Маргарита Репина: Disrupt & Scale

Как вы считаете, на что фаундер должен тратить основной свой фокус внимания?

Замечаю, как многие считают, что основная задача фаундера — это обеспечить продажи, фандрайзинг и думать о стратегии. И оставшееся время потратить на продукт. А люди, которые как раз делают продукт и реализуют стратегию, как-то там сами разберутся. Им достаточно задачи поставить.

И внимания не хватает узнать, а они вообще как там? Они довольны? Они раскрывают свой потенциал? У тебя люди на правильных местах или нет?

А потом:

– Ой, у меня продакт выгорел((
– У меня команда не мотивирована
– У меня люди уходят
– Никто не может сделать как я хочу
– Зумеры работать, блин, не умеют!!!

И вспоминать о команде, когда уже есть звоночки о потери мотивации – поздно. Чтобы звоночков не было – нужно было делать пул “профилактических” действий. Это ответственность лидера.

Сколько я видела по-настоящему успешных лидеров, все они 40% рабочего времени тратят именно на работу с core-командой. И уже после этого занимаются продуктом, стратегией, фандрайзингом, продажами. Это относится и к фаундерам, у которых 6 человек в команде, и к тем, у кого их кратно больше.

И я по опыту знаю, как сложно переключиться в работу с командой, когда кажется, что времени на это нет.

Что важно в этой ситуации:

⇥ осознать, что смена установок в голове и прокачка себя лидера – первая приоритетность

⇥ разобраться в качественном найме

⇥ внедрить инструменты из agile подхода

⇥ увидеть позитивные примеры и опыт лидеров, у которых все ровно наоборот: нанимаются крутые люди (они, оказываются, есть на рынке), которые выкладываются на максимум и долго сохраняют мотивацию, делая ровно то, что от них ожидается.

Над этим, кстати, тоже будем работать #Буткемпе по росту через стратегию и системное управление для стартапов и продуктовых компаний.
Будем разбираться в мотивации, KPI, тримодальной структуре управления, agile церемониях и многом другом.

Это не курс, а персонализированная программа с моим сопровождением.
Уже через 3 дня повышение цен.

P.S. Фаундеры, а сколько вы времени уделяете на работу с командой?

#Как не пропустить тренды и вовремя адаптировать компанию, чтобы не обнаружить себя потом «опоздавшим к столу»?

Один из главных вопросов, которые мне задают как стратегу: как увидеть новые возможности для бизнеса заранее? И не просто не потерять конкурентоспособность, а еще и, возможно, стать что-то типа Skyeng в 2014 году, который успел запрыгнуть на волну подъема онлайн-образования.

🗣Об этом всем — в части подкаста (выше публиковала полную версию).

В ней мы разбираемся:

— Как анализировать тренды, чтобы не пропустить «волну», и как далеко нужно смотреть?

— Почему важно следить за младшим поколением (спойлер - они твои будущие клиенты)

— Как можно адаптировать тренд на персонализацияю и ИИ.

На примерах рассказала, как в банках, кофейнях и других нишах можно применять глубокую аналитику данных для улучшения клиентского опыта, и поделюсь практическими советами, как встроить тренды в ваш бизнес уже сегодня.

Длительность этой части подкаста: 9 минут. Приятного прослушивания!) ⬇️

#Business_model_evolution
#Founder_mode
#Trendwatch

🔊Как не пропустить тренд и вовремя залететь на волну

#Полезное
#Trendwatch
#Business_model_evolution

Как не пропустить тренды и вовремя адаптировать компанию, чтобы не обнаружить себя потом «опоздавшим к столу»?

Один из главных вопросов, которые мне задают как стратегу: как увидеть новые возможности для бизнеса заранее? И не просто не потерять конкурентоспособность, а еще и, возможно, стать что-то типа Skyeng в 2014 году, который успел запрыгнуть на волну подъема онлайн-образования.

🗣Об этом всем — в части подкаста (выше публиковала полную версию).

В ней мы разбираемся:

— Как анализировать тренды, чтобы не пропустить «волну», и как далеко нужно смотреть?

— Почему важно следить за младшим поколением (спойлер - они твои будущие клиенты)

— Как можно адаптировать тренд на персонализацияю и ИИ.

На примерах рассказала, как в банках, кофейнях и других нишах можно применять глубокую аналитику данных для улучшения клиентского опыта, и поделюсь практическими советами, как встроить тренды в ваш бизнес уже сегодня.

Длительность этой части подкаста: 9 минут. Приятного прослушивания!) ⬇️

#Полезное
#Trendwatch
#Business_model_evolution

На днях один фаундер попытался подколоть меня:

Ты что, в корпорации что-то придумала с нуля?) Там же все — просто винтики)

Вместо того чтобы вступать в полемику, я подумала: напишу-ка я лучше про то, как работает создание инновационных продуктов в корпорациях. Заодно познакомимся поближе.

Начиная с 2010х годов, и на рынке СНГ, и в мире, самые большие инновации часто рождаются и/или масштабируются в больших Tech компаниях (искусственный интеллект, платформы, цифровые архитектуры, голосовые ассистенты), а не только в стартапах. В одной из таких компаний я проработала 7 лет.

В Сбере я всю карьеру работала не в Run и не Change (операционка и развитие существующих продуктов), а именно в Disrupt, то есть придумывала и запускала MVP тех самых прорывных, инновационных штук. Которые уже дальше переходили в подразделения Run и Change.

Например, когда вы услышали про экосистему Сбера в 2020 году, мы уже 4 года над ней трудились. Это и есть цикл инноваций: Disrupt — Change — Run. Подробнее о цикле писала здесь.

