В продолжение вчерашнего поста про “серебряное поколение”.

Я не говорю: “Давайте срочно бросимся нанимать сотрудников пенсионного возраста”. У любого HR под рукой есть статистика по найму, состав сотрудников, демографические показатели. На основе этих данных можно спокойно строить прогнозы и моделировать будущее.

Чего не хочется: чтобы бизнес в какой-то момент очнулся поставил задачу HR – “а теперь нанимаем”, дал месяц на всё про всё – и началась гонка в режиме “укушенного”. Когда вместо продуманного решения рождаются временные костыли. Мы все это видели.

Да, сейчас может казаться, что люди не нужны: найм заморожен, конкуренция падает. Но это как с климатом: одно холодное лето не отменяет тренд на потепление. Любая компания, если она не живёт в режиме мушки-дрозофилы, проходит закономерные спады и подъёмы. В стройке хватает организаций с горизонтом “год/проект“, но гораздо больше бизнесов с адекватным планированием.

Здесь HR часто пожимает плечами: “Мы не знаем, что будет завтра. СЕО – "не до нас", топы не в теме”.

Нууу, допустим.

Тогда, как минимум, есть два пути. Первый, как у нас говорили в военном университете: “пишите рапорт, отчисляйтесь”.

Второй для неслабонервных тех, кто готов менять мир – идите к СЕО и прям говорите: “Василий Иванович, нужно обсудить стратегию, это час вашего времени”. Он, конечно, ответит, что не до того. И вот тут нужна хватка бульдога HR-профессионала: “Когда будет до того? Надо поговорить – наболело”. Если диалога всё равно нет – значит, нет доверия. И это тупик. Но если доверие есть, то вы услышите, каким СЕО видит развитие компании и рынка на ближайшие годы. А дальше уже можно планировать: кто есть, кого нет, кого нанять и за какие деньги, кого развить, кого включить в резерв. И да, там могут появиться люди 55/60+. Считайте это “зелёным светом”: представляйте своих возрастных маму или папу, выкручивайте эмпатию на 10 и перепроектируйте процессы.

Сама история подбрасывает хорошие примеры. После Пёрл-Харбора, во Вторую мировую, на судоверфи США начали массово привлекать женщин и подростков. Работать им помогла методология TWI (Training Within Industry). Там были понятные методические материалы для инструкторов и чёткие принципы, которые и позволили быстро обучать и вводить в профессию. После войны методологию внедрили в Японии, именно она стала одним из драйверов “японского экономического чуда”. Мы во “Фронтлайнере” тоже используем TWI для разработки программ для рабочих-строителей.

Кажется, именно сейчас стоит менять отношение бизнеса к возрасту. Рассматривать его не как отдельный демографический фактор, а как элемент стратегии. Не теория поколений (X, Y, Z), а жизненные траектории: с перерывами, сменами сфер, уходом за близкими, переобучением.

Куда двигаться?

➡ Аудит демографических рисков.
➡ Пересборка моделей развития талантов: карьерный “паркур”, кадровый резерв с учётом сотрудников 60+.
➡ Перепроектирование ролей и процессов с учётом изменений (физических, когнитивных, образа жизни).
➡ Инклюзивный дизайн продуктов и сервисов.
➡ Поэтапный выход на пенсию, включая руководящие роли с частичной занятостью.
➡ Программы переподготовки в середине карьеры.
➡ Включение в лидерские программы людей на поздних этапах карьеры.
➡ Межпоколенческие проекты и наставничество для развития сотрудничества.
➡ Обучение менеджеров особенностям разных поколений (коммуникация, work-life баланс, продуктивность).

И главное – коммуникации: не прятать возрастных сотрудников и не бояться говорить о возрасте – все там будем.

#HRархитектор

@labor_harmony