Прочитала интересную статью Пола Грэма. В ней он говорит, что классическая модель управления в корпорации не подходит стартапам. Ее можно описать как:
Наймите хороших людей и дайте им возможность выполнять свою работу.
Тут я на 100% согласна с Полом, что такой подход в старапах не летает, проходила это на своем опыте, когда в Сбере масштабировала разные стартапы в рамках экосистемы.
Но тут есть небольшой, но важный ньюанс, в котором Пол, на мой взгляд, не прав.
На самом деле, когда Пол Грэм говорит о "классической модели управления корпораций", он отождествляет ее со строгой иерархичной структурой. Но это и было так до конца 90х, но не сейчас. Современные корпорации работают в гибридных моделях, в которых три опоры:
— Run: управление процессами
— Сhange: управление изменениями (проекты/agile)
— Disrupt: управление инновациями
А то, что Пол Грэмм обозначил как корпоративную модель — это только Run.
Что же делать, чтобы был и рост бизнеса, и дух старапа, и инновации одновременно?
В продвинутых компаниях он (Run) занимает до 30%, а в идеале 10%, если высокая доля автоматизации). А вот основной фокус внимания фаундера / CEO перемещается на Disrupt. Это как раз что-то очень похожее на Founder mode Пола Грэмма.
И в идеале основную часть времени (60%) – твоего внимания как фаундера, идет на этот самый disrupt. В нем ты стоишь в эпицентре со «стартаперским духом», вдохновляешь команду, раздаешь свою энергию, внедряешься в самые разные процессы, делая «Skip-level», то есть взаимодействую напрямую с командой, обходя руководителей.
30% направляется на Change, развитие уже существующих продуктов.
И только 10% на управление RUN через систему управления процессами, иерархию, жесткие KPI менеджеров.
Почему стартапы терпят крах, если переходят в формат, когда превалирует run (то есть пресловутые регламенты, lean, дисциплина, иерархия)?
— Чаще всего, когда стартап решает, все, баста, будем строить «системный бизнес», фаундер сталкивается с двумя проблемами:
1️⃣ Процессы нормально не отстроены и там, где ослабляется контроль, падают результаты.
Чаще всего это происходит, потому “отдавая ответственность”, фаундер не убедился в том, что
а) откалиброваны ожидания от топ-команды (потому что это “долго/сложно/нудно/и так же все понятно / ваш вариант___), и не зафиксированы цели.
б) в бизнесе не отстроены процессы, фаундер раньше времени уходит из них, и в итоге ломается «передаточный механизм», через который founder vision передается в продукт, продажи, маркетинг etc.
2️⃣ Если у вас процессы отстроить получилось, может возникнуть чрезмерная бюрократизация. Которая ведет к потери гибкости и креативности, компании, вместо ожидаемого роста, деградация 🫠
Когда стартапы начинают играть в «оргстуктуры» и «процессы», они часто забывают, что в мире большого бизнеса эта история обычно применяется ТОЛЬКО в режиме управления RUN — то есть только для тех типов команд/продутов/процессов, где уже все отточено и почти не инновирует, по сути business as usual.
Для инновации (disrupt) и изменений (change) в больших компаний работает совершенного другая механика, которая как раз очень близка к Founder Mode.
В общем. Фокус фаундера должен соответствовать стадии развития компании, и далеко не все инструменты корпораций “из учебника” работают в быстрорастущих компаниях.
Фаундеры, вам вопрос! В каком режиме вы управляете компанией и какие у вас ключевые правила управления?) Поделитесь опытом!
*И ставьте огонечек, если хотите подробнее о disrupt в посте.
#Founder_mode
#Business_model_evolution
#Disrupt_стратегия