Принцип «владельца цветочного ларька»

Сегодня расскажу про чувство ответственности среди руководителей в большой организации.

Когда компания становится достаточно большой - возникает несколько ловушек:
⁃Руководители тонут в бездне метрик, отчетов и «дэшбордов», не обращая внимания на самое главное;
⁃У руководителей возникает размытое чувство ответственности.

У меня есть один принцип, который я поясняю на примере метафоры «владелец цветочного ларька».

Состоит он в следующем вопросе «Как бы вы поступили бы в этой ситуации, если бы этот проект или задача - были частью вашего собственного бизнеса?»

Например, лидер видит слабые еженедельные результаты команды, но ждет конца месяца чтобы обсудить низкую результативность. В ситуации, когда этот руководитель был бы хозяином «цветочного ларька», а его сотрудники провалили бы продажи несколько дней подряд - едва ли бы он стал ожидать целый месяц для разбора полетов.

Естественно, ритм большого бизнеса не всегда требует такой мгновенной реакции, но здесь важнее чувство ответственности, которое будет влиять на шаги лидера. Поведение руководителя, который не действует как «главный акционер» своей компании, направления или отдела - будет передаваться его команде управленцев и затем по всей организации. Как это повлияет на результаты? Вопрос риторический…

Приведу еще один пример: есть два топ-менеджера, отвечающих за крупные регионы. Первый любит создавать процессы, регламенты и правила в работе своего отдела продаж и требовать их выполнение, получается своего рода «бюрократия» из хороших побуждений. Второй - ценит прежде всего ответственность в своей управленческой команде по принципу «за результат отвечаешь головой», при этом нельзя сказать что у второго нет регламентов и правил, просто это не главный приоритет. В итоге, получаем, что у второго лидера результаты выше и, что важнее, команда гораздо ответственнее подходит к делу и не терпит тех, кто не отдается делу по полной. У первого результат есть, но без блеска, в командах могут подолгу терпеть низкую результативность, давая еще один шанс и придумывая все новые регламенты против «отстающих».

В примере выше, очевидно, что организация где чувство ответственности возведено до уровня, когда все воспринимают свою работу как свой собственный «цветочный ларек» - команда управляется с помощью гораздо более базового механизма мотивации, а не сложной системы регламентов и правил.

При масштабировании бизнеса такой принцип требует более тщательного подбора управленческой команды и энергии руководителя по внедрению и разъяснению этой ценности. Поэтому велик соблазн скатиться до первого примера и подменить лидерство и менеджмент - правилами, регламентами и метриками.

На самом деле метрики, правила и здоровая бюрократия необходимы при кратном росте бизнеса и команды, главное помнить - что они помогают, а не заменяют работу лидера.

#лидерство #ценности #принципы #мотивация