Марио сообщает окружающим, включая полицейского, что скоро пойдет грабить банк и после этого раздаст все долги. Общество верит Марио и с легкостью дает ему деньги в долг, а затем под аплодисменты провожают к банку, где работники вручают ему деньги из сейфа без всякого сопротивления.

Думаю, многим известен эффект «самовыполняющегося пророчества» - когда человек программирует себя или кого-то на определенный сценарий, затем начинает верить в этот сценарий как реальный, а после смиряется с итогом этого сценария и меняет свое поведение, в итоге пророчество выполняется.

Этот эффект часто называют эффектом Пигмалиона или эффектом Розенталя, психолога который показал, что высокие ожидания преподавателей повышают успеваемость и результаты учеников.

Работает этот механизм и в командной работе в бизнесе, а значит руководитель должен знать и уметь применять его.

#1 Видение и стратегия

Вы как лидер делитесь с командой видением будущего и стратегией по его достижению, при этом, важно, чтобы это были не просто слова, а полная уверенность в том, что именно так все и будет. Отрицательное слово-маркер здесь это «если», а правильное слово-программист «когда».

В этом подходе, подобно методу BHAG, есть риск выбрать невыполнимую цель, однако, даже нереалистичная цель может стать пророческой, если у вас есть четкое видение и внятная стратегия по ее достижению.

При общение с основателям стартапов я наблюдаю обратную картину - нерешительность в декларирование целей, некое стеснение в духе «а вдруг у нас не получится?» и все это, конечно, не вдохновляет команду в то время, когда именно сверх-мотивация является ключевым фактором роста.

#2 Перевыполнение целей - как мантра

Вторым важным пунктом являются повышенные ожидания от результатов всей команды и каждого специалиста индивидуально. Как правило, достижение высоких результатов возможно за счет объема действий и ежедневной дисциплины или применением инновационных методов для решения задач. Во всех случаях крайне важна личная мотивация и зараженность на результат. Поэтому задача руководителя не просто декларировать высокие ожидания, а делать это через позитивную обратную связь, мотивируя «пряником», а не «кнутом».

#3 Коммуникация на 360

Третий этап - важно раскручивать маховик «пророчества» не только во внутрь коллектива, но и наружу, чтобы ваши заказчики, партнеры, контр-агенты - знали ваши установку. Партнеры охотнее пойдут на компромисс когда они верят в ваше светлое будущее, а поверят они в него если увидят огонь уверенности в ваших глазах.

Нет ничего плохого, если ваша цель будет известна конкурентам. Так молодой Майк Тайсон при своем восхождение на боксерский Олимп с целью стать самым молодым чемпионом мира в истории - наводил панику на своих соперников еще до выхода на ринг. Пусть ваши конкуренты опасаются вас.

Начало года - отличная возможность запустить процесс «пророчества» в связке с BHAG на всю команду. Именно поэтому все большие бизнесы устраивают так называемые kick-off (слёты для ключевых сотрудников) в январе. Затем в течение всего года, все три пункта выше реализуются как через регулярные командые встречи и коммуникации, так и индивидуально на всех уровнях управленческой команды.

Самое важное, чтобы первая волна от СЕО или команды топ-менеджмента была максимально мощной и резонансной.

С Новым Годом всех читателей, успехов в 2024!

#лидерство #мотивация #bhag #менеджмент #управление

Типичные ошибки масштабирования

Когда бизнес начинает расти и встает вопрос как правильно осуществить многократный рывок есть несколько типичных ситуаций, в которых есть риск ошибиться:


#1 Бюрократические гири

При росте численности персонала, расходов на зарплатный фонд, офисы, найм, маркетинг, производство - возникает логичное решение упорядочить этот хаос с помощью процессов, регламентов и правил. Логика правильная, но есть нюанс в реализации. Но, во-первых, зададимся вопросом - зачем внедрять порядок и регламенты? Ответ простой - с целью контролировать расходы и повышать продуктивность. Сразу же зададим второй вопрос - а зачем нам фокусироваться на расходах и продуктивности именно сейчас, в фазе кратного роста? Является ли это частью нашей бизнес-модели и конкурентным преимуществом на данном этапе развития бизнеса?

Подвожу основную мысль к тому, что описание процессов, правил, регламентов и KPI - это верный шаг при масштабировании бизнеса, однако, реализация не должна быть бинарной: либо нет процессов - либо мы связываем всех по рукам и ногам, замедляя компанию в ситуации, когда она должна кратно расти. Внедрять эти изменения правильно - итерациями, чтобы не повесить на ноги людей бюрократические гири, а наоборот - начать с легких «утяжелителей» и постепенно наращивать вес.

#2 Все везде и сразу

Часто в растущие компании приходят топ-менеджеры из крупного бизнеса с большим опытом и размахом. Приходят чтобы стать навигаторами роста, но исходят из парадигмы «сейчас я просто повторю все то, что мы делали в предыдущей компании» и начинают без разбора реплицировать бизнес-модель, нанимать огромную команду, взвинчивать бюджеты и делегировать множество задач дорогим подрядчикам.

Даже если в целевой модели, какой должна стать компания через пару лет - все эти решения будут реализованы - опасно «шокировать систему» сверхнагрузкой. Каждое изменение, каждый новый человек вносит дисбаланс в систему, в нашем случае, в компанию со сложившимся коллективом и традициями. Поэтому важно двигаться итерациями, привнося изменения шаг за шагом, позволяя «системе» адаптироваться к новым людям и принципам. Не говоря про то, что ряд решений просто финансово неоправданны. Нет смысла нанимать дорогие агентства для маркетинговых исследований, если гораздо более важная задача на сегодня это найм профессиональных специалистов без которых некому будет воплотить в жизнь результаты исследований рынка.

#3 Утром деньги - вечером стулья

Высокий темп роста бизнеса подразумевает инвестиции, когда цикл возврата не сопоставим с циклом единичной продажи вашего решения или сервиса. Однако, очень часто, собственники осторожничают (понять их можно!) и ждут подтверждения работоспособности бизнес-модели и возврата инвестиций. Но конкуренты и рынок ждать не будут и если продукт востребован и конкурентен - придется повысить свою толерантность к риску!

В Veeam мы использовали очень простую модель быстрого развертывания продаж на новых рынках: сначала нанимали несколько человек в отдел телепродаж, говорящих на нужном нам языке, чтобы продавать и развивать партнерскую сеть, параллельно запуская лидогенерацию через маркетинг. После получения первых продаж и организации роста «воронки», мы нанимали локальный отдел продаж уже на рынке. Третьим этапом был параллельный рост численности команды как в локальном офисе так и тех, кто продавал по телефону. Однако, важно отметить, что первые полгода-год едва ли позволяли выйти в ноль, и только со второго-третьего года рост продаж отбивал вложения.

Если бы мы делали паузу и останавливали бы найм пока не отобьем инвестиций - то мы не только теряли бы темп наращивания воронки продаж (что важно в длинных продажах), но и дали бы шанс конкурентам перевести дух и перехватить инициативу.

#масштабирование #лидерство #ростбизнеса

#масштабирование #BHAG #лидерство #ростбизнеса

#4 Принцип «Бутылочные горлышки»
Данный принцип важен в связке с «Сегодня-Завтра-Послезавтра» - когда вы планируете изменения во времени (квартал, год, и тд) важно учесть, а где на нашей трассе будут узкие места, где можно встрять в пробку?

Категории таких «бутылочных горлышек»:
• Акционеры» и топ-менеджеры (амбиции, ценности, мотивация);
• Профессиональный уровень сегодняшней команды управленцев;
• HR: найм, обучение, мотивация, управление талантами;
• Ресурсы и инструменты (CRM, системы поддержки, учета и управления, офисы и тд.);
• Рынок: клиенты, партнеры, конкуренты, регуляторы, альянсы и тд
• Финансы: собственные, заемные, инвестиционные

Приведу пример про отдел продаж: когда у меня была команда из 9 продавцов при росте до 30-40 человек в первые два года я сам и «ветераны» отдела тренировали новичков. Но когда темпы роста увеличились - было решено ввести позицию тренера. Поиск такого специалиста занял 3-4 месяца, затем 2-3 месяца ушло на обучение, плюс еще пара месяцев прежде чем тренер начал внедрять свои программы обучения. Получается, с момента принятия решения до получения результата прошло три квартала! Если бы у меня была машина времени, я бы начал поиск на год раньше!

Пример из другой области - откровения Майкла Делла о решение отдать управление наемному СЕО в Dell после того как осознал, что он сам никогда не управлял миллиардным бизнесом и является «бутылочным горлышком» для дальнейшего роста.

