Трудовая гармония 🔲

Как я “пришивал” самостоятельность

Так получилось, что меня воспитывала бабушка. То есть родители, конечно, были, но самые тёплые воспоминания из детства связаны именно с ней.

Поскольку я был первым и единственным внуком среди внучек, бабушка окружила меня вселенской любовью и заботой. Наполовину полька, наполовину украинка, она мастерски готовила блюда обеих национальных кухонь и всегда особое внимание уделяла эстетике. Омлет, выложенный в виде солнышка. Узоры на манной каше. Пюре, уложенное волнами, с покоящейся на ней котлетой.

Долгое время я был уверен, что именно так и выглядит любовь: когда о тебе заботятся настолько, что ты почти не сталкиваешься с трудностями.

Но у этой идиллии была и другая сторона. Если в учёбе я был абсолютно самостоятельный парнем и со всем справлялся сам, то в быту представлял абсолютный ноль. Когда отец хотел меня “замотивировать”, он обычно спрашивал:

– Может, бабушка с тобой и в армию пойдёт?

Потом СССР развалился. И понеслось: талоны, очереди, съёмные квартиры, безденежье. Меня как будто достали из тёплой неги и бросили в океан взрослой жизни, где я барахтался, как мог, и в итоге попал в Суворовское. То, что было в Суворовском, как говорится, остаётся в Суворовском. Но есть вещи, которые помогли мне стать лучше.

Во-первых, это очень странное место. С одной стороны – тотальная муштра: встал, сел, лёг, поел, поспал. Всё по команде. Всё по расписанию. С другой – то, что сейчас называют модным словом “агентность”. Проявляешь инициативу? Нагрузят по полной. Не умеешь пришивать пуговицы? Твои проблемы.

Вместе с однокашником Димой Шерунковым (Дима, привет) мы шпаклевали, белили, циклевали, лакировали и красили, ремонтируя учебный класс. Хотя до этого никто из нас в руках не держал не то что шпателя, но и кисти.

А ещё помню, как впервые пришивал погоны на шинель. Тебе дают тонкую иглу и нитки, а дальше выкручивайся сам. Ни напёрстка, ни объяснений. Причём пришить нужно было идеально ровно, с точным отступом от шва, умудрившись не залить белый кант погона собственной кровью. А кровь, естественно, лилась рекой. Стоишь потом у раковины, зубной щёткой оттираешь пятна, а по раковине текут красные ручейки.

Тогда (да и сейчас) это казалось издевательством. Но в такие моменты я впервые ощущал это окрыляющее чувство: "я могу".

Недавно наткнулся на работы психолога Альберта Бандуры и понял, что у этого есть вполне научное объяснение. Он писал, что самый эффективный способ сформировать самостоятельность – создать человеку условия посильной трудности. Не сделать за него и не бросить в одиночестве, а дать задачу, с которой он сможет справиться сам: попробует, ошибётся, переделает, получит поддержку и в итоге всё-таки добьётся своего.

Если человек всю жизнь живёт только лёгкими победами, первая серьёзная неудача легко может выбить его из колеи. В этом смысле ребёнку мало дать свободу (привет современным родителям), ему необходим опыт преодоления. То самое ощущение, что мир иногда сопротивляется – и это нормально.

Мне кажется, сегодня эта мысль особенно актуальна. Мир подростка всё больше напоминает стол заказов: доставка за пятнадцать минут, ответы – за пять секунд, развлечения – по кнопке. Идеальный обслуживающий интерфейс, где большинство проблем можно решить свайпом.

В этом смысле я очень благодарен своей жене Маше. Она выросла в большой семье и как-то очень естественно распределяет ответственность между детьми: один готовит на всех, второй убирается, третий помогает, чем может. Часто всё выходит криво и косо, но доверие и процесс куда важнее идеального результата.

Знаю по себе, родителям бывает трудно выдержать детскую неидеальность. Быстрее самому застегнуть куртку, убрать со стола, сделать омлет. Но вместе с этим мы незаметно забираем у ребёнка возможность однажды сказать самому себе: "Я могу".

Так что сегодняшнее #пятничное про две вещи, за которые я одинаково благодарен. Бабушке – за чувство, что можно быть центром вселенной. И Суворовскому – за ощущение, что ты способен с этой вселенной справиться.

Наверное, ребёнку одинаково нужны обе.

@labor_harmony

Кажется, бизнес хочет невозможного

Компании продолжают инвестировать в корпоративное обучение, которое всё хуже решает главную задачу – передачу экспертизы.

Почему так происходит? И что вообще такое экспертное знание?

Попытался ответить на эти вопросы в новой статье и пришёл к выводу, что самая дорогая ошибка корпоративного обучения – считать, что профессионал отличается от новичка объёмом знаний. На самом деле эксперт в буквальном смысле видит рабочие ситуации по-другому. И пока мы пытаемся передавать информацию вместо способа мышления, никакие LMS и базы знаний не помогут сократить адаптацию сотрудников.

Разбираю исследования Airbus Helicopters и радиологов, а также собственный опыт проектирования обучения, чтобы на практике доказать, почему традиционный подход всё хуже работает и что можно использовать вместо него.

📍 Читать

Буду благодарен за обратную связь и реакции.

#HRархитектор #обучение #звонитеСЕО

@labor_harmony

Почему стратегические сессии не всегда работают – часть вторая

Спасибо за живой отклик на предыдущий пост – кто-то писал комментарии, кто-то – в личные сообщения. Судя по всему, тема оказалась болезненной, поэтому продолжу.

Представьте себе ситуацию. Идёт стратегическая сессия. Процедурный этап позади – люди наконец начали разговаривать и слышать друг друга. Структурный тоже – вопросы заданы, фреймворки работают, нужный мыслительный процесс запущен. И вот через несколько часов фасилитатор понимает, что собака зарыта вообще не здесь. Люди не доверяют друг другу, избегают открытых конфликтов, формально поддерживают руководителя, но сами не верят, что что-то изменится. Если пользоваться терминологией Ленсиони – классическая мнимая гармония во всей красе.

Возникает вопрос, на который, как мне кажется, нет правильного ответа: что фасилитатору делать дальше?

▪️ Первый вариант – продолжать, как ни в чём не бывало, работать на заранее согласованный с заказчиком результат. Тогда будут определены приоритеты, составлена дорожная карта и зафиксированы решения. Правда, вероятность того, что после сессии что-то действительно изменится, стремится к нулю.

▪️ Второй вариант – остановиться и начать копать в сторону реальной проблемы. Однако фасилитатор рискует услышать вполне справедливый вопрос от заказчика:

– Простите, а вы туда зачем вообще полезли?

