Как объединить кайдзен, делегирование, вовлечение и кадровый резерв

Компании в фазе роста, которые решают задачи как эффективно масштабировать свой бизнес сталкиваются с рядом препятствий на своем пути:

1. Поиск талантов и, особенно, новых руководителей;
2. Мотивация сотрудников для решения амбициозных задач;
3. Умение руководителей делегировать задачи коллективу;
4. Повышение производительности и эффективности для повышения конкурентного преимущества.

Сегодня поделюсь как объединить решение всех четырех задач посредством метода «кайдзен», делегирования, вовлечения и создания кадрового резерва.

Для примера, возьмем отдел продаж, в котором есть разные подразделения по принципу сегмента, функции или географии бизнеса. Предположим, что есть несколько уровней руководства плюс приличный штат линейных специалистов. Для всего подразделения характерны единые вызовы:

1. Отбор и собеседования кандидатов в отдел продаж;
2. Обучение новых сотрудников;
3. Обновления знаний о продуктах и технологиях;
4. Конкурентный ландшафт;
5. Библиотека «Знаний и лучших практик»;
6. CRM система и ее развитие.

Список можно продолжать темами, актуальными для всего отдела продаж, при этом допуская, что выделенных сотрудников на эти задачи нет, а специалист Sales Ops не можем закрыть все из них.

Мой подход, который я использовал в свое время в Veeam, позволяет вовлечь в решение подобных задач тех, кто сталкивается с этими вопросами регулярно, а именно руководителей и специалистов (в отличие от «проектных менеджеров», кто не испытывает это «на своей шкуре»). При этом все эти задачи не замыкаются на одном руководителе, а делегируются команде, вовлекая ее в поиск решений и постоянное улучшение. Тех же, кто лучше всего проявляет себя - включаем в кадровый резерв, готовя к лидерским ролям в будущем.

Для это надо:

1. Выделить «темы», которые требуют улучшения;
2. Выбрать «лидеров», кто будет курировать кайдзен по «теме» в течение 12 месяцев;
3. «Лидер темы» выбирает себе «штурманов» (я это называл co-pilot) - обычно пару человек, которые могут быть привязаны к локациям команд (если у вас распределенные офисы);
4. Лидер и штурманы делают простой SWOT-анализ и дорожную карту своей «темы» на 12 месяцев;
5. Далее «тема» разбивается на 5-6 задач, которые необходимо решить;
6. Под задачи «вербуются» линейные специалисты, помогающие с реализацией;
7. Раз в месяц проводятся встречи между топ-менеджером и лидером/штурманами для обзора прогресса и согласования ключевых решений.
8. После завершения годичного цикла - принимаемся совместное решение о продолжение проекта или сознательное обновление команды лидера/штурманов.

На выходе мы получаем генерацию актуальных идей, вовлечение команды в решение важных задач, а также их мотивацию, наконец, люди проявляют свои организаторские и лидерские качества - попадая в кадровый резерв. Вишенкой на торте является культура постоянных улучшений «кайдзен», которая повышает ваше конкурентное преимущество не сиюминутно, а в долгосрочной перспективе.

Мне особенно важно, чтобы в таких проектных группах происходила ротация и команды менялись местами - те кто год назад развивали базу знаний переключались бы на «онбординг» новичков, а затем на какой нибудь сегмент бизнеса. Таким образом, мы расширяем кругозор и компетенции наших самых мотивированных сотрудников и когда придет время им впервые становится руководителями или из тим-лида вырастать в директора, их уровень понимания всех аспектов нашего бизнеса будет на нужной высоте.

#делегирование #вовлечение #мотивация #кайдзен #кадровыйрезерв