Фундамент и принципы - это «база» с которой надо начинать, далее важен контекст, который у всех бизнесов - разный. В следующих заметках раскрою несколько аспектов управления масштабированием.

Принципы масштабирования бизнеса

Существует две радикальные задачи в работе лидера: масштабный рост бизнеса или реанимация и спасение от краха. Так как у «победы много отцов» первая роль обрастает целой «экосистемой» коучей, тренеров и советчиков. Чтобы не запутаться - важно понимать фундаментальные механизмы и принципы роста бизнеса.

Фундамент будущего роста бизнеса строится на следующих вопросах и ответах, в порядке «хронологии» и важности:

1. BHAG и видение - что мы хотим достичь и почему?
2. Дорожная карта - как быстро мы хотим достичь цели?
3. Бизнес-модель - каким образом мы будем достигать цели?
4. Ресурсы - кто (люди) и что (инструменты, включая финансы) нам поможет достичь цели с помощью выбранной бизнес-модели в требуемый срок?
5. Риски - что и кто нам может помешать достичь цели?

Вопросы выше - являются стратегическими при масштабирование бизнеса, иначе говоря, ответы на них должны использоваться как «заповеди» не только топ-менеджментом, но и вообще всем коллективом. Когда возникает любая спорная ситуация - выбор должен делаться в соответствии с этими пятью стратегическими догмами.

Теперь о принципах, которые помогают принимать правильные решения при масштабировании:

#1 BHAG
Я уже рассказывал о BHAG (Big Hairy Audacious Goal) - механизме «сверх-цели», но повторение - мать учения! В контексте масштабирования BHAG важен как «волшебная пилюля» мотивации и видения одновременно. Особенно сильно это работает с командой управленцев, ведь именно от них зависит успех всей миссии масштабирования.

Хочу подчеркнуть важную деталь - BHAG обязательно должен быть задекларирован на всю компанию явным, в том числе формальным образом. Лучше, когда это делается на ежегодном очном сборе (kick-off) сотрудников или, как минимум, на общем видео-звонке. Затем, BHAG должен постоянно присутствовать во внутренних коммуникациях. Если этого не делать, то BHAG рискует остаться лишь скрытым смыслом среди акционеров и топ-менеджмента, а далее по цепочке распространяться не будет.

#2 Принцип «Сегодня-Завтра-Послезавтра»
При планировании, принятии решений о бизнес-модели, организационной структуре и найме, увеличения бюджета - очень помогает принцип сравнения сегодняшней ситуации и целевой - через год, через два и далее на пути к сверх-цели.

Простой пример. Вы планируете рост бизнеса в х10 раз (почти такой план стоял перед Veeam, когда был объявлен BHAG в один миллиард долларов годового оборота!) - как поменяется ваша организация и люди, если бы вы перенеслись на машине времени в точку достижения? Если ваша команда Отдела Продаж сегодня составляет 200 человек, то при росте в х10 раз логично ожидать ее рост как минимум в х3 раза (допустим гипотезу роста продуктивности)? Значит, если вам надо нанять 400 человек - за какое время вы их найдете, обучите и как вы будете ими управлять? Сколько новых руководителей в Отделе Продаж вы можете вырастить изнутри, а сколько придется нанимать с рынка труда? Каким образом вы будете минимизировать риск текучки команды из 600 продавцов, ведь каждые 5% текучки - это 30 человек для нового найма! Не буду продолжать всю цепочку рассуждений, но именно в этом механизм принципа.

#3 Принцип «Люди - главный актив»
Я уже делился взглядом на «Человеческий фактор» и он особенно важен при росте организации. Механика тут очень простая - когда растет бизнес, особенно стремительно происходят такие важные трансформации как изменения принципов ведения бизнеса плюс рост численности команды.

Как правило, на каждые 10-15 сотрудников приходится один руководитель или эксперт-лидер (неважно, иерархическая у вас структура или плоская). Получается, если ваша команда вырастет с 50 человек до, например, 1000, то ваша управленческая команда с 3-5 человек вырастет до 60-75 человек. Не буду вдаваться в детали вытекающих отсюда вопросов и решений, но главный принцип - вам всегда выгоднее «выращивать» управленцев из линейных специалистов, чтобы как минимум 65% (две трети) продвигались изнутри.