И действительно. Зачем? Мне кажется, главная ошибка – считать, что профессионал всегда знает правильный ответ. Более того, иногда это бывает опасным – думать, что всё знаешь. Фасилитатор тоже человек и тоже материал рефлексирующий. Он вполне может принять обычную усталость команды за глубинный конфликт, перепутать временное сопротивление изменениям с системной проблемой культуры или вообще увидеть то, чего на самом деле нет, примерив ситуацию на себя.

Слышу по ту сторону экрана почти порицающее: “Но тыжепрофессионал!”

Для меня профессионализм фасилитатора заключается прежде всего в том, чтобы вовремя замечать сигналы и проверять свои гипотезы вместе с командой. Чаще всего я открыто говорю:

Коллеги, мне кажется, я вижу фактор, который мешает нашей работе. Но вполне возможно, что ошибаюсь. Давайте попробуем вместе понять, что сейчас происходит на самом деле.

Конечно, никаких гарантий это не даёт. Команда может не увидеть проблему или не хотеть её обсуждать. А может вообще начать защищаться. Кстати, именно в такие моменты я не раз сталкивался и со скрытой, и с вполне явной агрессией в мою сторону. И это тоже часть групповой динамики. Но прятаться за заранее согласованную программу, если ты уже понимаешь, что происходит что-то более важное, мне кажется ещё менее профессиональным.

Поводов для размышлений, как обычно, хватает. Где заканчивается ответственность фасилитатора и где начинается ответственность команды? Может ли фасилитатор сказать: “Ребята, вы не ту проблему решаете?” или это уже вмешательство?

Истина, как в канонических “Секретных материалах”, где-то рядом. Для себя стараюсь придерживаться трех правил.

1⃣ Не приезжать на стратегическую сессию с готовым диагнозом. Часто настоящая проблема оказывается совсем не там, где её видит заказчик. Да и не там, где с дальнего берега увидел её ты.

2⃣ Не выдавать свои гипотезы за истину и не присваивать себе право решать за группу. Хороший фасилитатор предлагает команде посмотреть и проанализировать происходящее без навязывания идей.

3⃣ Иметь смелость поднять красный флаг, если понимаешь, что обсуждается не та проблема. Даже если это ломает первоначальный сценарий сессии и создаёт дискомфорт. Причём для всех.

Кстати, всё касается это не только фасилитации. Опытные руководители, уверен, поддержат.

#звонитеСЕО #асмысл

@labor_harmony

Ближе к природе

Шёл третий день без интернета в нашем ЖК.

Возвращаюсь вечером домой и вдруг понимаю, что двор выглядит так, будто сейчас 1995 год: дети носятся по площадке, родители разговаривают друг с другом, а не с телефонами. Средний сын Ваня после часа безуспешных попыток поймать мобильный интернет бросил планшет и ушёл кататься на велосипеде, а младший Лёва попросил традиционно включить ему на ночь аудиосказку про муравья. На предложение временно заменить Алису родным отцом последовал категорический отказ. Потом, как обычно, всё пошло по сокращённому сценарию Кюблер-Росс: гнев, торг и принятие. Но мой сказ не об этом.

Я вот думаю, как просто повлиять на привычный уклад жизни человека. Стоит исчезнуть одной вещи, и меняются не только быт, но и способы общения, отдыха и даже эскапизма. Происходящее напоминает случай, который произошёл со мной в Эфиопии.

Итак, Африка. Малый сезон дождей (это когда хлещет, как из ведра, не переставая, неделю). In the middle of nowhere, примерно в 400 километрах от Аддис-Абебы. Кругом саванна. И вот, в десяти километрах от нашего учебного центра смывает подстанцию. Генератора нет. А это значит – жизнь без света, расход воды минимальный, ни возможности помыться или постирать. Но это ещё полбеды. На экваторе темнеет стремительно, поэтому через пару часов заканчиваются идеи досуга, а потом и разговоры.

День без электричества. Два. Пять. Лица наших крепких ребят с татуировками "За ВДВ" постепенно грустнели и приобретали то странное вырожение, которое можно объяснить лишь окончательным смирением перед судьбой. Если бы в то время провели диагностику депрессии по шкале Бека среди 40 человек, думаю, выборка получилась бы впечатляющая.

При этом эфиопы вели себя так, будто электричества никогда и не существовало. Они жгли костры, пели и плясали от души и вообще никак не страдали от отсутствия благ цивилизации. Напротив, чем дольше не было света, тем ближе к природе-матери они становились.

Похоже, мы зависим не столько от технологий, сколько от привычек, которые вокруг них построили. Так что пока наш российский эксперимент с цифровым детоксом идёт не по эфиопскому сценарию. Уже несколько cоседей признались, что стали задерживаться на работе просто потому, что там есть интернет. Вот и 2026-ой: стабильный Wi-Fi становится конкурентным преимуществом работодателя.

#пятничное

@labor_harmony

Почему стратегические сессии не всегда работают

После одной из стратегических сессий я три недели не мог перестать о ней думать, потому что в какой-то момент осознал неприятную вещь: иногда клиент просит совсем не то, что ему на самом деле нужно. И вроде, задача фасилитатора – разобраться в этом. Но не всё так просто.

Сомневался, стоит ли вообще об этом писать, но, кажется, проблема гораздо шире одной конкретной сессии.

Марк Розин в книге “Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса” (рекомендую) выделяет три ступени фасилитации:

1⃣ Процедурную – помочь людям услышать друг друга.
2⃣ Структурную – структурировать процесс мышления команды.
3⃣ Глубинную – проработать конфликты, установки и паттерны поведения, которые мешают команде меняться.

Признаюсь честно: я действительно считаю себя профессионалом в процедурной и структурной фасилитации, но с глубинным уровнем я осторожен. Ибо на берегу почти невозможно понять, на каком уровне находится настоящая задача.

Клиенту всегда кажется, что он приходит с очень конкретным запросом: “определить приоритеты”, “договориться о распределении ответственности”, “сформировать план действий”. И только один из десяти честно скажет, что в топ-команде настоящая ж… с установками, культурный кризис и вообще необходимо всё перетряхнуть. Чаще всего это тесно связано с экзистенциальным кризисом самого СЕО или собственника.

В такие моменты я обычно задаю проверочный вопрос: “Вы уверены, что сможете добиться поставленных целей тем составом команды с теми компетенциями, которые у вас уже есть?”

Но и тогда очень редко слышу в ответ, что кто-то готов к реальным изменениям. Обычно следует тирада: “Конечно! У нас суперкоманда, нам бы только договориться, кросс-функциональные проблемки порешать”.

Ни один фасилитатор в мире за одну сессию не способен “перепрошить” сценарии, которые нарабатывались в компании годами – час за часом, день за днём. Есть формальные регламенты и список ценностей, вывешенный на всеобщее обозрение. И есть то, как люди ведут себя на совещаниях и после них, что обсуждают на кофе-брейках и в неформальных чатах, как на самом деле принимают решения и распределяют ответственность. Вот где формируется живая ткань компании!

Немного напоминает ситуацию, когда человек приходит к психологу и рассчитывает за три встречи изменить жизненную колею, которую он прокладывал тридцать лет.

Чтобы сковырнуть паттерны и добраться до базовых настроек, людей не зря заставляют взбираться на самые высокие вершины, сплавляться вместе по горным рекам и 40 лет ходить по пустыне. Товарищ рассказывал, как в одной телеком компании фасилитатор собрал топ-команду в огромном шатре, посадил их в круг, и замолчал. Пятнадцать минут молчат. Двадцать молчат. Потом пошло бурление: кто-то начал задавать вопросы, кто-то юморить от дискомфорта. И дальше уже развернулась командная динамика, люди перестали прятаться за привычный формат совещания и начали проявляться настоящие отношения.

Стратегическая сессия не про "посидели, подумали, коуч позадавал вопросы, и всё случилось". Это как раз иллюзия результата за один присест.

Приведу в пример мой уникальный опыт с командой “ОДСК”. Первую сессию мы закончили тем, что… не договорились. И это было официально признано, на уровне акционера, как результат. Кто-то скажет – это ж провал! Потратили время, деньги и не пришли к консенсусу. Но уже на второй сессии мы пошли прорабатывать этот итог, его причины и дошли до вещей, которые на первой встрече невозможно было вскрыть.

Тут, пожалуй, остановлюсь, а во вторник продолжу. Буду рад услышать ваши мысли по поводу и заодно подумаю над ответами.

#звонитеСЕО #стратегия

@labor_harmony

Как превратить возраст из HR-риска в конкурентное преимущество

Ради РБК Pro снова нырнул в тему серебряной экономики. Замечаю, что многие HR-специалисты до сих пор смотрят на сотрудников серебряного возраста через узкую рамку: сколько человек скоро выйдет на пенсию, кем их заменить и как не потерять экспертизу.

Однако демография меняет всё. Теперь вопрос должен звучать иначе: как сделать так, чтобы человек оставался продуктивным как можно дольше?

В статье даю практические рекомендации:
▪️ как понять карьерную траекторию сотрудника серебряного возраста;
▪️ как создать среду, в которой люди сохраняют продуктивность независимо от возраста;
▪️ что делать с поколением “сэндвич”;
▪️ какие решения бизнесу стоит принимать уже сейчас.

🍱 Читать

P.S. Посты на эту тему: часть первая, часть вторая.

#HRархитектор #звонитеСЕО

@labor_harmony

Новая индустриализация по-американски

Кажется, индустрия снова становится главным полем битвы. Сразу две новости заставили меня задуматься об этом.

С одной стороны, Volkswagen – некогда символ немецкой индустриальной мощи и народный автомобиль – буквально борется за выживание. Проект изменений, изложенный на 150 страницах, включает сокращение 50 тысяч рабочих мест. Я не специалист по автомобильному рынку (машу Юре Алексакову), но даже меня поражает скорость, с которой китайские производители сумели пробить брешь в системе, ещё вчера казавшейся неуязвимой. Почти вековая история, глобальные цепочки, мировая известность – и вдруг такая ситуация.

С другой стороны, Безос намерен привлечь 100 миллиардов долларов для нового фонда, цель которого – скупать производственные компании и внедрять там свой ИИ. Для этого у Amazon есть стартап-проект “Прометей”. Чтобы предугадать отрасли, не нужно даже заглядывать в хрустальный шар: производство микросхем, оборонка и аэрокосмос.

Не знаю, как вы, а я подумал – вот это поворот. Пока все обсуждают генеративный ИИ и очередного цифрового единорога, Безос идёт покупать заводы. Как когда-то PayPal “порвал” финтех, а Tesla изменила представление о классическом автопроме, Джеф Тедович дал понять, насколько ему по боку индустриальные кланы и мультинациональные компании.

Я пытался найти больше информации об этом проекте, чтобы понять, на что ставка, потому что сигналы, как сейчас принято говорить, двойственные. “Наберу денег на Ближнем Востоке, куплю с дисконтом разрозненные производственные площадки, прикручу к ним ИИ, найду скрытую производительность и срублю ещё больше денег” – это всё понятно. Эдакий анти Робин Гуд нового времени. Но может быть и другая мотивация. Например, Безос хочет прокачать свою модель и потом с помощью ИИ создать производство нового поколения. Хотя, возможно, во мне говорит производственный романтик.

Если включить критическое мышление, очевидно, что завод – это определённая технологическая планировка. По моему опыту, гринфилд – строительство с нуля, всегда проще, чем браунфилд. Если по подсказке ИИ менять что-то на уровне процессов, людей и графиков – это может дать буст в несколько процентов эффективности, но получить радикальные изменения можно только, затрагивая технологический лэйаут. Здесь нельзя “оптимизировать промптом” то, что десятилетиями строилось вокруг конкретной технологии. Это совсем другие сроки, бюджеты, риски и земные операционные сложности. В своё время, когда нужно было снижать себестоимость Tesla, Илон Маск сам ходил по цехам и решал, что куда. Сдаётся мне, Безос этим заниматься не будет.

А быть может, главный сигнал вообще не в этом. И сам факт решения одного из богатейших людей на Земле может означать больше, чем его содержание: серьёзные ребята из ИТ и e-commerce неожиданно начали смотреть в сторону заводов. Ирония в том, что многие производственники в это же время мечтают смотреть в любую другую сторону, только не в эту.

Интересно, как вы считываете эту новость. На что, по-вашему, ставит Безос? Интересно обсудить в комментариях.

#асмысл

@labor_harmony

#пятничное Тело подскажет

В продолжение темы “я тебя услышал” вспомнил ещё одну фразу, которую в последние годы особенно полюбили психологи, тренеры, инструкторы по йоге и свахи: “тело подскажет”.

Мол, не суетись, прислушивайся к ощущениям, и всё сразу станет понятно. Но, как обычно, есть маленький нюанс.

Слышать сигналы тела ещё не значит правильно их интерпретировать.

Есть люди с хорошо развитой интероцепцией – способностью чувствовать сигналы собственного организма: голод, насыщение, усталость, жажду, напряжение мышц, сердцебиение. А есть мы простые смертные, которые понимают, что устали, только когда начинают раздражаться на VPN или домашних.

Тело ведь не разговаривает готовыми предложениями. Оно не говорит: "Гриша, ты три недели спишь по пять часов, поэтому сегодня лучше не принимать важных решений", а просто посылает сигнал.