Если взять мой проект PaaS платформы в Сбере, я руководила реализацией с самого начала от идеи, запуска MVP до выстраивания третьей линии поддержки (L3), поддержки внедрения у клиентов, и нескольких больших релизов. Такой опыт редко дают стратегам, но мне доверили, и я за это очень благодарна.

> Еще за плечами у меня более 20 проектов в области стратегии и трансформации бизнеса, начиная с оптимизации функции закупок в Pepsi и стратегии запуска МСП в Газпромбанке, заканчивая разработкой модели управления CX в Сбере, бесчисленного количества оргстуктур и разработки стратегией Сбера в целом и отдельных его бизнесов — от E-commerce до образования.

Моя суперсила — системное масштабирование бизнеса (особенно в Tech, но не только) через стратегию, инновации и клиентоцентричность.

И если вы хотите строить свой стартап не «на коленке», а системно расти— нам по пути.

И давайте сразу проясним: я не буду учить вас продуктовому управлению.
Хотя у меня за плечами куча запущенных ИТ-продуктов, многие фаундеры наверняка знают продуктовую часть лучше меня.

Я помогаю создать стратегию масштабирования (особенно полезно, если вы планируете поднять раунд или выйти на exit) и перестроить процессы в вашем бизнесе так, чтобы эта стратегия была реально реализована, и компания не сломалась при масштабировании.

Так что, если хотите построить компанию системно, с четкой стратегией и грамотной реализацией, welcome ко мне.

#Буткемп
#Business_model_evolution
#Disrupt_стратегия

Как работает 90% компаний, которые буксуют.

Проверяйте, нет ли у вас этих пунктов:

• Идут от продукта, интересного фаундеру, но не учитывают, что реально может задизраптить рынок.

• Бизнес-модель строится интуитивно, а не на лучших мировых практиках.

• Не знают, где компания должна быть через 3 года, поэтому они реагируют на изменения, но часто оказываются позади.

• Аналитика используется слабо — непонятно, где теряются деньги и что влияет на результат.

• Плохо планируют найм, что ведет к значительным потерям в эффективности.

🟢И только процентов 10 (а скорее всего, даже меньше), которые устойчиво растут:

• Понимают, куда они идут: планируют на 3 года вперед, и все цели года/месяца четко вытекают из стратегии.

• Точно знают потенциал своего рынка и работают на достижение максимума.

• Проактивны, а не реактивны: знают тренды и действуют на опережение, пока другие компании только начинают реагировать.

• Постоянно учатся у лучших, внедряют передовые практкики.

• Все цели стратегии оцифрованы и постепенно реализуются.

• Нацелены на долгосрочные отношения с клиентом, а не на быструю прибыль.

Перед тем, как готовить #Буткемп, я выписала эти пункты.
Моей главной задачей было простроить такой план шагов, чтобы участники приблизились к этому маленькому проценту устойчиво растущих компаний.
Так родилась программа.

Этот продукт — квинтэссенция моего опыта.
Продукт-отдушина, в котором я реализую свою потребность передавать знания и помогать классным фаундерам, стартаперам и руководителям C-level.

#Буткемп
#Business_model_evolution
#Disrupt_стратегия

Почему очень многие стартапы погибают именно на фазе масштабирования.

Допустим, вы успешно запустили MVP, нашли product-market fit, подняли пару раундов инвестиций.

И начинается головокружение от успехов. Кажется, что вообще все зашибись и впреди линейное масштабирование)) Но, если не управлять масштабированием осознанно и проактивно, к сожалению, масштабируется только хаос.

В своем опыте работы со стартапами, да и на рынке, я видела много таких примеров, и почти всегда причины в том, что фаундеры поднимают деньги, начинают быстро расти, но забывают ответить себе на критически важные вопросы:

1. Стратегия. А куда мы хотим прийти через 3-5 лет и "ЧТО" строим? 🙂

Понимаем ли мы, какая у нас большая цель? Какую бизнес-модель мы строим вдолгую? Какие тренды будущего в технологиях, потребительском поведении и рынке мы проактивно внедряем уже сегодня, чтобы быть крутыми через 5 лет? Учтен ли этот стратегический план в КПЭ команды уже сегодня?

Если у вас нет плана вдогую, велика вероятность хаотичных действий, распыления ресурсов и потери конкурентоспособности.

📎Пример — когда создавался SkyEng, у него было очень конкурентов в обучении языкам, даже те, кто проходили топовые акселераторы. Но имеено Skyeng сделал ставку на онлайн формат раньше всех (тренд "будущего" в 2015). А ребята, которые топили за оффлайн и живое обучение в среде, остались позади, потому что не поверили в смену парадигмы.

И сейчас, на самом деле, многие допускают такие же ошибки, только уже с другими трендами.

2. Инфраструктура. Выдержит ли наша юнит-экономика и ИТ резкий прирост аудитории?

А ведь для эффективной юнит-экономики в масштабе работают совершенно другие параметры, и нужна оптимизация процессов, технологической инфраструктуры, пересборка продукта, маркетинга, чтобы сохранить или улучшить CAC, retantion rate etc.

Потянет ли система, если завтра на нас обрушится 10 миллионов новых пользователей? Чтобы при масштабировании в IT не упала система, нужна cost-efficient отказоустойчивая архитектура, о которой нужно думать уже сразу после нахождения product market-fit, кстати.

3. Команда. Как мы сохраним мотивацию в команде на масштабах?

Когда стартап работает первые годы, с командой все достаточно понятно, фаундер лично нанимает людей, близких по духу, и они мотивированы идеей и общей энергией.

Но при масштабировании неизбежно придут сотрудники, которые, ну, воспринимают это просто как очередную работу. И чем масштабнее, тем сложнее поддерживать первоначальный уровень мотивации. На помощь приходит грамотный HR-цикл.

