С гуслями по миру | Про команды и HR

Часть 5. Нужно ли постоянно мониторить рынок вакансий?

Отдельно напишу про частую рекомендацию сотрудникам в найме все время смотреть рынок.

Мне она не очень понятна и у меня другое мнение на этот счет, объясню логику своей позиции.

Правда сейчас придется выгулять свое белое пальто, но из песни слов не выкинешь.

Искать работу в процессе работы мне приходилось лишь один раз 15 лет назад, когда я «засиделась» на своем первом месте работы. Об этом знал мой руководитель, я ему сказала о своем намерении. (Кстати, удачная это практика или нет, напишу в следующей части).

Все остальные работы я находила после того, как уволилась, или еще один вариант - они меня «находили» по рекомендации моих бывших коллег и руководителя, спасибо Тане Пичко, Гюзель Гараевой, Илье Швецову 🩵 - все эти люди эксперты в hr.

Я настолько погружаюсь в работу с головой, что для того, чтобы найти новую, мне нужно закончить прежнюю. Вам я не рекомендую такую тактику, потому что это рискованно и непредусмотрительно. Моя мама всегда в ужасе от этих решений.

Вместе с тем постоянно (именно постоянно!) мониторить рынок работы в процессе работы в компании лично для меня как hr - дурной тон.

Это как если ты находишься в отношениях и постоянно сидишь на сайте знакомств.

Для компании это сигнал, что человек нелоялен, и может в любой момент уволиться.

Справедливости ради нужно отметить, что у этого подхода есть реальное преимущество с точки зрения hr - наработка у вас опыта прохождения интервью. Но интервью без реальной мотивации работать - это так себе опыт. Ни вам не интересно, ни работодателю играть в эту игру.

Итого, наиболее корректно:

Начинайте мониторить рынок при возникновении необходимости - когда работа не “работает” на ваши личные цели.И делайте это заранее!

А вот если в компании начались сокращения, если пришло новое руководство, если компанию продают - вот тут я как hr рекомендую начинать сразу искать работу. Тогда вы будете подготовлены к разным сценариям развития событий и уже принимать решение из наличия альтернатив.

Продолжение темы публикую ежедневно в 8.00.

*Кстати, мой коллега и друг Илья Швецов, о котором я упомянула в этом посте, ведет уникальный в своем роде канал по теме HR. Вот уж кажется тема изучена вдоль и поперек, но Илья преподносит ее свежо, играючи, в неформальном, но очень доступном ключе как для собственников бизнеса, так и для hr. Один пост про то, как выявить реальные ценности и культуру компании чего стоит: https://t.me/hrwithgusli

Почему-то считается, что лето — мертвый сезон для поиска работы, а осень и весна — самое время выходить на рынок. А я бы вообще с него не уходил.

Не в смысле бесконечно листать вакансии и ходить на интервью, пока у тебя есть прекрасная работа. А просто знать, что происходит вокруг. Иногда ответить рекрутеру. Если предложение не совсем твое — порекомендовать кого-то. Понравился чей-то пост в LinkedIn — лайкнуть, откомментить — познакомиться. Потому что поиск работы — это всегда игра в очень долгую. И никогда не знаешь, откуда прилетит.

Мы с Надей когда-то работали вместе в Castorama. Я руководил обучением и развитием, она — рекрутментом и кадровым резервом. Два года бок о бок, классный тандем. А потом я уехал в Лондон, наши карьерные географии разошлись, но Надя осталась одним из тех редких людей, «об которых» я до сих пор люблю подумать, чье мнение я безумно ценю и звоню, когда хочется об кого-то проверить свою мысль.

Когда-то в далеких 20-21 годах я делал проект для сети «Кофемания». Уже в самом конце мне сказали, что они в поисках HR-директора. Я к тому моменту прочно сидел в Лондоне, но сказал, что кажется, знаю, кто им точно подойдет. И в течение следующих двух лет Надя успешно возглавляла people-функцию в Кофемании.

Мне нравится эта история как напоминание, что нетворк работает не тогда, когда вы внезапно решили его начать «строить». Он работает, когда вы годами остаетесь в поле друг друга: общаетесь, рекомендуете, знакомите и иногда просто оказываетесь рядом в нужное время.

У Нади, кстати, есть классный канал, и сейчас как раз идет серия постов про поиск работы. Причем не про «пять способов улучшить CV», а про то, что происходит вокруг поиска и внутри нас.

В одном из них она упомянула меня. Поэтому совершенно легально пользуюсь случаем рассказываю тут про нее. Пост и канал – ниже.

Что дать команде, когда давать нечего

Деньги — не единственная валюта, просто самая привычная. Вторая у вас есть всегда, и её почему-то тратят реже.

Я работал в компании, где инструментов было немного: зарплаты ниже рынка, бонусов нет, бюджета на плюшки тоже. Но мы могли дать людям другое — больше контекста и больше влияния на то, за что они отвечают.

Начали с того, что показали руководителям экономику их направлений. Не просто «молодцы» или «не молодцы» по итогам месяца, а показывали выручку, затраты, стоимость команды. И разговор довольно быстро поменялся. Вместо «дайте мне ещё двух человек» появлялось «а сколько они нам будут стоить и что это даст». Вместо абстрактного «у нас все перегружены» — разговор о том, где ресурса не хватает на самом деле.