Принцип «Круги на воде»

Что произойдет если вы бросите камень в с середину водоема? Если водоем маленький, размером с лужу, а камень внушительный - то от «эпицентра» пойдут круги в виде маленьких волн, который разольют воду за пределы изначальных границ акватории. Если же камень будет небольшой, а водоем будет размером с озеро, то круги на воде «затухнут» задолго до берегов.

В данной метафоре - водоем это ваша организация: стартап это маленький прудик, а озеро - это большая корпорация. В свою очередь, бросок камня - это ваша коммуникация, которая затем, подобно кругам на воде, расходится через топ-менеджеров до руководителей среднего звена и затем до линейных специалистов.

В маленькой компании лидер может быстро собрать всю команду в одном пространстве и сообщить всем сразу важную новость. Да что там собрать! В стартапах часто вся команда работает вместе каждый день и общаются практически постоянно. Каждый бросок камня мгновенно доводит круги на воде до берегов!

Если ваша компания растет, а тем более растет стремительно - то бросать камни станет неэффективно - надо менять форму и каналы распространения информации: где то надо сбросить целый валун, а где то использовать цунами.

В классической иерархичной организации руководитель сообщает важную информацию своей команде «топов», те ретранслируют ее до менеджеров среднего звена и затем «затухающая волна» доходит до рядовых сотрудников.

Как избежать эффекта затухания?

#1 Регулярная коммуникация на всю команду

Внедряем систему регулярных новостей (рассылки, закрытые каналы в мессенжерах), общие звонки на всю компанию, периодические сборы всего коллектива.

Задача организовать нечто вроде СМИ для сотрудников, чтобы топ-менеджер имел возможность регулярно доносить свои идеи напрямую в различных форматах.

#2 «Общение-через-голову» (Skip-Level)

Как правило, прыганье «через голову» руководителя носит негативный оттенок, но в данном случае речь про регулярные встречи топ-менеджера с линейными специалистами на один или два уровня ниже в организации. Если компания большая, то необходимо приоритизировать топ-таланты и новичков, чтобы доносить важные смысловые волны до ключевых сотрудников. Например, с топ-талантами можно проводить индивидуальные встречи, а с новичками - групповые.

#3 Повышение мощности

Если мы бросим в озеро огромный валун, то волны гарантированно дойдут до берегов! Также и то в какой манере, с какой экспрессивностью и «громкостью» вы общаетесь как с командой руководителей (влияя на то как они ре-транслируют ваше сообщение), так и в целом на потенциал того, как ваши сообщения расходятся по коллективу. В метафорическом смысле рык льва слышен громче чем мяуканье домашнего кота.

#4 Минимизация иерархии

Еще одним вариантом будет организационная структура с оптимальным числом «шагов» от СЕО до рядового сотрудника - то есть более «плоская» организация. В некотором роде - это аналогично водоему, который небольшой по плоскости, но очень глубокий. Тогда коммуникационная волна работает эффективнее - не видоизменяясь и затухая на каждом уровне менеджмента, а наоборот - охватывая всех. Однако, если организация большая, предыдущие три пункта будут по-прежнему актуальны, ведь с каждым не поговоришь тет-а-тет, на это просто не хватит времени.

В моем опыте, в момент бурного роста Veeam Software я использовал все вышеназванные способы: регулярные коммуникации с командой, круглые столы с командой управленцев, skip-level встречи с менеджерами среднего звена, топ-талантами и новичками, периодические email-коммуникации и командные ужины. Что я бы добавил? Формат регулярных видео-звонков со всей командой - с обзором новостей и планов, а также авторскую колонку в духе внутрикорпоративного «блога» - с целью делиться экспресс-наблюдениями и ремарками. Плюс, нет предела совершенству в использовании эмоций, экспрессии и ораторском искусстве.

Помните, про человеческий фактор - ведь люди всегда работают с людьми, поэтому коммуникации с командой - это ключ к успеху.

#лидерство #коммуникации #масштабирование #мотивация

Как объединить кайдзен, делегирование, вовлечение и кадровый резерв

Компании в фазе роста, которые решают задачи как эффективно масштабировать свой бизнес сталкиваются с рядом препятствий на своем пути:

1. Поиск талантов и, особенно, новых руководителей;
2. Мотивация сотрудников для решения амбициозных задач;
3. Умение руководителей делегировать задачи коллективу;
4. Повышение производительности и эффективности для повышения конкурентного преимущества.

Сегодня поделюсь как объединить решение всех четырех задач посредством метода «кайдзен», делегирования, вовлечения и создания кадрового резерва.

Для примера, возьмем отдел продаж, в котором есть разные подразделения по принципу сегмента, функции или географии бизнеса. Предположим, что есть несколько уровней руководства плюс приличный штат линейных специалистов. Для всего подразделения характерны единые вызовы:

1. Отбор и собеседования кандидатов в отдел продаж;
2. Обучение новых сотрудников;
3. Обновления знаний о продуктах и технологиях;
4. Конкурентный ландшафт;
5. Библиотека «Знаний и лучших практик»;
6. CRM система и ее развитие.

Список можно продолжать темами, актуальными для всего отдела продаж, при этом допуская, что выделенных сотрудников на эти задачи нет, а специалист Sales Ops не можем закрыть все из них.

Мой подход, который я использовал в свое время в Veeam, позволяет вовлечь в решение подобных задач тех, кто сталкивается с этими вопросами регулярно, а именно руководителей и специалистов (в отличие от «проектных менеджеров», кто не испытывает это «на своей шкуре»). При этом все эти задачи не замыкаются на одном руководителе, а делегируются команде, вовлекая ее в поиск решений и постоянное улучшение. Тех же, кто лучше всего проявляет себя - включаем в кадровый резерв, готовя к лидерским ролям в будущем.

Для это надо:

1. Выделить «темы», которые требуют улучшения;
2. Выбрать «лидеров», кто будет курировать кайдзен по «теме» в течение 12 месяцев;
3. «Лидер темы» выбирает себе «штурманов» (я это называл co-pilot) - обычно пару человек, которые могут быть привязаны к локациям команд (если у вас распределенные офисы);
4. Лидер и штурманы делают простой SWOT-анализ и дорожную карту своей «темы» на 12 месяцев;
5. Далее «тема» разбивается на 5-6 задач, которые необходимо решить;
6. Под задачи «вербуются» линейные специалисты, помогающие с реализацией;
7. Раз в месяц проводятся встречи между топ-менеджером и лидером/штурманами для обзора прогресса и согласования ключевых решений.
8. После завершения годичного цикла - принимаемся совместное решение о продолжение проекта или сознательное обновление команды лидера/штурманов.

На выходе мы получаем генерацию актуальных идей, вовлечение команды в решение важных задач, а также их мотивацию, наконец, люди проявляют свои организаторские и лидерские качества - попадая в кадровый резерв. Вишенкой на торте является культура постоянных улучшений «кайдзен», которая повышает ваше конкурентное преимущество не сиюминутно, а в долгосрочной перспективе.

Мне особенно важно, чтобы в таких проектных группах происходила ротация и команды менялись местами - те кто год назад развивали базу знаний переключались бы на «онбординг» новичков, а затем на какой нибудь сегмент бизнеса. Таким образом, мы расширяем кругозор и компетенции наших самых мотивированных сотрудников и когда придет время им впервые становится руководителями или из тим-лида вырастать в директора, их уровень понимания всех аспектов нашего бизнеса будет на нужной высоте.

#делегирование #вовлечение #мотивация #кайдзен #кадровыйрезерв

Факторы мотивации на результат

В предыдущих заметках я поделился своим мнением о мотивации руководителей (часть 1 и часть 2), а затем о том как нанимать руководителей (часть 1 и часть 2). Это был взгляд со стороны топ-менеджмента компании, а сегодня я предлагаю порефлексировать на тему мотивации уже со стороны самих руководителей.

Из всех видов мотивации остановлюсь на самом «правильном» варианте - мотивации на результат (а лучше «сверх-результат»). Какие факторы мультиплицируют или наоборот снижают такой тип мотивации?

🏔 #1 Цель

Такая мотивация строится вокруг цели, а лучше сверх-цели она же BHAG. В метафорическом смысле это ваш Эверест на вершине которого вы мечтаете оказаться. Если ваша цель вдруг не совпадает с целями компании это подрывает вашу мотивацию, если цели компании превосходят вашу, то это преумножает эффект.

Когда Ратмир Тимашев пригласил меня в Veeam в 2009 году - наша цель была вырасти до выручки в $100m-$120m в год, когда же несколькими годами позже цель компании была пересмотрена до уровня $1B (одного миллиарда долларов) годового оборота - уровень моей мотивации подскочил до максимальных значений.