Уверенность в своих силах и скорость – это очень круто. Но, когда мы говорим о стадии роста и масштабировании, самоуверенность и спешка убивают. Работает только стратегия, продуманность и четкость.

И нужно не только задать себе перечисленные выше вопросы, но и обладать правильными инструментами и стратегиями. Именно ими мы будем заниматься на предстоящем буткемпе для фаундеров и топ-менеджеров (который я готовила 4 месяца, но о котором ни разу не говорила здесь).

В #Буткемп я отберу классные стартапы и продуктовые компании, где мы вместе пересоберем стратегию масштабирования и прокачаем системное управление.

#Буткемп
#Disrupt_стратегия
#Business_model_evolution

Навигация RepinaTech 📌

Собрала в одном месте самые читаемые материалы про Disrupt Strategy, Founder Mode, Life Strategy, эмпатичное лидерство и Disrupt Strategy.

Сохраняйте, возвращайтесь и выбирайте то, что актуально для вас прямо сейчас 🩷.

🌟#Founder_mode — как мыслить как фаундер. Глубина, дальновидность и умение управлять изнутри, оставаясь визионером.

Founder mode vs manager mode: как фаундеру управлять компанией?

Как фаундеру не сойти с ума, когда все решения только твои?

Что реально помогает не выгорать? Мой опыт после 100-часовых недель.

Делюсь моей любимой техникой продуктивности.

А вы умеете практиковать невозможные цели?

Можно ли вести 6 проектов параллельно и не сойти с ума?

Less is more, или почему вам нужны всего трое, чтобы построить миллиардный бизнес?


🌟#Life_strategy — фокус и цели, которые соединяют личное и бизнес.

Почему вам нужна стратегия не только в бизнесе, но и в жизни?

Реально ли работать как будто без детей, быть мамой как будто без работы?

Система планирования, которая помогает мне совмещать несколько ролей одновременно.

Бывает ли бизнес или успешная карьера в лёгкости?

Можно ли научиться не бороться с хаосом, а жить внутри него?

Выгорают горящие.

Почему в мире ИИ важнее не навыки, а способность учиться и адаптироваться?


🌟#Эмпатичное_лидерство — сильные результаты рождаются там, где людям хорошо.

Эмпатия vs Панибратство: где грань?

Какие у меня правила коммуникации с командой?

Ваша самая дорогая ошибка в онбординге — «он сам как-нибудь разберётся».

Всегда ли нужно поднимать зарплату, если ценный сотрудник пришёл с этим разговором?

Уволить нельзя оставить

Разбор управленческого стиля Илона Маска. Жёсткий диктатор или эффективный визионер?

«Они не сделают также хорошо, как я».

Нетворк — это главный актив предпринимателя.


🌟#Disrupt_стратегия — пересборка продукта и рынка в условиях AI. Поиск реальной боли клиента и новых бизнес-моделей.

Как понять, что у тебя есть Product Market Fit — a не просто MVP, который «вроде работает»?

Когда AI в компании — реальный инструмент, а не просто дорогая игрушка?

На что смотрят инвесторы при оценке AI стартапа?

Как построить data-driven культуру, а не просто ВІ, в который никто не заходит?

Данные — это не актив, если с ними ничего не делать.

Не совершите эту стратегическую ошибку, если строите премиальный бренд.

Почему предугадывать тренды — навык номер один для фаундера

У многих до сих пор ощущение, что AI-агенты — это что-то далёкое, лабораторное.

AGI может появиться уже через год. Ваш бизнес готов?


💡Чем я делюсь регулярно? #Helicopter_view, #Meta_skills, #Communication, #Data_driven, #Trendwatch, #AI_в_бизнесе, #Business_model_evolution, #Humancentric.


🌟Мои лекции, статьи в СМИ, подкасты:

Лекция «Контекст: отслеживание трендов»

Статья «как построить компанию, интересную стратегическому инвестору»

Forbes. Top Five Mistakes In Mobile App Launches

Cnews. Без понимания истинных потребностей клиента технология теряет ценность

TAdviser. Платформы будущего

По всем вопросам: @repinabootcamp 💌.

Оставайтесь! ❤️‍🩹

Вышел выпуск со мной в «Бизнес спидометре», подкасте Михаила Щёголева, фаундера «Территория кофе»

О чем поговорили:

— Как адаптировать технологические и потребительские тренды любому бизнесу и через пару лет не обнаружить себя «опоздавшим к столу». Разобрали на примерах

— На какие показатели в любом бизнесе смотрят инвесторы

Подкаст будет интересен предпринимателю любого масштаба и в любой нише. Получилось полезно и очень живо!)

💬Ссылка для прослушивания: https://mschegolev.mave.digital/ep-9

#Полезное
#Business_model_evolution

Как построить стартап, который будет интересен стратегическому инвестору и будет высоко оценен стратегическими инвесторами

Поделилась своим мнением в статье. В ней раскрыла:

– как обеспечить устойчивый рост компании
– что именно привлекает инвесторов

⏺ Читать статью

Получилось действительно ценно. Проходите, читайте и делитесь в комментариях инсайтами 🤍

#Disrupt_стратегия
#Business_model_evolution

Как перенимать лучшие практики?

В прошлом посте написала о том, как многие усложняют себе жизнь, игнорируя бенчмаркинг и в целом изучение передовых практик.

Сегодня о том, как бенчамаркинг постоянно используют большие компании и как можем делать мы, фаундеры компаний поменьше :)

У корпов есть такая практика, как референс-визиты, чтобы понять, как работают лидеры ниш в разных странах. Их проводят вообще везде: ребята из США ездят в Китай, Сингапур, в Азию, в Латинскую Америку, европейцы едут в США и тд.