Сначала вообще нужно догадаться, что это сигнал. Потом понять, о чём он. И только после этого решить, что с ним делать. Для этого, как минимум, нужна техника, а иначе, как в моей любимой книге “Total Immersion”, всё по классике: у тебя может быть многолетний опыт, но если в основе него лежит хреновая техника, значит, у тебя просто хреновый опыт. Знаю немало случаев, когда люди, наслушавшись “подсказок” от тела “пссс, возьми вес побольше вес”, уезжали в травматологию.

Мне кажется, "Тело подскажет" – родной брат другой популярной фразы: "Интуиция подскажет", только уже в бизнесе.

Мы вообще любим романтизировать сигналы: "Вселенная намекает", “Команда знает”, “Организация чувствует". Ну, да, возможно. Осталось только научиться отличать интуицию от тревоги, а голос Вселенной – от перегруза.

Не помню, кто сказал, но, по-моему, очень точно: клиент общается симптомами, а не диагнозами. Именно поэтому хорошие стратегические сессии начинаются тогда, когда команда перестаёт обсуждать симптомы и наконец добирается до причин. Спойлер: происходит это далеко не всегда. Поэтому хорошего руководителя, консультанта или врача отличает не столько способность замечать сигналы, сколько умение не путать симптом с диагнозом.

Ну а нам всем полезно время от времени делать две вещи.

Во-первых, время от времени сверяться с телом и элементарно задаваться вопросом: комфортно ли я сижу/лежу/иду, а могу ли я что-то сделать, чтобы стало ещё комфортнее?

А во-вторых – помнить, что окружающая среда всегда рада нам что-то сообщить, другое дело, как мы это интерпретируем и что делаем с этой интерпретацией дальше.

@labor_harmony

Портфельная занятость: новый контракт между человеком и компанией

Кто сегодня должен инвестировать в профессиональный рост человека?

Раньше ответ казался очевидным: работодатель. Однако по мере того как портфельная занятость становится новой нормой, этот контракт начинает меняться. Всё больше компаний хотят покупать готовую экспертизу, а не выращивать её внутри. Всё больше специалистов работают сразу с несколькими работодателями. При этом вместе с приобретённой свободой появляется и новая ответственность.

В новой статье разбираюсь, как меняется рынок труда, почему «работа по ТК» перестаёт быть единственной моделью карьеры и каким может стать новый контракт между человеком и компанией.

🚩Читать

Буду благодарен за лайки, репосты и комментарии – по ним я понимаю, что то, что я делаю, – для кого-то ценно.

#обучение #карьера #HRархитектор

@labor_harmony

От общего к частному

Одна из причин, почему встречи затягиваются, люди начинают спорить "ни о чём", и в конце все выходят с ощущением “два часа говорили и ни до чего не договорились”, — разные контексты. Это когда одни говорят об общем, а другие – о частностях.

Отлично помню момент, когда я впервые услышал фразу: “Не видишь леса за деревьями”. Мне сказал её Рома Шелестов, на тот момент мой HR-директор в Lafarge, когда я предложил ему запустить то ли внутризаводское радио, то ли газету. В общем, что-то творческое и плохо измеримое. Я тогда жуть, как оскорбился, и не понимал, что это не претензия к человеку, а базовая управленческая проблема: свободно переключаться между деталями и стратегическим уровнем способны немногие.

Так сложилось, что созидание почти всегда начинается с общего. "В начале сотворил Бог небо и землю". Но суть в том, что нам, людям, больше нравится копаться в деталях – Ева из ребра, сорванные яблоки, и понеслось. Никому не интересны первые этапы – подумаешь, свет, время, пространство и твердь, когда дальше такие дела.

Мы, в общем-то, с тех пор не сильно изменились. На встречах происходит плюс-минус то же самое. Чаще всего один человек обсуждает лес, второй – конкретную сосну, а третий уже спорит о качестве коры. Для себя заметил простой маркер: если спустя десять минут разговора уже непонятно, какую бизнес-задачу мы сейчас решаем, значит, почти наверняка мы застряли не на том уровне контекста.

Есть ещё одна закономерность: если человек несколько часов сидел в узкой задаче, а потом попросить его за пять минут начать мыслить категориями бизнеса, ничего хорошего не получится. Переключение тоже требует времени. Мы с командой нашли буквальный способ выходить из ситуации: покидать комнату (прости, Бродский). Перед стратегическими встречами, особенно если им предшествовала кропотливая работа, выйти буквально на пятнадцать минут, пройтись и переключиться. Простая штука, которая хорошо работает.

Мне кажется, это вообще одна из ключевых задач современного руководителя – создавать пространство и условия для переключения команды. Люди скатываются в детали не потому, что у них отсутствует стратегическое мышление. Просто современная рабочая среда постоянно сжимает будущее: риски, неопределённость, “пожары”. Возникает тоннельное зрение, которое выхватывает только мелькающие деревья, а леса за ними и не видать. Разбрасываться фразами вроде “думай стратегически” или “думай с позиции бизнеса” может каждый, а вот выстроить дисциплину внутри – ритуалы, паузы, переключения – уже управленческая задача. И в нынешних реалиях хтони это дисциплина, которую можно прокачивать. Причём не только природой одарённым стратегам.

И последнее, ибо знаю, что это больная тема для руководителей, – я не утверждаю, что всем нужно залезть в облака и сидеть там. Я за баланс: переключиться с общего на частное и наоборот, когда объясняешь контекст исполнителю. А дальше, отслеживая процесс, держать в уме разные уровни контекста – широкий, средний, узкий – и регулировать, кому из команды сколько для продуктивной работы нужно.

В качестве резюме:
▪️ Пауза перед стратегической встречей хотя бы на десять-пятнадцать минут.
▪️ Начинаем обсуждение с вопроса: какую бизнес-задачу мы сейчас решаем?
▪️ Если разговор ушёл в детали, и началась дискуссия, возвращаемся на уровень выше.
▪️ И только потом снова спускаемся в конкретику, уже с общим контекстом в голове.

#звонитеСЕО

@labor_harmony

#пятничное “Мечты Дзиро о суши”

В канале можно найти серию постов о Японии и вещах, которые меня в этой стране поразили. И вот опять понесли сандали Митю – посмотрел классную документалку о японском shokunin kishitsu — духе мастера. Правда, в отличие от "Идеальных дней", посыл в ней иной.

Но, по традиции, предыстория.

С утра сел в такси. Как обычно, еду себе, работаю, но таксисту Серёге страшно хотелось поговорить. Старую гвардию, пересевшую с Lada на Haval, открытым ноутбуком не остановить. Если человек решил обсудить политику, благоустройство и перспективы ИИ – разговор состоится.

Водитель, узнав, что я работаю в ИТ, просиял:

– О, а как бы и мне туда?

– Войти?, – аккуратно поинтересовался я.

– Ага. Я вот недавно тоже одного айтишника подвозил, он мне DeepSeek порекомендовал поставить. Ну я и поставил, только не пойму, как им пользоваться.

После короткого мастер-класса по DeepSeek мой визави немного расстроился: с качественной обработкой фотографий и генерацией видео китайская нейросеть всё-таки не помощник. Но всё же мастерски вернулся к первоначальному запросу:

– Так как войти в ИТ?

– Нужно сначала понять, что ты там делать будешь.

Серёга явно рассчитывал на другой алгоритм.

– А ты сколько лет в ИТ?

– Я? Семь. И это только начало.

Тут ясный взор Серёги померк. Москву заволокло тучами. Хотелось три месяца обучения, велком-пак с наклейками, зарплату синьора – и сразу в дамки, а тут как всегда.

В общем, фильм “Мечты Дзиро о суши” примерно о том же. Мы почему-то очень любим спрашивать, как войти в профессию, и гораздо реже – как прожить в ней следующие тридцать лет.

Этот фильм – отличная прививка от профессионального снобизма. Как только слышишь внутри нотки “я состоялся в профессии” или “да что в этой сфере постигать” – включаешь это кино, и всё проходит. Там нет морализаторства или серьёзных выводов. Просто методично, под хорошую музыку, тебя аккуратно подводят к мысли, где ты на самом деле находишься на пути к мастерству.

Ресторан Дзиро – это десять посадочных мест, три звезды “Мишлен”, запись за месяц вперёд и ничего, кроме суши. Сам он в фильме вспоминает, что раньше подавали напитки, люди расслаблялись, доходили до нужной спиртовой кондиции и не доедали суши. Теперь напитков нет вообще.

Несколько цитат, которые мне запомнились:

▪“Через десять лет тебе разрешат готовить яйца” (привет Серёге).

▪“На обучении тебе должно быть больно” (привет тем, кто считает, что обучение должно быть вовлекающим и комфортным).
Развитие почти всегда связано с дискомфортом, не с физическим, а с эмоциональным. Тебе постоянно приходится признавать, что снова что-то не получается. Один из учеников Дзиро рассказывает, что после одной ошибки переделал суши двести раз.

▪“Если твоё чувство вкуса хуже, чем у твоих гостей, ты их не сможешь удивить”.
Мне кажется, это справедливо для любой деятельности. Если ты в своей роли на одном уровне (или даже ниже) своего заказчика, ты никогда не создашь ценности для его компании.

Предупрежу сразу – местами смотреть фильм тяжело: в кадре могут просто двадцать минут вымешивать рис или прогревать листы нори. Если вы привыкли к динамичному видеоряду, придётся помедитировать. Но это понятный художественный ход – мастерство – дело такое, монотонное. А ещё мне очень понравилось сочетание классической музыки и ресторанных будней. Например, увертюра на рыбацком рынке точно передаёт атмосферу торгов за тунца.

Пока смотрел в который раз подумал: японскими мастерами нам не стать, но как бы перенести хоть толику этой профессиональной культуры на нашу почву. К счастью, в моей команде много таких ребят. Всё чаще замечаю, что в нашей среде люди, по-хорошему повёрнутые на деталях, щепетильные и аккуратные, нередко считаются белыми воронами. То, что в Японии считается признаком мастера, у нас часто называют занудством. Парадокс в том, что именно такие люди потом делают лучшие продукты.

@labor_harmony

Сначала диагноз, потом стратегия

Есть вопрос, который руководители задают слишком редко: “А ту ли стратегию мы вообще выбрали?”

Сегодня стратегией называют всё подряд: список целей, презентацию на восемь слайдов, мечты собственника. Советы “стать адаптивнее”, “сфокусироваться на клиенте” и “заняться продуктовой трансформацией” отправляйте в бан звучат правильно, но почти не помогают принимать управленческие решения.

Пока компания не ответила на несколько базовых вопросов, говорить о стратегии преждевременно:
▪️ насколько предсказуем её рынок;
▪️ может ли она влиять на правила игры;
▪️ где создаётся основная ценность.

В новой статье разбираю модель Мартина Ривза с пятью стратегическими архетипами и делюсь простой шпаргалкой, которая помогает понять, какой подход выбрать именно вашей компании.

📍 Читать

#звонитеСЕО #прикладное

@labor_harmony

Как перевести армейские навыки в бизнес-компетенции – четыре подсказки

В ближайшие годы российским компаниям придётся учиться работать с новой категорией кандидатов – людьми с военным опытом. И главный вопрос: умеет ли бизнес распознавать и использовать этот опыт?

Хотелось написать об этой теме без романтизации и без предубеждений, как о вполне прикладной HR-задаче.

В новой колонке для РБК Pro разбираю:

▪️почему армейский опыт часто оказывается невидимым для HR;
▪️какие сферы больше подходят для бывших военных
▪️как выстроить адаптацию так, чтобы она стала частью кадровой стратегии, а не набором интуитивных решений.

🐚 Читать

P.S. Про эту тему я уже немного писал здесь, но в материале получилось собрать более целостную картину.

#HRархитектор

@labor_harmony

“Правило шести страниц” в Amazon

Об этом правиле я узнал из интервью CEO Toloka. Она рассказывала о переговорах с Amazon и сделке с Джеффом Безосом. Оказалось, в компании есть интересный корпоративный ритуал: ни одна важная встреча не начинается с обсуждения. В течение 5-10 минут сначала все молча читают шестистраничный документ, подготовленный инициатором встречи. Отсюда и название – “правило шести страниц”.

Документ обычно отвечает на несколько вопросов:
▪️ какую проблему/какой вопрос мы решаем;
▪️ почему она важна именно сейчас;
▪️ какие есть варианты;
▪️ какое решение предлагается и почему;
▪️ какие риски и допущения стоит учитывать;
▪️ что предлагается делать дальше.

Что важно – состав участников встреч меняется, поэтому документ каждый раз пишется с учётом конкретной аудитории.

На мой взгляд, это хороший оберег от бессмысленных и беспощадных митингов, потому что количество “посидели-поговорили”, где обсуждается погода, работа и бытие, нынче зашкаливает. Во многих компаниях встреча давно стала способом подумать, хотя логичнее было бы наоборот: сначала подумать, изложить мысль, и только потом ставить встречу в календарь.

Сама идея, конечно, не новая, но в ней есть рациональное зерно. Как говорил доктор Хаус: “Все лгут”. А я добавлю: особенно в презентациях. Иначе не было бы такого количества мастер-классов и тренингов по их созданию. Выбирая порядок слайдов, факты и иллюстрации, выделяя жирным нужные цифры, рисуя стрелки и диаграммы, мы (осознанно или нет) задаём рамку, через которую человек будет воспринимать информацию.

Текст устроен иначе. Он оставляет меньше пространства для манипуляций вниманием. В нём сложнее спрятать логические дыры за красивой аналитикой и эффектными картинками. Зато контекста становится больше, а у читателя появляется возможность понять вывод и проверить, как автор к нему пришёл. Как по мне, так написанная мысль весит больше произнесённой.

Противники сочинений со школьной скамьи наверняка возразят: “Гриша, люди же начнут писать шесть страниц “воды” только потому, что так положено”. Думается мне, подобные вещи неплохо регулируются сами собой. Если человек несколько раз подряд принесёт на встречу шесть страниц текста без шести страниц мысли, проблема, скорее всего, перестанет быть исключительно литературной.

Есть, правда, другой вопрос, который интересует меня куда больше: существуют ли в Amazon ограничения на использование ИИ при подготовке таких документов? Об этом в открытых источниках я ничего не нашёл.

Подчеркну: я не призываю массово внедрять “правило шести страниц” во всех компаниях. Но сам принцип кажется мне полезным. Никаких жёстких шаблонов, просто устойчивый корпоративный стандарт, который дисциплинирует.

И ещё одна деталь. Сам Безос тоже пишет и читает такие документы. На переговорах с Amazon этот же шестистраничный документ подготовила и CEO Toloka, хотя на тот момент компания была потенциальным партнёром. В этом, пожалуй, и заключается главная сила подобных правил: они работают только тогда, когда обязательны для всех.

#прикладное

@labor_harmony

Эффект Золушки

За последние две недели неожиданно для себя понял, что за чемпионатом мира по футболу хоть краем глаза, но следят почти все. Плачущий Роналду, Величайший камбэк за всю историю аргентинцев (сборная отыгралась с 0:2 на 79-й минуте и вышла в 1/4 финала), сожжённое чучело Мбаппе – у человечества появился новый сериал, главная прелесть которого – никто не знает, чем дело кончится. Люди не спят ночами, клюют носами на встречах, зато в курилках и у кулеров оживлённо.

Для меня футбол важен. Это одна из немногих тем, на которые готов говорить мой сын-подросток. Если обычно 90% наших диалогов начинаются и заканчиваются одинаково:

– Как дела?
– Норм.
– Что нового?
– Да ничего.

А благодаря футболу, у нас появляется безопасное пространство для дискуссий. На днях мы с Захаром обсуждали феномен вратаря сборной Кабо Верде – Жозимара Жозе Эвора Диаша. Или просто Возинья, что с португальского переводится как “бабушка”. Просто маленького Жозимара воспитывала бабушка, и он часто жаловался ей на обидчиков-хулиганов, за что и получил это прозвище. Не суть.

Важно то, что это маленькое островное государство в Атлантике, где живёт чуть больше полумиллиона человек, впервые в истории попало в ЧМ по футболу. И тот самый Возинья – 40-летний вратарь сборной, бывший электрик, игравший во втором португальском дивизионе и на момент чемпионата даже не имевший контракта с клубом, – вдруг отстоял матч с Испанией всухую: 0-0. И это при том, что испанская атакующая машина буквально расстреливала ворота кабовердианцев. За несколько недель на его соцсети подписались 28 миллионов человек.

Добавим к этой истории ещё один мелодраматический факт: мама Возиньи не смогла приехать на матч, потому что у неё не было денег на визу в Америку. И тут Марко Рубио, сам госсекретарь США, взял это дело на карандаш, чтобы она смогла прилететь в Америку. “Возинья Дима, помаши рукой маме!”

Классика голливудского кино: большой соперник, возраст, не очень удачная карьера, а тут бац – один матч – и миллионы вдруг знают твоё имя. Золушка теряет туфельку, принц готов жениться, а что было дальше, уже мало кого интересует.

Почему нас так завораживают подобные истории? Раньше они случались, но масштабы были совсем другими. Они оживали и угасали чаще всего в пределах одной страны. А сегодня достаточно одного матча, рилса, клипа – какой-то вспышки – и всё: интернет решил, что ты главный герой сезона. Вот только сколько он продлится – час, день или неделю – вопрос открытый.

Экономика внимания устроена странно. Она показывает не путь, а финальную точку – пункт Б: миллионы подписчиков, контракты, съёмки в рекламе. Всё, что было до этого: годы тренировок, поражений и сомнений, – умещается в несколько строк биографии.

В разговоре с Захаром уловил, что для современной молодёжи заметность сама по себе становится ценностью. Не обязательно сначала сделать что-то большое, гораздо важнее оказаться в центре внимания. И подобные кейсы ещё больше подогревают этот интерес.

Лично мне, как отцу, в этом случае сложно находить аргументы и правильные слова, чтобы объяснять, “что такое хорошо и что такое плохо”. Нет-нет, да и промелькнёт сомнение: может, это я скуф и не нужно вбивать ребёнку в голову все эти установки про мастерство, терпение и труд, потому что реальность, кажется, уже другая. Может, адаптироваться нужно нам, а не им? Кажется, моя прошивка обновляется значительно медленнее, чем алгоритмы рекомендаций.

#пятничное

@labor_harmony

Как не сойти с ума. Версия 3.0

В последние недели, по понятным причинам, разговоры с сотрудниками, партнёрами и клиентами часто поворачивают к извечному русскому: что делать? Иногда кажется, что это наш национальный вид спорта. Рецептов много, поделюсь теми, которые работают лично у меня.

Есть фраза, которую безостановочно печатают на футболках, магнитах, кружках и прочих безделушках: keep calm and carry on – сохраняй спокойствие и продолжай. Казалось бы, банальная цитата из типичного паблика. Но за ней скрывается история куда интереснее.

В 1939 году Британское Министерство информации Великобритании готовилось к немецким бомбардировкам и для поддержки морального духа придумало три плаката. Первые два разошлись по всей стране, а третий: "Keep Calm and Carry On" – вышел тиражом 2,5 млн экземпляров, пролежал на складах и почти полностью пошёл на макулатуру. Его приберегали на случай масштабного вторжения Германии на Британские острова, чего так и не случилось.

Спустя 60 лет оригинальный плакат нашли в коробке с подержанными книгами владельцы небольшого магазина и повесили его на стену. Исторический артефакт настолько полюбился посетителям, что они регулярно просили сделать им копии. Магазин сдался и начал печатать репродукции, которые потом разошлись по всему миру и стали частью современной поп-культуры.

Что мне нравится в этой фразе: в ней эмоции отделены от действий. Бояться и тревожиться за будущее – нормально. Отдаваться этому чувству целиком – нет. СМИ и социальные сети прекрасно умеют “разгонять” эмоции, поэтому восприятие реальности легко становится драматичнее самой реальности. Накатывающей тревогой легко можно довести себя до исступления.

В нынешние времена полезно иметь свои фразы-маяки, которые помогут сохранять самообладание несмотря ни на что. Универсальных фраз нет, ищите те, что будут цеплять именно вас. Несколько таких я выписал себе в блокнот и положил на видном месте. В течение дня периодически возвращаюсь, читаю, и это помогает заземляться.

Второе, что работает, – вытягивать себя горизонтом. Я много об этом говорю, но проблемы в экономике сильно сужают видение. Ты будто попадаешь в тоннель, в котором нет просвета и пространства. Мир внезапно сжимается до ближайшего понедельника, поэтому усилием воли важно смещать фокус на перспективу. С этим у меня связано несколько вещей.

Во-первых, семья. Я в этом смысле примыкаю к философии восточных народов, которые мыслят горизонтом поколения – на 20 лет вперёд. Когда вокруг много шума и неопределённости, мы с женой начинаем обсуждать, каким будет Лёва в десять лет. Чем он будет увлекаться? Что вообще окажется важным к тому времени? У нас трое детей, поэтому мы много думаем о будущем.

Во-вторых, слушаю интервью с людьми, которые, на мой взгляд, обладают визионерским видением – экономисты, предприниматели, философы. Примеряю на себя то, о чём они говорят: что это означает для меня, для бизнеса, команды. Перебираю гипотезы, фиксирую интересные идеи и складываю их в бэклог (по неслучайному совпадению он называется "Гениальные идеи Гриши"). Раз в квартал пересматриваю его и треть идей справедливо летит в корзину, а над остальными думаю, как включить их в операционку.

Третье, что помогает держаться на плаву – аналитика. Вообще мозг очень любит маскировать тревогу под аналитику. Думаешь, что занимаешься стратегическим мышлением, а на самом деле уже третий час крутишь одну и ту же тревожную мысль с разных сторон. Поэтому я стараюсь разбивать происходящее:
▪️ на факты – то, что я знаю более-менее точно;
▪️ гипотезы – вероятные сценарии развития событий;
▪️ мои внутренние “страшилки” – сказка “Умная Эльза” братьев Гримм ровно про это.

И дальше раскладываю факты и риски по горизонтам – ближайший (2–3 месяца), среднесрочный (год), долгосрочный (3 года).

Не знаю, каким окажется ближайший год, но уверен в одном: в такие моменты особенно важно возвращаться в операционку, потому что ощущение контроля рождается из сделанной работы.

Как вы, друзья? Что помогает вам?

#асмысл

@labor_harmony

Самые читаемые материалы за июнь

Дайджест для тех, кто успел сходить в отпуск (чуть завидую) или утонул в бэклоге (понимающе жму руку). Собрал материалы, которые читали и обсуждали больше всего.

Статьи
📍“Почему одних талантов недостаточно”
Почему человеческий капитал – это не про поиск “звёзд”, а про создание среды, в которой люди начинают работать лучше.

📍 “Как презентовать идею СЕО (и не только ему)”
О том, как упаковать идею так, чтобы руководитель увидел в ней не проблему, а решение.

Посты
🔤От обучения к управлению🔤
Если обучение меняет рабочее поведение, то где проходит граница между обучением и управлением?

🔤Норвежская система🔤
Почему формула тренировок норвежских спортсменов неожиданно хорошо объясняет, как должна выглядеть здоровая операционная работа.

🔤Лучше звоните Солоу🔤
Что лауреат Нобелевской премии Роберт Солоу может подсказать HR и руководителям о производительности труда.

🔤Ответы подешевели, решения подорожали🔤
О новом лидерстве в эпоху ИИ.

@labor_harmony

Почему низкая текучесть может быть плохим симптомом

Ох, на опасную территорию рискую зайти, но кто не рискует, тот не ведёт канал в Телеграм.

Есть компании, которые я про себя называю "на стероидах". Revolut – одна из них. Они растут огромными темпами, а значит, "под капотом" точно что-то есть интересное. И таки нашёл. В свежем интервью СЕО компании Николай Сторонский прямо говорит: низкая текучесть в компании – это симптом застоя, а не признак здоровой организации. Если люди годами сидят на насиженных местах, требования к их работе не повышаются, а менеджеры избегают сложных решений – бизнес теряет "нюх" и скорость. В этом есть рациональное зерно: отсутствие текучести действительно может означать, что сотрудники работают скорее по привычке – живут внутри системы, не создавая добавочной ценности ни для себя, ни для бизнеса.

Самую большую проблему он видит даже не в слабых сотрудниках – их проще вычислить и уволить, а в середнячках. "Тинькофф" и "Яндекс" в периоды бурного роста придерживались той же точки зрения. Да и весь большой консалтинг во главе с McKinsey давно живёт в парадигме up or out: растёшь или уходишь.

Но вот здесь приторможу.

Сама по себе идея почистить компанию от середнячков – ни разу не универсальная стратегия. И всё это логично ложится лишь на те организации, кому органична стратегия агрессивного роста – те, кто играет в нападении, а не в обороне. Revolut отвоёвывает рынок у классических банков. Сюда же отнесём компании из сфер генеративного ИИ, SaaS, HR Tech, GameDev, digital-агентства .

С другой стороны, на стройке, в промышленности, сложной инженерии, то есть в более устойчивых отраслях, чрезмерная текучесть и постоянная "фильтрация" системы будут разрушать организационный интеллект. Тот самый tribal knowledge – неявное знание, которое вымывается с уходом людей.

Теперь про метрику. Если послушать Берсина и других HR-интеллектуалов, показатель текучести сам по себе уже мало информативен. Помню, когда я работал в Lafarge, мы буквально жили по HR-метрикам: численность, текучесть, ФОТ. Но с тех пор многое изменилось. Те же 20% текучести с одинаковым успехом могут означать, что компания быстро исправляет ошибки найма, или что в команде токсичная культура, выгорание и хаос в процессах впридачу. Каждый трактует в меру своей обученности.

Скорее, нужно расшивать метрику и анализировать категории персонала. Скажем, смотреть на regretted и unregretted attrition – на уход тех, кого хотели сохранить, но не смогли, и тех, о чьём увольнении не жалеют. Тогда цифры действительно начнут говорить что-то дельное HR и бизнесу.

И напоследок – про наём. Сторонский прав в том, что рекрутмент не вотчина исключительно HR. Цитируя Джека Уэлча: это одна из главных задач CEO. В Revolut система отбора устроена так, что у рекрутеров и асессоров есть метрики, завязанные на дальнейшем перформансе новичков. Кто точнее в оценке – тот быстрее получает повышение. Мне такая механика нравится гораздо больше привычного “главное – закрыть позицию до конца квартала".