Однако, случался опыт в других компаниях когда мои цели и цели компании расходились как в море корабли. Так бывает, но мотивацию на достижения это, конечно, снижает.

🧗‍♀ #2 Методы

Продолжая метафору - вы решили оказаться на вершине Эвереста, но как? Возможно, вас устроит прилететь туда на вертолете? Или вы хотите самостоятельно осуществить пешее восхождение? А может быть вам важно выстроить команду и осуществить коллективное восхождение?

Совпадает ли то как вы мотивированы достигнуть своего BHAG с тем как компания это видит?

Например, сейчас многие компании разделяют направления по работе с госзаказчиками и рыночное направление. В случае, когда руководитель специализировался на одном рынке (методе), а компания меняет направление на другое - возникает разрыв между мотивациями. В одном случае важно следовать процедурам, регламентам - в другом проявлять гибкость и скорость.

🛠 #3 Ресурсы

Здесь все просто - у вас совпадает цель и метод ее достижения, но отсутствуют или не достаточно ресурсов. Вы хотите взобраться на Эверест своим ходом, но у вас нет возможности осуществить задуманное - нет снаряжения или изменились погодные условия.

У меня был опыт, когда в первую неделю работы на новом месте собственник бизнеса поставил меня перед фактом, что денег у него осталось на три месяца, при том что цели декларировались на уровне «построить компанию №1 на рынке». Цели и методы у нас совпадали, но вот ресурсов для воплощения планов не оказалось.

🤝 #4 Ценности и культура

Данный фактор иногда можно менять, а порой изменить просто невозможно. Ценности и культура - это то как взаимодействуют люди в компании, какие негласные правила в области взаимодействия, этики и морали существуют? Какие убеждения разделяет коллектив?

Хотите ли вы взойти на Эверест с командой, которая заинтересована в совместном достижение или каждый будет стремиться оказаться на вершине быстрее коллеги?

Подводя итоги, вы можете оказывать влияние на каждый пункт, чтобы «подогнать» его под свою мотивацию (например, найти ресурсы или лоббировать цели/методы), либо - вы меняете свое отношение к этим факторам. Есть и более радикальный метод - работать там, где ваша мотивация может быть реализована.

Почему я много говорю про мотивацию? Потому что это одна из трех ключевых зон треугольника лидера и личная и командная мотивация всегда приносят результат.

#мотивация #ценности #менеджмент #лидерство

Принцип «Родители и дети»

Я наблюдал различные кризисные ситуации: срывы срока релиза продуктов, действия конкурентов, проблемы с ликвидностью, предательство сотрудников, потеря персонала и, наконец, внешние тектонические события, подобные тем, что многие компании испытали в последние три года из-за пандемии и геополитических изменений.

От действий лидеров в такие моменты зависит если не всё, то многое и основными являются следующие задачи:

• быстрая непредвзятая диагностика ситуации и последствий;
• как помочь команде побороть стресс и вернуться к работе;
• решения о том, каким образом компания поменяет свои процессы и как будет действовать в сложившихся обстоятельствах;
• как придать команде уверенность в завтрашнем дне и поделиться дорожной картой изменений.

Многие сильные руководители в таких ситуациях теряются, закрываясь в своих кабинетах, либо концентрируются на чем то одном, забывая о других пунктах.

У меня есть простой прием, который помогает диагностировать правильно ли я поступаю. Называю я его «Метод отца и детей» (в моем случае), а более универсальным будет назвать его «Родители и дети».

Метод состоит в упрощение бизнес-ситуации до метафоры форс-мажора, когда я как отец семейства (а у меня трое детей) отвечаю за безопасность своей семьи.

Например, что вы как родитель будете делать, если во время прогулки в парке с детьми неподалеку появится огромная злая собака?

1. Сначала, успокоите детей: «не бойтесь, это просто собака, она нас не тронет».
2. Затем, если есть угроза, проинструктируете по действиям: «не размахивайте руками и встаньте за мою спину»;
3. В случае потребности в дополнительных действиях, поделитесь планом: «мы сейчас спокойно уйдем по той дорожке к лесенке, чтобы залезть на нее в случае чего»;
4. После того как собака убежит, проведете разбор полётов, чтобы закрепить как действовать в таких ситуациях в будущем: «если увидите большую собаку без поводка, не подходите к ней, не размахивайте руками и не бегите».

Метафора упрощенная, но ее можно усложнять, например «вы пошли в дальний поход, но вдруг вашу лодку унесло течением и ваша семья в панике смотрит на вас» и т.п.

В реальной, а не метафоричной ситуации ваши «дети» - это сотрудники компании, партнеры по бизнесу и клиенты. Упоминание бизнес-партнеров и клиентов здесь не ради красивого словца, во время кризисных ситуаций им, также как вашим сотрудникам, важно понимать, что вы:

• в курсе проблемы, ситуации и последствий;
• уже занимаетесь ее решением;
• у вас есть план и видение различных сценариев дальнейших действий;
• вы поддержите их в любой ситуации.

Внутренний психолог может задать вопрос - нормально ли управлять командой или отношениями с бизнес-партнерами как детьми? Конечно, же нет - сотрудники это не дети. Однако, метод упрощения ситуации до экстремального значения всегда помогает сверить координаты и понять правильно ли вы действуете.

#принципы #лидерство #коммуникации #кризисы

Метод Доктора Хауса

«Все люди врут» - кредо Грегори Хауса из сериала «Доктор Хаус». Такой подход помогает персонажу британского актера Хью Лори находить разгадки самых сложных случаев в диагностике. Работает ли такой подход в бизнесе и, особенно, в работе руководителя?

Мой ответ «да - если правильно его применять».

Работа руководителя это всегда работа с людьми. С сотрудниками мы обмениваемся информацией, на основе которой принимаем управленческие решения. Последствия этих решений напрямую или косвенно влияют на конкретных людей в компании. Получается, когда сотрудник делиться какой то информацией со своим руководителем, эта информация может быть использована в решениях, затрагивающих интересы этого человека. Получается, логически, что большинство людей из прагматичных соображений (а мы ведь говорим про бизнес, где все имеет свою ценность) будут корректировать и подавать информацию в выгодном для себя свете.

Вышесказанное влияет на то как руководитель должен воспринимать эту информацию и экстремум этого восприятия - является подход «Все люди врут». Важно подчеркнуть, что это не должно деформировать базовый уровень доверия к людям настолько, что вы становитесь параноиком. Как говорится «ничего личного - это просто работа».

Поэтому, я перефразирую этот принцип на более мягкий вариант «Большинство сотрудников искажают информацию в своих интересах».

Как использовать этот принцип на практике?

1. Работать как минимум с тремя источниками при анализе одной и той же информации, а если эти три источника представляют различные стороны интересов - будет идеально;
2. Ставить себя на место сотрудника и представить, что все сказанное неправда - тогда какие причины «искажать факты» и какой может быть правда?
3. При разработке решений, бизнес-процессов, систем мотивации и регламентов - сразу же прорабатывать способы «обхода системы» особо хитрыми;
4. Получая позитивные новости, тестируйте их на прочность - правильно ли факты были интерпретированы и все ли так прекрасно, как сообщается?
5. Просите больше чем готовы дать, а отдавайте меньше чем просят.

Одним из типичных регулярных сценариев искажения информации является годовое упражнение по пересмотру условий компенсаций в отделе продаж. Как правило, многие руководители отделов продаж склонны запрашивать больше бюджета на повышение зарплат свои людям, чем требуется и преувеличивать критичность ситуации. Таковы законы жанра. Я всегда ценил больше руководителей, которые могут и умеют включать «режим Доктора Хауса», отстаивая интересы бизнеса, как свои собственные (см. заметку про «Принцип владельца цветочного ларька») - это существенно экономило мое время за счет делегации ответственности. В качестве KPI я сравнивал сколько бюджета тот или иной директор по продажам использует относительно результатов своих команд, лучшие всегда умели обходиться малым бюджетом при отличных результатах.

Прочитав текст выше, создается впечатление, что руководитель - это бедолага, который не доверяет никому кроме себя. Это, конечно, не так. Важно воспринимать данный подход как «принцип» при принятие управленческих решений, но не переносить это на личностные качества людей с которыми вы работаете. Люди в большинстве своем - добрые, позитивные и честные. Однако, в ряде ситуаций их поведение может быть «прагматичным»и это не является трагедией.

#принципы #лидерство #человеческийфактор #менеджмент

#принципы #лидерство #человеческийфактор

Человеческий фактор

Как говорит Даниэль Фрид - мой французский руководитель, с которым мы проработали более 14 лет в Veeam - «в бизнесе люди всегда работают с людьми». Человеческий фактор - самая очевидная и, одновременно, самая непростая переменная любой формулы.