Например, в самом начале моей карьеры в Сбере, я постоянно организовывала визиты в Долину, и мы сами созванивались с командами из Apple, Google, Alibaba, Netflix, чтобы узнать, как конкретно та модель, которую мы строим на нашем рынке, работает у тех, что уже зарабатывает сотни миллиардов на ней.

Моя задача (на тот момент как руководителя проектов) была – анализировать все интересное, что мы узнавали, и перекладывать в практические стратегические инициативы, которые уже ложились в конкретные бизнес-модели по индустриями.

Так мы понимали, что, создавая свои инновационные продукты, мы опираемся на уже созданное крутое и улучшаем его, делая потом настоящий прорыв — в технологиях или клиентском опыте.

Вы спросите, Рит, а есть способы, чтобы перенимать опыт, когда у тебя нет возможности ездить в Долину или созвониться с Джеком Ма?

– Вот что может делать вообще любой стартап (очень рекомендую):

1️⃣ Глубокий ресерч официальных документов компании.

Если мы хотим изучить технологию, почти во всех крутых решениях есть open-source документация и open-source solutions – можно там супер много ценного взять. Понятно, что это не самые инновации, но тем не менее, можно изучить, как реализована какая-то часть технологий, а лучшем случае интегрировать себе часть технологии, чтобы потом ее развить.


2️⃣ Анализ официальных годовых отчетов мировых лидеров в вашем сегменте.

Если вы игнорируете их, мне кажется, вы очень сильно удивитесь, если начнете изучать.

Там очень много деталей о том, как конкретно устроена бизнес-модель, вплоть до комиссий, которые берут маркетплейсы, например.

*Чтобы не читать отчет как том Войны и мир, перед анализом лучше составить список конкретных гипотез, которые вы хотите проверить, например, по динамике отдельных сегментов бизнеса, или по моделям монетизации.

Но тут важно качать насмотренность, сопоставлять дату из отчетов с новостями о компании из СМИ и учиться читать между строк, немного как Дамблдор🪄.


3️⃣ Изучение отраслевых репортов, которые собираю тренды по вашей индустрии.

Главное в этом всем не ставить на себе крест типа

блин, это вообще космос, у нас такое не применимо

Каждая, даже маленькая компания уже сейчас может подумать, как эти длинные тренды применить на себя, предвидеть, что будет в мире, там, условно, через 10-15 лет, и заранее к этому подготовиться, создав какую-то дизраптивную фичу, опережая время.


4️⃣ Анализ публичных презентация бигтехов (типа ежегодной презентации Apple).

Очень многие смотрят их с попкорном, но часто просто остаются под впечатлением, не вынося практической пользы для своей компании.


📌Как такие презы смотрю обычно я:
создаю в Notion / Excel шаблон для идей с презентации, заранее продумать категории идей для развития, которые будете искать (типа технологии, продуктовый дизайн, клиентский опыт).

Затем выписываем все крутые идеи, которые зацепили, и дальше каждую идею описываем по следущим параметрам:
— как внедрение повлияет на опыт клиента
— что тестируем (привлечение, retention, монетизация, процессы и т.д.)
— сложность и степень влияния нововведения (в деньгах)
— приоритет

Такая табличка позволяет не потерять эти идеи, потом вернуться, когда у вас будет сессия по пересмотру стратегии

(а еще полезнее просто раз в квартал выделять время и проходиться по таким идеям и включать их в бэклог с конкретными сроками).

⚡️Такой research лучших практик — супер важная история, чтобы вдохновиться, понять, куда вы вообще хотите идти, раскрыть глаза.

#Disrupt_стратегия
#Business_model_evolution

Что делать, чтобы усложнить себе жизнь и жизнь своей компании?

– Тратить годы на попытки изобрести велосипед, вместо того чтобы посмотреть, что работает у других, и адаптировать под себя.

Я большой адепт изучения лучших практик и бенчмаркинга: чтобы объективно оценить свою компанию и ее перспективы, важно смотреть по сторонам и хорошо знать, что классного происходит в мире в вашем сегменте рынка.

Бенчмаркинг — это бизнес-практика, при которой вы измеряете успех своей компании относительно конкурентами, чтобы понять, как улучшить свой перфоманс.

Понятно, что есть совсем дизраптивные вещи, которые основаны на радикально новых технологиях, и тогда примеры на рынке вы не найдете. Но если мы говорим про бизнес в целом, в том числе технологический бизнес, стартапы, чаще всего ваша бизнес-модель где-то уже была сделана. Либо большими компаниями, либо, наоборот, очень маленькими, но в другой нише.

Вроде все очевидно: смотри, что работает у других, анализируй, что можно применить у тебя, и внедряй, скипнув тем самым несколько унылых шагов и ошибок. Но вот большинство фаундеров почему-то упрямо игнорирует это действие))

Могу предположить, что причины этому:

– Самонадеянность. “Мы знаем лучше всех“. 🙂

– Уверенность в своей уникальности. Многие фаундеры считают, что их идея настолько инновационна и уникальна, что нет смысла сравниваться с другими (спойлер: это не так).

– Ограниченность ресурсов и “выживание”. Компании фокусируются на решении текущих задач и не могут поднять голову, чтобы посмотреть, а как других решили их задачи.

– Неумение имплементировать на практике инсайты, которые нашли в бенчмаркинге. Как сделать так, что классные идеи не остались на слайдах, а перешли в развитие.

Если вы не делаете анализ лучших практик и бенчмаркинг, что из этого списка про вас?

И хотите рецепт, как эффективно применять бенчмаркинг на практике? Если интересно — 🔥, и в следующем посте расскажу подробнее (иначе ту мач текста для одного поста)

#Founder_mode
#Disrupt_стратегия
#Disrupt_команды

Команда развивается со скоростью лидера.