#HRархитектор #рынок

@labor_harmony

“Я тебя услышал”

Несколько лет назад фраза: “Я тебя услышал” превратилась в настоящее слово-паразит. Её использовали на бизнес-встречах, совещаниях и даже на семейных разборах полётов. Если отбросить всю мою нелюбовь к этой словесной конструкции, есть в ней волшебная способность эффектно отшить человека.

Вроде бы, тебе говорят что-то хорошее, утвердительное, но возникает смутное ощущение – что-то тут не так. И хочется переспросить: “А точно ли ты услышал то, что я хотел сказать?”, но как-то неловко. Человек же всё уже сказал. И чувствуешь себя дураком. Вот такой феномен.

На днях снова услышал эту фразу и вспомнил показательную ситуацию из моего военного прошлого.

Итак, Йемен, 2005 год. Я работал инструктором-переводчиком экипажей боевых машин пехоты. По основной специальности занимался огневой подготовкой и обучал местных наводчиков, но иногда, чтобы жизнь мёдом не казалась, менял специализацию. Так я попал на механиков-водителей.

Извините за технические подробности, но без них никак.

Как проходит занятие? Есть танкодром, по которому ездят боевые машины. Внутри сидит механик-водитель, которого, разумеется, снаружи не видно и не слышно. А мы с военным специалистом – хабиром – находимся в башне. Из связи у нас только шлемофон – это такой шлем с гарнитурой, по манере использования напоминающий рацию.

И вот начинается проверка связи.

Хабир спрашивает: “Приём, как слышишь?”, – я перевожу водителю.

Щелчок, шум – значит, человек услышал, но в ответ – тишина. Повторяем. Снова тишина. Ещё раз. И ещё. После пятой попытки военный специалист, всё больше напоминающий рассвирепевшего Рокки Бальбоа, отправляет меня проверить, не хватил ли курсанта сердечный приступ.

Я спускаюсь с башни, подхожу к люку, открываю и через шлемофон спрашиваю: “Приём, как слышишь?” А дальше картина маслом: механик-водитель, не произнося ни слова, начинает в ответ кивать головой.

Было смешно до колик.

Мне кажется, это показательная история. Потому что услышать – ещё не значит понять. Понять – ещё не значит согласиться. А согласиться – совсем не означает начать что-то делать.

Всем #пятничное и время от времени вылезать из собственного танка, проверяя, что там, на другой стороне.

@labor_harmony

Наш путь

В автобиографической книге Максима Осипова есть гениальная, на мой взгляд, фраза: “За пять лет в России меняется многое, за 200 – ничего”.

Вдруг вспомнил, как экономист и писатель Александр Прохоров, рассуждая о русской модели управления, говорил о нашей необъяснимой тяге к грандиозным символическим проектам. В стремлении построить нечто самое большое, самое сложное и самое заметное мы можем соревноваться, пожалуй, только с эмиратцами. Правда, потом эти царь-колоколы не звенят, а царь-пушки не стреляют.

Если добавить к этому Чаадаевское: “Опыт времен для нас не существует” и Тютчевское: “Умом Россию не понять”, вырисовывается удивительная традиция – объяснять устройство страны одной красивой формулой. И самое интересное, почти каждая из них цепляет. Читаешь – и внутри ёкает: “Ну ведь правда же…”

Мне кажется, всё дело в эффекте ясности. Каждый раз, когда фоново звучит вопрос: почему опять всё через одно место? А вот и готовый ответ. Нам очень хочется упростить сложную реальность, уложить её в аккуратную коробочку и наклеить сверху ярлык:“Теперь всё понятно”.

В подкасте для РБК Аузан повторяет мысль, которая звучала и на одном из наших эфиров из уст Юрия Алексакова (ex Директор по инжинирингу Sollers, Renault, Автоваз): нашей стране и бизнесу не хватает длинного горизонта.

А там, где нет длинного горизонта, появляется другая русская беда, которая лично мне не даёт покоя, – вечное стремление срезать угол там, где этого делать не нужно.

Если в международной компании по матричной структуре положено определённое количество инженеров по дисциплинам — их столько и будет. А у нас...

Помню случай из PepsiCo. Ростовская область, Азов, ультрасовременный завод только вышел на операционные показатели. Мы, затаив дыхание, ждём Индру Нуйи – СЕО всея PepsiCo, которая должна торжественно открыть производство. Пусконаладка завершена, оборудование новое. Но за день до открытия линия встаёт. Занавес.

Выясняется: на линии производства чипсов есть пиллеры – инструмент для очистки картофеля; есть регламенты, которые обязывают менять эти пиллеры в определённый срок; и есть главный механик Коля, сделавший карьеру ещё на советском производстве. Он посмотрел на пиллеры и решил:

– Нормальные. Ещё послужат.

Конечно, лампочки подмигивали Коле красным: мол, меняй, не пожалеешь. Но он был хозяйственным парнем, его световыми эффектами не проймёшь. Сработала надёжная немецкая защита, и линия остановилась.

И ведь это даже не про экономию. Это какая-то глубоко национальная вера в то, что любую систему можно хакнуть. Вспомните хотя бы газоны с протоптанными дорожками по диагонали. Сразу всё понятно.

Или другой пример. Вы наверняка знаете матрицу распределения ответственности RACI:

▪️ R (Responsible – исполнитель)
▪️ A (Accountable – ответственный / владелец)
▪️ C (Consulted – консультант)
▪️ I (Informed – информируемый)

Один из руководителей всерьёз убеждал меня, что их компании гораздо лучше подходит RAI. На мой осторожный вопрос: “А зачем?” ответ был примерно такой:

– Ну у нас же своя специфика.

Я всегда за то, чтобы к любым инструментам относиться критически. Не всё стоит копировать бездумно. Но если какая-то практика десятилетиями работает в тысячах компаний по всему миру, прежде чем её переделывать, хорошо бы сначала задать себе простой вопрос: мы действительно нашли слабое место системы или нам просто очень хочется сделать "по-своему"?

"И что с этим безобразием делать?" – спросит вдумчивый читатель.

Если долго, то создавать систему и среду. Долго, дорого и… ну, сами знаете.

Если быстро – делать чек-листы и памятки от преждевременной оптимизации. Защиту от дурака, проще говоря. Прежде чем что-то переделывать: есть ли в этом решении признаки замены системы личным героизмом? Какие роли мы хотим оптимизировать – и не потеряем ли из-за этого качество? Повлияет ли изменение методологии на её целостность и эффективность? И прежде чем высечь что-то в граните – попробовать и сравнить.

#асмысл

@labor_harmony