🚀 Собственники бизнеса

Порой основатели компании, считают что их миссия по запуску стартапа и «пуско-наладке» бизнес модели в начале пути были достаточны - ведь бизнес уже работает. Они перестают посещать отраслевые мероприятия, не общаются с заказчиками и партнерами по рынку, не расширяют сеть связей с такими же коллегами-собственниками из индустрии. Иначе говоря, собственники недооценивают свой собственный «человеческий фактор» и как он влияет на судьбу компании. При этом, как минимум две лидерских ипостаси - «инициатор» и «мотиватор» попадают в невыгодное положение: ведь проблематично запустить перемены и мотивировать на это команду, если ты не в курсе новых возможностей, трендов и вызовов!

💼 Менеджмент

Пример выше типичен и для топ-менеджеров, однако, куда чаще существует ситуация, когда руководители высокого уровня принимают как некую постоянную величину продуктивность и возможности своих людей.

В Veeam был случай, когда продавец счел годовой план продаж несправедливым, ведь рынок уже был успешен несколько лет кряду и выполнить повышенную цель было, с его точки зрения, невозможно. Если смотреть на сухие цифры в таблицах как «постоянную величину» - любой бы так подумал. Менеджмент план не поменял и скептик решил покинуть компанию. На его место был повышен младший специалист по продажам, который до этого прозванивал «лиды». Если подходить к вопросу формально, то можно было сделать вывод, что успеха в этом регионе ждать не приходится. Однако, «человеческий фактор», сыграл решающую роль - «новичок» выполнил годовой план, а затем в течение более чем пять лет возглавлял хит-парады в отделе продаж всего региона EMEA.

Люди - не роботы, которые всегда выполняют одну и ту же работу одинаково ровно. Всегда есть возможность улучшить результат при наличии правильной мотивации, навыков и ресурсов, а это именно то, что руководитель может и должен обеспечить.


🧩 Бизнес-модели и процессы

На уровне бизнес-моделей часто делают ошибку, выстраивая процесс и метрики без внимания к тому как «люди будут работать с людьми»,

Например, приходилось наблюдать ошибку когда профиль и компетенции продавцов не соответствуют «персонам», с которыми они должны взаимодействовать на стороне клиента. Например, от сейлзов, умеющих продавать технологии инженерам, ожидали продажу бизнес-решений гендиректорам. При этом, не берется в расчет принципиально иной набор навыков и опыта, а рассматривается лишь «продавец» как универсал. Такая же ошибка делается, когда типичных продавцов, просят в нагрузку заняться партнерской сетью. Получается, бизнес-модель верная, но игнорирование «человеческого фактора» перечеркивает успешную реализацию.

Несколько лет назад я консультировал одного основателя стартапа, который искал способы увеличить и масштабировать продажи. При ограниченном бюджете и небольшом среднем чеке я предложил попробовать модель «телесейлз», которая многим международным ИТ компаниям помогла вырастить обороты с пары-тройки до нескольких десятков миллионов долларов. Однако, собственник скептически отнесся к идее с аргументом «мы пробовали с двумя такими сотрудниками в Восточной Европе и за год они не окупили даже свою зарплату». Этих продавцов не обеспечили ресурсами (обучением плюс процессом продаж), не управляли их результатами и едва ли мотивировали. Возможно, и сами сейлзы были неподходящими на роль. Но этот негативный опыт вызвал сильную аллергическую реакцию фаундера на всю бизнес-модель. Если же взять во внимание «человеческий фактор», то, возможно, более опытные продавцы показали бы совершенно другой результат, а правильный руководитель умножил бы это!

Вывод? Принимайте в расчет «человеческий фактор» в любой управленческой задаче, которую вы решаете.

В следующей заметке расскажу про «метод Доктора Хауса» в работе с людьми.

Уделяя время всем трем «вершинам» энергетического треугольника руководитель готовит себя к марафону, а не к спринту. При этом, бывают ситуации когда нам необходимо сделать рывок (четвертый квартал или сдача проекта) и тут придется что-то принести в жертву. Мой совет - выкидывайте пункты из всех трех уровней понемногу, а не из какого то одного разом. Тогда вы избежите выгорания и быстрее восстановите энергию до 100%.

#энергия #энергетическийтреугольник #лидерство