Почему низкая текучесть может быть плохим симптомом

Ох, на опасную территорию рискую зайти, но кто не рискует, тот не ведёт канал в Телеграм.

Есть компании, которые я про себя называю "на стероидах". Revolut – одна из них. Они растут огромными темпами, а значит, "под капотом" точно что-то есть интересное. И таки нашёл. В свежем интервью СЕО компании Николай Сторонский прямо говорит: низкая текучесть в компании – это симптом застоя, а не признак здоровой организации. Если люди годами сидят на насиженных местах, требования к их работе не повышаются, а менеджеры избегают сложных решений – бизнес теряет "нюх" и скорость. В этом есть рациональное зерно: отсутствие текучести действительно может означать, что сотрудники работают скорее по привычке – живут внутри системы, не создавая добавочной ценности ни для себя, ни для бизнеса.

Самую большую проблему он видит даже не в слабых сотрудниках – их проще вычислить и уволить, а в середнячках. "Тинькофф" и "Яндекс" в периоды бурного роста придерживались той же точки зрения. Да и весь большой консалтинг во главе с McKinsey давно живёт в парадигме up or out: растёшь или уходишь.

Но вот здесь приторможу.

Сама по себе идея почистить компанию от середнячков – ни разу не универсальная стратегия. И всё это логично ложится лишь на те организации, кому органична стратегия агрессивного роста – те, кто играет в нападении, а не в обороне. Revolut отвоёвывает рынок у классических банков. Сюда же отнесём компании из сфер генеративного ИИ, SaaS, HR Tech, GameDev, digital-агентства .

С другой стороны, на стройке, в промышленности, сложной инженерии, то есть в более устойчивых отраслях, чрезмерная текучесть и постоянная "фильтрация" системы будут разрушать организационный интеллект. Тот самый tribal knowledge – неявное знание, которое вымывается с уходом людей.

Теперь про метрику. Если послушать Берсина и других HR-интеллектуалов, показатель текучести сам по себе уже мало информативен. Помню, когда я работал в Lafarge, мы буквально жили по HR-метрикам: численность, текучесть, ФОТ. Но с тех пор многое изменилось. Те же 20% текучести с одинаковым успехом могут означать, что компания быстро исправляет ошибки найма, или что в команде токсичная культура, выгорание и хаос в процессах впридачу. Каждый трактует в меру своей обученности.

Скорее, нужно расшивать метрику и анализировать категории персонала. Скажем, смотреть на regretted и unregretted attrition – на уход тех, кого хотели сохранить, но не смогли, и тех, о чьём увольнении не жалеют. Тогда цифры действительно начнут говорить что-то дельное HR и бизнесу.

И напоследок – про наём. Сторонский прав в том, что рекрутмент не вотчина исключительно HR. Цитируя Джека Уэлча: это одна из главных задач CEO. В Revolut система отбора устроена так, что у рекрутеров и асессоров есть метрики, завязанные на дальнейшем перформансе новичков. Кто точнее в оценке – тот быстрее получает повышение. Мне такая механика нравится гораздо больше привычного “главное – закрыть позицию до конца квартала".

#HRархитектор #рынок

@labor_harmony