Мотивация руководителей - часть 2

#3 Мотивация на деньги

Как правило, руководитель, добивающийся результатов - не будет обижен в финансовом плане - это по умолчанию заложено в уровень компенсации на таких ролях. Однако, вполне естественно, что для ряда лидеров - именно деньги первичны, а власть и слава вторичны. Финансовый успех, при том что он выше чем у коллег, это своего рода «золотая медаль» за победу.

Особенности мотивации:
• Используйте систему бонусы/премии вне рамок компенсационного пакета в случае если достигнут результат. Причем, использовать это можно «экспромтом» без оговоренных условий. Скажем, премия за исключительный результат квартала или успешное завершение проекта;
• Повышение компенсации вне годового цикла: в больших компаниях система пересмотра компенсации носит строго сезонный характер - раз в год. Однако, при высоких результатах возможно повышать компенсацию вне годового цикла - делая вместо большого шага - два меленьких.
• Годовые бонусы за сверх-результат: помимо стандартной бонусной или компенсационной системы - введите «супер» бонус за годовой BHAG.
• Опционная программа: де-факто стандарт как в стартапах, так и больших корпорациях для удержания и долгосрочной мотивации (5-7 лет) топ-менеджеров. Обычно, при сроке полной выплаты опциона через пять лет (и кратном росте бизнеса), итоговая сумма будет составлять от 3х до 7ми годовых компенсаций.
• Контролируйте насколько данный руководитель сам занимается мотивацией и развитием своих людей - часто они не считают это важным.
• Второй нюанс, данный тип руководителя может быть чрезмерно щедр на денежную мотивацию (ведь опосредованно это влияет на увеличение его компенсации).


#4 Мотивация на само-реализацию и развитие

Если само-реализация и развитие навыков выступают главным фактором мотивации, то встает вопрос - насколько данный руководитель амбициозный и стоит ли данному специалисту расти именно вверх? Возможно горизонтальная карьера или уход в консалтинг будут более логичными. Когда такой "мотиватор" выступает вторым номером (после классических славы, денег и власти) - это говорит с одной стороны о само-рефлексии такого руководителя, с другой - о том, что, возможно, мотиваторы более высокого уровня не полностью реализованы.

Особенности мотивации:
• Проводите ротацию дополнительных проектов для такого руководителя, давая возможность сотрудничать со смежными отделами и направлениями;
• Совместно рефлексируйте, обсуждая планы будущего развития, завершенные проекты, работу над ошибками;
• Само-реализация подразумевает не только навыки самого руководителя, но и инновации в области решения бизнес-задач его командой: поддерживайте такие начинания, но «приземляйте» полет идей на прагматизм нужных результатов;
• Поддерживайте участие в тренингах и отраслевых конференциях;
• Управляйте изменениями через нарратив «если не пробовать нового, то не будет прогресса»;
• Напоминайте, что далеко не все сотрудники такого руководителя хотят развиваться: поэтому оценивать таких специалистов надо объективно по результатам.

Четыре основных типа мотивации не включают под-типы (плюс, в жизни нет четкой полярности мотиваций - они как правило смешаны), но являются фундаментальными для понимания того как управлять своей командой руководителей:

1. Какие элементы будут одинаковыми для всех, а значит справедливо использовать общий для всех подход;
2. Какие элементы будут использоваться индивидуально, но открыто для всех?
3. Что вы будете использовать только тет-а-тет на личных встречах?

Привед пример из своей практики:

Один из региональных руководителей продаж был ориентирован на сверх-результаты, но, по моему мнению, даже больше он был ориентирован на «признание» и «власть», поэтому мой подход к мотивации и работе с ним был следующим: