Наш путь

В автобиографической книге Максима Осипова есть гениальная, на мой взгляд, фраза: “За пять лет в России меняется многое, за 200 – ничего”.

Вдруг вспомнил, как экономист и писатель Александр Прохоров, рассуждая о русской модели управления, говорил о нашей необъяснимой тяге к грандиозным символическим проектам. В стремлении построить нечто самое большое, самое сложное и самое заметное мы можем соревноваться, пожалуй, только с эмиратцами. Правда, потом эти царь-колоколы не звенят, а царь-пушки не стреляют.

Если добавить к этому Чаадаевское: “Опыт времен для нас не существует” и Тютчевское: “Умом Россию не понять”, вырисовывается удивительная традиция – объяснять устройство страны одной красивой формулой. И самое интересное, почти каждая из них цепляет. Читаешь – и внутри ёкает: “Ну ведь правда же…”

Мне кажется, всё дело в эффекте ясности. Каждый раз, когда фоново звучит вопрос: почему опять всё через одно место? А вот и готовый ответ. Нам очень хочется упростить сложную реальность, уложить её в аккуратную коробочку и наклеить сверху ярлык:“Теперь всё понятно”.

В подкасте для РБК Аузан повторяет мысль, которая звучала и на одном из наших эфиров из уст Юрия Алексакова (ex Директор по инжинирингу Sollers, Renault, Автоваз): нашей стране и бизнесу не хватает длинного горизонта.

А там, где нет длинного горизонта, появляется другая русская беда, которая лично мне не даёт покоя, – вечное стремление срезать угол там, где этого делать не нужно.

Если в международной компании по матричной структуре положено определённое количество инженеров по дисциплинам — их столько и будет. А у нас...

Помню случай из PepsiCo. Ростовская область, Азов, ультрасовременный завод только вышел на операционные показатели. Мы, затаив дыхание, ждём Индру Нуйи – СЕО всея PepsiCo, которая должна торжественно открыть производство. Пусконаладка завершена, оборудование новое. Но за день до открытия линия встаёт. Занавес.

Выясняется: на линии производства чипсов есть пиллеры – инструмент для очистки картофеля; есть регламенты, которые обязывают менять эти пиллеры в определённый срок; и есть главный механик Коля, сделавший карьеру ещё на советском производстве. Он посмотрел на пиллеры и решил:

– Нормальные. Ещё послужат.

Конечно, лампочки подмигивали Коле красным: мол, меняй, не пожалеешь. Но он был хозяйственным парнем, его световыми эффектами не проймёшь. Сработала надёжная немецкая защита, и линия остановилась.

И ведь это даже не про экономию. Это какая-то глубоко национальная вера в то, что любую систему можно хакнуть. Вспомните хотя бы газоны с протоптанными дорожками по диагонали. Сразу всё понятно.

Или другой пример. Вы наверняка знаете матрицу распределения ответственности RACI:

▪️ R (Responsible – исполнитель)
▪️ A (Accountable – ответственный / владелец)
▪️ C (Consulted – консультант)
▪️ I (Informed – информируемый)

Один из руководителей всерьёз убеждал меня, что их компании гораздо лучше подходит RAI. На мой осторожный вопрос: “А зачем?” ответ был примерно такой:

– Ну у нас же своя специфика.

Я всегда за то, чтобы к любым инструментам относиться критически. Не всё стоит копировать бездумно. Но если какая-то практика десятилетиями работает в тысячах компаний по всему миру, прежде чем её переделывать, хорошо бы сначала задать себе простой вопрос: мы действительно нашли слабое место системы или нам просто очень хочется сделать "по-своему"?

"И что с этим безобразием делать?" – спросит вдумчивый читатель.

Если долго, то создавать систему и среду. Долго, дорого и… ну, сами знаете.

Если быстро – делать чек-листы и памятки от преждевременной оптимизации. Защиту от дурака, проще говоря. Прежде чем что-то переделывать: есть ли в этом решении признаки замены системы личным героизмом? Какие роли мы хотим оптимизировать – и не потеряем ли из-за этого качество? Повлияет ли изменение методологии на её целостность и эффективность? И прежде чем высечь что-то в граните – попробовать и сравнить.

#асмысл

@labor_harmony