Вот что я поняла как руководитель: если команда стоит на месте, ленится, не генерит новые идеи, дело в тебе.

Возможно, это были изначально «не те люди» (и это тоже дело в тебе), но даже если они «те», а расти перестали, то точно возвращаемся к тезису сверху.

Если думать именно с этой перспективы, результаты действительно меняются.

Помним:

Я как лидер задаю темп и стандарты. Я ролевая модель.

То есть если я активно учусь, улучшаю свои навыки и стремлюсь к новым достижениям, это тем самым стимулирует команду следовать моему примеру.

Я как руководитель формирую культуру и ценности в команде. Если я поощряю постоянное обучение, эксперименты и рост, то эта культура укореняется в команде.

Я устанавливаю стандарты и ожидания от работы. Команда ориентируется на эти стандарты и развивается в соответствии с ними.

Лидеры, что еще дополните?

#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды
#Goal_alignment

Почему я ушла из корпорации?

Весь мой профессиональный путь в корпоративной среде был своего рода предпринимательством: в Сбере я запускала проекты с нуля, придумывала с командой новые рынки и инновационные продукты.

Очень благодарна за этот опыт, тк он научил меня работать с большими командами, принимать решения в условиях неопределенности и передал мне лучшие практики корпораций (мы постоянно исследовали, что применяется в том же Гугле или Амазоне, например). И что важно — я осознавала, что мы делаем действительно ценные для общества проекты.

При этом в какой-то момент я почувствовала, что мне тесно: мечту, которую я себе нарисовала в 18 лет, я по факту исполнила в 30 (я мечтала о таких должностях минимум к 35-38 годам).

а что дальше?

Вроде все, чего так сильно хотела, сделала, так еще и перевыполнила. А счастья-то это особо не принесло.

Мне нравился процесс, нравились проекты, но, побыв в этом несколько лет, поняла, что я больше нового для себя особо ничего не узнаю.

Моя кривая личностного развития застопорилась, уже в 31 год. А я так не могу.

Мне всегда в жизни нужна большая цель, которая меня прям драйвит и постоянно дает подпитку.

В общем, я столкнулась с глубоким личностным кризисом.

Уволилась, дала себе время порефлексировать.

*Интересно, что я уходила в период, когда мне предложили повышение.

Но если бы я его приняла, то с этого места я бы уже точно не ушла реализовывать свое желание собственного бизнеса.

Сразу после увольнения мы с семьей уехали в Лондон, я поступила в магистратуру Sotheby’s по арт-бизнесу закрывать гештальт — в детстве я хотела быть либо искусствоведом, либо экономистом, и выбрала второе, т.к. в первом меньше денег.

Параллельно думала, чему конкретно посвящу следующие 10 лет.

Меня вдохновляла свобода и скорость, которая возможна, когда развиваешь свой бизнес. И очень хотелось в глобал🌏, где я могу нести ценность людям за пределами одной страны.

Но честно, я все время боялась этого. Было страшно уйти от стабильности корпоративного мира. Но осознание, что я предаю себя, стало отличным поводом начать идти в новое.

Пока я рефлексировала и параллельно занималась искусством, осознала, что мою страсть к технологиям не выбить палкой)))

Для меня очень важно создавать что-то от нуля к единице. Этот фактор создания, creative mode, как в Майнкрафте, для меня сам по себе является ценным.

Чтобы стать ближе к сфере стартапов, я открыла в Лондоне консалтинговую компании Teal для стартапов и инвесторов, которые откликаются по мне ценностям. Я и моя команда помогаем стартапам масштабироваться, работаем со стратегией, продуктом и CX, а инвесторам - в части ассессмента покупки и масштабирования компаний. Это то, где у меня больше всего экспертизы.

Сейчас мне хочется найти большую идею дальше, в технологической сфере. Работаю с разными стартапами и, как вариант, рассматриваю возможность вхождения в уже существующий проект, который зажжет меня.

Чувствую, что открываю новый том книги своей жизни. Ещё не знаю, о чём эта история, но пролог мне очень нравится. Посмотрим, как дальше будет развиваться роман.

#Founder_mode
#Life_strategy

На что смотрят инвесторы при оценке AI стартапа?

Введу в контекст. В моем консалтинге Teal я как стартап-адвайзер работаю не только со стартапами, но и с инвесторами.

Недавно один мой клиент инвестор пригласил меня с ним на встречу с AI-стартапом в сфере HRTech по профилированию людей.

Проект очень классный, интересный, но ребята допускают очень печальные небольшие ошибки, которые усложняют им процесс поднятия инвестиций.

Думаю, тем, кто планирует привлечение денег, будет ценно почитать, как мы со стороны инвестора оценивали проект, на что смотрели и какие были для нас red flags.

Итак, на что мы смотрели, чтобы понять, вообще стоящая эта история или нет, для того, чтобы туда входить:

1️⃣Pitch на звонке

Ребята рассказали в общих чертах аж на 20 (!) минут про технологию и, по сути, пересказали Pitch Deck, который нам прислали заранее.

Это первая ошибка, потому что нормальный уважающий себя инвестор этот документ прочитал до)) Иначе зачем его отправляют?

На питче мы ожидаем раскрытие акцентов, а потом вопросов, которые касаются именно целей и плана развития проект (на что вы эти деньги привлекаете?).


2️⃣ Технология.

Главное, что надо было выяснить:

• На основе чего работает сама сетка, насколько чистый датасет, собирали ли они его сами или где-то купили, по каким принципам он организован.

• Насколько технология инновационна и насколько она масштабируема для того, чтобы ее дальше встраивать в новые сектора.

