Наткнулся на статью “Стыд и скрам. Почему компании массово отказываются от хваленого эджайла”. В принципе, вся суть отражена в названии. Но мне есть, что добавить.
У нас ведь как? Появился новый подход – “вау, круто” – и давай внедрять везде. Подходит он под задачу или нет, значения не имеет. Так было с философией Toyota. Сейчас та же история с продуктовым подходом.
Я называю это “эффектом моды”. Сначала пик: “Эта штука нас всех спасет!” Потом фрустрация и хейт: “Опять не сработало, все эти ваши зарубежные практики – *овно!”
Я за то, чтобы отходить от крайностей и задаваться вопросами: это хорошо / это плохо для кого, для чего и почему?
Помните, писал про гринфилд в Дагестане? Тогда у нас была идея заложить бережливое производство сразу, на старте. Сделать философию lean частью процессов, обучения, инфраструктуры. Я нашел провайдера с сильным портфолио, где были подтвержденные результаты внедрений в топовых корпорациях. Звоню, рассказываю о нашем проекте, и тут он очень вежливо и так аккуратно интересуется: “А вам реальное внедрение нужно или “губы накрасить”?”
То есть бывают проекты, где задача – не трансформация, а красивая вывеска: “У нас внедрены принципы бережливого производства”. Канбан-доска висит – галочка стоит. Я тогда подумал –
С agile ровно та же история. Все хотят красивое решение всех проблем. А муторное внедрение через сопротивление – где менять нужно и себя, и других (а это еще сложнее) – никто не любит. Как с вредными привычками: хотим результата, но не хотим мытарств.
Простите, если прозвучу, как капитан очевидность, но разные методологии подходят для разных компаний / команд / задач. Любой подход в своей основе – нечто рафинированное, и требует, как в том анекдоте, “доработки напильником”.
Украли американцы у русских чертёж истребителя. Собрали – получился паровоз. Разобрали, собрали – опять паровоз! Украли русского специалиста. Он посмотрел на чертёж: «Ну вот же, внизу мелким шрифтом: “после сборки обработать напильником”».
Чем сложнее метод, тем более тщательного погружения он требует. При этом менеджеры часто игнорируют любые “методички” по внедрению. Оглавление полистали: “Ага, нормальная тема, погнали!” А самое важное было на 263 странице – “тут, господа, применять с осторожностью”.
Мне не хочется стоять в белом, потому что действительно есть нюансы. Если ты работаешь в большой компании, с момента декларации до момента, когда что-то действительно станет частью процесса и культуры, может пройти не год, не три и даже не пять. При этом любые руководители мыслят реактивно – в их голове все случается очень быстро, и они хотят увидеть эту же скорость решения в реальности. Но так не бывает.
Главный вопрос (всегда) – “чтобы что?”
Если хочется новизны – так и признайтесь себе. И тестируйте на чем-то не жизненно важном для бизнеса.
Если нужна серьезная трансформация – раскладывайте:
▪вот где мы сейчас, наши плюсы и минусы (time to market, time to decision, time to delivery);
▪ вот agile, его плюсы и минусы;
▪ вот, что можно взять отсюда и привнести сюда.
Да, меня могут поймать на противоречии: эти подходы либо внедряются целостно, либо никак. Но в жизни все сложнее. Можно брать отдельные элементы, отдавая себе отчет – зачем они нужны и какую проблему решают. Вопрос не в том, как мы наш подход называем agile или полуagile, гораздо важнее, что внутри.
Ну и помним, люди – “рефлексирующий материал”, как поведут себя – никто предсказать не может. Сломать легко, восстанавливать и переучивать – долго. Это, кстати, не моя фраза, а экс-проректора Петербургского Политеха (Боровкова Алексея Ивановича), которого спросили, можно ли использовать математические модели для прогнозирования поведения социальных групп. Он ответил: “Нет, потому что люди – рефлексирующий материал”.
Так что вывод простой: работаем бережно. Не идеализируем. И держим под рукой напильник.
#асмысл #HRархитектор
@labor_harmony