Любой инвестор, который заходит в проект, он смотрит не сколько продукт генерирует в текущем состоянии самостоятельно, а как его можно дальше развить, в какие смежные направления.

3️⃣Все ли в порядке с документами, с патентами.

Нет ли такого, что они просто у кого-то технологию купили, и у них документов нет.

4️⃣ Их текущие метрики по юнит-экономике.

• Финансовые прогнозы на основе DCF-модели

• CAC, LTV и Retention Rate

*Было странно, что они перед встречей с инвестором не были готовы ответить на все вопросы, качающиеся юнит-экономики, тк это базовая база.


5️⃣Кто фаундеры.

В стартапе самое уникальное — это, чаще всего, именно технология, и большое red flag 🚩, если у вас стартап, который создает просто из каких-то менеджеров и продуктологов, но CTO не является кофаундером и, соответственно, не супер заинтересован делать крутую технологию.

6️⃣Методология.

Мы детально их прокрыжили, на чем она основана, что лежит в основе их предсказаний, их оценки и рекомендательных систем, как методологию можно развить, запросили дополнительную информацию.

Адекватные инвесторы всегда на это смотрят, тк финтифлюшка без научной основы просто 100% не уедет далеко.

—

Берите на вооружение.

Хочется, чтобы ребята с классной идеей все-таки поднимали нужные на реализацию деньги 🙌🏻

#AI_в_бизнесе
#Business_model_evolution

Что дало мне ушу и как оно помогает в бизнесе

*Ушу — это китайское боевое искусство (кунг-фу).

С 11 лет я занималась ушу и считаю, что оно очень сильно повлияло на все мои способности и результаты в жизни, потому что выработал самые важные для успеха навыки:

1️⃣Адаптивность

Наверняка вы согласитесь со мной, что главное в современном мире — быть адаптивным (и критически мыслить, но сегодня поговорим об адаптивности). Решают не хард скиллы (хотя тоже важны), а способность быть гибким.

Вообще я много занималась образовательными проектами и цифровым детским образованием, и соответственно, исследовала, как развивать у детей навыки адаптивности.

Это, на самом деле, одна из самых сложных, непростых задач, и достигается через прокачивание одновременно и мягких, и твердых навыков.

Сейчас о важности софт скиллов говорит каждый второй, а в моем детстве
никто не знал таких слов. А мы по сути эти мягкие навыки на ушу и прокачивали. За что я очень благодарна. Безумно помогает в жизни.

С 11 лет я занималась в клубе, который входил в ассоциацию кунг-фу в России. Это был не тай-чи традиционный, где люди делают йога-лайк вещи. Это был боевой стиль, в котором мы должны были за каждую тренировку раз по 500 отжаться, еще больше раз присесть, бегать, прыгать, до бесконечности отрабатывать удары по 2 часа 3-4 раза в неделю. 🫠

Я достаточно рано именно в ушу поняла, что для победы тебе не нужно быть самым сильным. Я могла победить 25-летних качков, будучи маленькой грациозной хрупкой девочкой, потому что я была шустрее, адаптивнее, гибче, я умела выстраивать стратегию боя.

2️⃣Фокус и концентрация

💜Тогда же я поняла, что чтобы быть успешным в бою, ключевыми являются фокус и концентрация.

Я научилась медитациям и работе с энергией еще будучи ребенком, в 2001 году, когда это было вообще не модно.

Мы медитировали на каждой тренировке, перед соревнованиями, перед аттестациями, и это стало просто базой моей жизни.

Cейчас это просто необходимо. Тяжелый новостной фон, эмигрантская жизнь, бизнес, в конце концов, дети. Чтобы оставаться в адеквате и принимать решения, я медитирую. 🧘🏻‍♀️

Я с раннего детства понимаю, что то, насколько ты сфокусирован на решении задачи, на 80%, пожалуй, важнее, чем просто твои навыки. И это же правило работает во всех сферах жизни, неважно, ты убираешься в квартире, создаешь какой-то важнейший проект, выступаешь перед большой аудиторией или играешь с детьми. Если делать, то делать хорошо. А для этого нужен фокус. Это вот прям, на мой взгляд, прям суперзалог успеха.

Короче, отдавайте детей на ушу. Очень рекомендую.

#Founder_mode
#Управление_собой
#Life_strategy

Как делать disrupt в компании?

*disrupt — это про прорывные инновационные штуки, которые меняют правила игры на рынке. Они всегда создаются в условиях неопределенности.

🔑 Ключ — в команде, в людях с особым типом мышления.

В тримодальной организации (run, change, disrupt, в этом посте рассказывала о них) применяется абсолютно разная культура работы, разные инструменты, и главное — туда отбираются разные люди.

Люди, которые идеально справляются со стабильными процессами, как правило, не смогут работать в дикой неопределенности и с креативными задачами в режиме disrupt.

Лучшие дизраптеры —
T-shapers: это ребята, которые глубоко разбираются в своей узкой области + имеют широкий кругозор и развитие софт скиллы. Особенно важен прокаченный problem solving.

Часто при найме в команду дизраптеров дают математические задачи, чтобы посмотреть, насколько они вообще думать умеют и могут, соответственно, разрабатывать инновационные решения.

Именно такие люди умеют находить очень нетривиальные решения, даже там, где на первый взгляд их нет.

💎К такой команде не подходит стандартное управление. Т.к. я много работала как раз в дизрапте и управляла командами от 5 до 250, 500+ человек, могу отметить несколько супер важных правил:

— Мотивация.

Дизраптеров нельзя сажать на фиксированную зп (иногда исключением могут быть джуны).

Это точно не будет мотивировать генерить идеи, который изменят рынок, особенно людей на руководящих ролях. Можно предлагать опционы, бонусы, которые зависят от перфоманса, акции — они должны относиться к проекту как к своему бизнесу и хотеть влиять на результат.

— Лояльность к ошибкам.

В дизрапте нелинейный путь, это много много попыток, а значит и ошибок. Давайте команде право на ошибку, иначе креатив будет просто задавлен. 🫠

Но важно: конечно, вы не «в чистом поле василек, что хочу, то ворочу», а имеете ограничение в виде бюджета и времени))) Поэтому степень свободы должна идти за руку с ответственностью за бюджет и мотивацией на результат.

— Культура гибкости и свобода действий.

В дизрапте людям важно давать свободу, пространство и время думать, и ни в коем случае нельзя регламентировать каждый шаг. Это убьет их способность делать прорывные вещи.

Вместо это лучше внедрить ретроспективу каждые 2-3 недели. Но об этом будет отдельный пост)) После обещанного поста про ушу. ⚡️

#Disrupt_стратегия
#Business_model_evolution

Платформы будущего: Топ-3 ошибки при создании и развитии отраслевых облачных платформ

Сегодня будет зубодробительный экспертный пост. Но супер ценный.

Хочу разобрать три ключевых ошибки, которые могут свести на нет все усилия по созданию и развитию облачной платформы 🫠

Давайте сначала проясним, чем вообще платформы отличаются от узких цифровых продуктов.

Цифровой продукт — решение, которое решает конкретную задачу клиента. Например, обычное банковское приложение, для управления своими счетами и проведению платежей.

А вот платформа — это не просто набор продуктов и сервисов, а экосистема, которая объединяет множество участников и создает добавленную стоимость за счет сетевых эффектов.

Успешная такая платформа позволяет клиентам, партнерам и разработчикам создавать свои собственные решения на ее основе. Хороший пример — Microsoft Azure, объединяющая инструменты для разработки, хранения и управления данными.


Окей, разобрались. Так вот. Ошибки при создании и развитии платформ.

1. Фокус исключительно на технологии вместо конечных пользователей

​​Хочешь создать никому не нужную платформу — перегрузи ее ненужными функциональными возможностями без анализа целевых сценариев использования и потребности бизнеса.

Внедрение передовых технологий (блокчейн, ИИ) — это, конечно, круто, но без понимания реальных потребностей пользователей и рынка это просто «финтифлюшка», которая не решает актуальные проблемы и, соответственно, никому не нужна.

Платформа превращается в технологическое чудовище с огромным количеством функций, но без четкого представления, как они помогут клиентам и партнерам достичь своих бизнес-целей. 🫠

Один из известных кейсов — неудача General Electric с платформой Predix. Можете почитать.


2. Недостаточное внимание к ИТ-архитектуре решения на старте

На этапе разработки платформы компании часто стремятся быстро запустить проект, полагая, что архитектурные вопросы можно будет решить позже.

Платформа строится на уязвимой основе, не способной выдерживать нагрузки при масштабировании или интеграции новых сервисов.

При создании платформы важно сразу закладывать гибкую и масштабируемую архитектуру, способную адаптироваться под меняющиеся потребности бизнеса и роста числа пользователей.

Если этого не сделать, то на этапе масштабирования компании придется столкнуться с техническими долгами и переработкой значительной части системы, что приводит к огромным затратам и задержкам в развитии. ❌

💎 Платформа Telegram, несмотря на свою популярность, столкнулась с проблемами масштабирования из-за изначально выбранной архитектуры, которая не была рассчитана на миллионы пользователей.

-> Команде пришлось вносить огромные изменения в архитектуру системы, а это привело к частым техническим сбоям и падению качества сервиса.

📎В общем, очень важно закладывать архитектуру сразу с учетом роста и масштабирования. Использовать микросервисный подход, который позволяет разрабатывать и развивать платформу по частям, а не пытаться изменить все сразу.

3. Неудачный выбор модели монетизации

Тут часто встречаются фатальные ошибки.

Компании либо слишком завышают стоимость услуг, теряя клиентов, либо предлагают слишком низкую цену, не покрывающую затраты на поддержание и развитие платформы.

Платформа оказывается в ситуации, когда либо пользователи не готовы платить за ее использование, либо расходы на поддержание инфраструктуры и разработку новых функций слишком велики.

В результате либо приходится резко менять модель монетизации, что приводит к потере лояльных пользователей, либо закрывать проект.

Яркий пример — облачная платформа Google Stadia, которая должна была стать революцией в мире гейминга. Модель монетизации, предложенная Google, не устроила пользователей: платить за подписку и за каждую игру отдельно оказалось слишком дорого. В итоге проект не оправдал ожиданий и стал убыточным.

Как вам такие душные посты? Публиковать ли подобное чаще?

#Business_model_evolution
#Disrupt_стратегия
#Trendwatch

Одна из важнейших задач фаундера — работать над своим ресурсом.

Ты как лидер раздаешь энергию, задаешь вектор, темп и, во многом, влияешь на мотивацию и скорость. При этом ты сталкиваешься с ситуациями типа у кого-то личные проблемы, кого-то парень бросил. А тебе все равно нужно добиваться результата.

❌Невозможно оказывать команде поддержку и мотивировать ее, если у тебя у самого нет ресурса🫠

Особенно важно это в большой компании, где у тебя давление с двух сторон: со стороны команды (там уже опытные люди, часто взрослые) и со стороны стейкхолдеров.

Выдерживать это давление — очень сложно.

• Но когда я говорю про ресурсность и энергичность, я говорю о золотой середине: если ты всегда на чилле (расслабленный) — прорыв не сделаешь.

А если ты всегда супер живчик — у тебя просто ресурса не хватит. Иногда нужно выходить в энергосберегающий мод.

Не бежать заряжать людей и делать очередной спринт, а поберечь силы и сделать выбор в пользу спокойствия и сохранения своей энергии вместо очередного прорыва. В долгосроке это сработает намного лучше.

Быть фаундером, классным (человечным, бережным к команде, заряжающим) и при этом результативным, успешным— это прям искусство. Которому я продолжаю учиться.

❔Ребята, поделитесь, согласны ли с моими мыслями и каких правил придерживаетесь, чтобы быть эффективным фаундером?

P.S. Кстати, у меня зеленый пояс по ушу, и я кое-то знаю о работе со своей энергией. Написать пост, как использую в работе и жизни? Жду реакций — ⚡️

#Founder_mode
#Управление_собой
#Life_strategy

Founder mode vs manager mode: как фаундеру управлять компанией?

Прочитала интересную статью Пола Грэма. В ней он говорит, что классическая модель управления в корпорации не подходит стартапам. Ее можно описать как:

Наймите хороших людей и дайте им возможность выполнять свою работу.

Тут я на 100% согласна с Полом, что такой подход в старапах не летает, проходила это на своем опыте, когда в Сбере масштабировала разные стартапы в рамках экосистемы.

Но тут есть небольшой, но важный ньюанс, в котором Пол, на мой взгляд, не прав.

На самом деле, когда Пол Грэм говорит о "классической модели управления корпораций", он отождествляет ее со строгой иерархичной структурой. Но это и было так до конца 90х, но не сейчас. Современные корпорации работают в гибридных моделях, в которых три опоры:
— Run: управление процессами
— Сhange: управление изменениями (проекты/agile)
— Disrupt: управление инновациями

А то, что Пол Грэмм обозначил как корпоративную модель — это только Run.

Что же делать, чтобы был и рост бизнеса, и дух старапа, и инновации одновременно?

В продвинутых компаниях он (Run) занимает до 30%, а в идеале 10%, если высокая доля автоматизации). А вот основной фокус внимания фаундера / CEO перемещается на Disrupt. Это как раз что-то очень похожее на Founder mode Пола Грэмма.

И в идеале основную часть времени (60%) – твоего внимания как фаундера, идет на этот самый disrupt. В нем ты стоишь в эпицентре со «стартаперским духом», вдохновляешь команду, раздаешь свою энергию, внедряешься в самые разные процессы, делая «Skip-level», то есть взаимодействую напрямую с командой, обходя руководителей.

30% направляется на Change, развитие уже существующих продуктов.

И только 10% на управление RUN через систему управления процессами, иерархию, жесткие KPI менеджеров.

Почему стартапы терпят крах, если переходят в формат, когда превалирует run (то есть пресловутые регламенты, lean, дисциплина, иерархия)?

— Чаще всего, когда стартап решает, все, баста, будем строить «системный бизнес», фаундер сталкивается с двумя проблемами:

1️⃣ Процессы нормально не отстроены и там, где ослабляется контроль, падают результаты.

Чаще всего это происходит, потому “отдавая ответственность”, фаундер не убедился в том, что

а) откалиброваны ожидания от топ-команды (потому что это “долго/сложно/нудно/и так же все понятно / ваш вариант___), и не зафиксированы цели.

б) в бизнесе не отстроены процессы, фаундер раньше времени уходит из них, и в итоге ломается «передаточный механизм», через который founder vision передается в продукт, продажи, маркетинг etc.

2️⃣ Если у вас процессы отстроить получилось, может возникнуть чрезмерная бюрократизация. Которая ведет к потери гибкости и креативности, компании, вместо ожидаемого роста, деградация 🫠

Когда стартапы начинают играть в «оргстуктуры» и «процессы», они часто забывают, что в мире большого бизнеса эта история обычно применяется ТОЛЬКО в режиме управления RUN — то есть только для тех типов команд/продутов/процессов, где уже все отточено и почти не инновирует, по сути business as usual.

Для инновации (disrupt) и изменений (change) в больших компаний работает совершенного другая механика, которая как раз очень близка к Founder Mode.

В общем. Фокус фаундера должен соответствовать стадии развития компании, и далеко не все инструменты корпораций “из учебника” работают в быстрорастущих компаниях.


Фаундеры, вам вопрос! В каком режиме вы управляете компанией и какие у вас ключевые правила управления?) Поделитесь опытом!

*И ставьте огонечек, если хотите подробнее о disrupt в посте.

#Founder_mode
#Business_model_evolution
#Disrupt_стратегия

Часто «отсталые» традиционные менеджеры, думают, что это все блажь)) Только разбалует сотрудников, и они будут пинать балду.

Но практика самых крутых в мире компаний — Google, Amazon, Apple — говорит нам ровно об обратном.

Именно в них с такой крутой средой создаются самые прорывные вещи в мире.

Окей, вы скажите, а если нам не нужны инновации, мы просто хотим делать хорошо свой продукт и много зарабатывать?)

Тут то же самое. Если ваши сотрудники несчастны, они неизбежно переложат это на клиентов, или на качество работы. А это уже системно влияет на вашу прибыль.

Это все про Employee Experience — важную часть концепта total experience.

Кстати, что еще важно:

В прошлом году у 12storeez был средний уровень eNPS, а но через 1 квартал показатель сильно упал.

Проблема была связана с конкретными кривыми процессами в компании

-> измерение eNPS — это как фонарик, который подсвечивает самые узкие места в твоем бизнесе.

***
У меня был опыт работы с командами и из нескольких человек, и из 500+. И я стараюсь уделять внимание работе с вовлеченностью сотрудников даже в маленьких командах.

Это важный пазл, благодаря которому получается построить устойчивый фундамент, а не песочный замок, который смоет при первом приливе.

Ребята, поделитесь, а вы измеряете eNPS?

#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды
#Goal_alignment