Но показать цифры и дальше принимать все решения самому — тоже бессмысленно. Если человек отвечает за направление, он должен иметь право что-то в нём решать: кого нанимать, на что тратить бюджет, что перестать делать, где взять на себя риск.

И вот это сильно недооцененная валюта.

Часто человеку важнее не очередной бонус, а ощущение, что ему наконец доверили не задачу, а кусок бизнеса. Деньги этим не заменить — но и отсутствие бюджета не мешает дать человеку больше влияния на бизнес.

А что кроме денег вы можете дать своей команде уже завтра?👇

Красивые ценности на сайте есть у всех. Проверяются они один раз — в день, когда за них надо заплатить.

Мне однажды описали задачу так: нужна культура, счастливые сотрудники, счастливые клиенты. Через пару недель я предложил поднять людям ставку на пятьдесят пенсов в час. Отказ занял секунд десять. Про культуру перед этим разговаривали месяц.

Дальше про то, что с этим делать, потому что рассуждать про разрыв между словами и делом можно бесконечно.

Не описывайте ценности. Напишите, чего вы не прощаете. «Открытость» и «клиентоориентированность» невозможно нарушить, поэтому они ничего не стоят и никого ни к чему не обязывают. А вот «если не успеваешь — говоришь сразу, а не за день до дедлайна» проверяется в ближайший четверг. Четыре-пять таких пунктов, написанных вашими словами, работают лучше любого документа с миссией.

Посмотрите, чем вы готовы пожертвовать. Ценности ничего не стоят, пока следовать им удобно. Настоящая проверка начинается, когда правильное решение становится невыгодным: доплатить людям, на которых после ухода коллеги легла дополнительная работа; отказаться от прибыльного клиента, который хамит команде; уволить сильного сотрудника, который круто перформит, но токсичит. По таким решениям команда и понимает, что из написанного в about us правда.

Не замалчивайте неудобные решения. Иногда денег действительно нет и поднять зарплату невозможно. Тогда честное «сейчас не можем, вот почему и вот когда вернёмся к этому разговору» лучше, чем молчание или обещания без срока. Человек после этого всё равно может уйти. Но открытость проверяется не тогда, когда у вас хорошие новости, а именно в таких разговорах.

Проверьте, готовы ли вы доверять по-настоящему. Доверие легко декларировать, пока все решения остаются наверху. Гораздо сложнее показать руководителю реальные цифры, отдать ему бюджет и право принимать решения о своей команде — и не вмешиваться, пока всё идёт не совсем так, как сделали бы вы сами. Если доверие заканчивается там, где начинается потеря контроля, это тоже честный ответ на вопрос о ваших настоящих ценностях.

Культура — это не то, что вы заявляете. Это то, что вы делаете, когда это чего-то стоит.

А в следующем посте расскажу, что отдать команде, когда отдавать нечего.

Прочитал крутой пост у Екатерины.

И правда, ведь люди не перестали упарываться.
Просто теперь они делают это на айронменах, в зале, на марафонах, изучая еще два языка, читая 175 книг в год и стоя в downward-facing dog.

И как будто дело не только в менеджерах.
На работе между усилием и результатом обычно еще пять согласований, новый KPI и бюджет, который внезапно закончился.

В личной жизни связь гораздо короче. Пробежал марафон — медаль твоя. Взял новый вес — результат твой. Выучил язык — тоже никто не отнимет. И главное — ты сам выбрал эту цель и сделал это для себя.

Когда-то корпоративная жизнь довольно быстро становилась и личной. Сейчас люди научились их разделять. И оказалось, что свое «я могу» гораздо приятнее доказывать себе за пределами офиса.

На работе при этом можно оставаться отличным сотрудником — выполнять KPI, показывать результат, делать даже немного больше, чем от тебя ждут.

Просто «гореть» не работой.
«Гореть» своей жизнью.

И вот именно с ней теперь приходится конкурировать «офису» за нашу энергию. И кажется, конкуренция там становится все жестче.

Екатерина, спасибо за классный пост и повод задуматься.

Кто скажет фаундеру, что идея так себе?

Чем сильнее фаундер как личность, тем меньше в компании желающих ему возразить. И дело обычно не в слабой команде.

Фаундер возвращается с конференции, с executive MBA или просто после книги и приносит новую идею. «С понедельника разговариваем вот так». «Проводим встречи по новой методике». Внедряем практику, которая где-то кому-то очень помогла. Внутри многие понимают, что не приживётся. Вслух — тишина.

Ритуал вводят, через квартал он тихо умирает, и обсуждать это как-то уже неловко.

Причина простая: у людей внутри слишком много контекста. Один знает, что решение уже принято и спорить бессмысленно. Другой помнит, чем закончился предыдущий спор. Третий просто выбирает свои и не свои битвы. Никто не врёт, у каждого есть рациональная причина промолчать.

А фаундер в этот момент искренне считает, что у него открытая культура. Он же спросил на встрече, что все думают.

Проблема не в том, что фаундеры принимают плохие решения. Их принимают все. Проблема в том, сколько проходит времени между сомнительным решением и моментом, когда кто-то наконец говорит: кажется, это не работает.

Иногда три дня. Иногда квартал. Иногда пара миллионов долларов.

Поэтому человеку на первой роли нужен кто-то, кому не страшно оказаться неправым вместе с ним и не страшно оказаться правым против него.

Это может быть co-founder, board member, advisor или сильный человек внутри. У каждого из них, впрочем, есть свой интерес: доля, репутация, отношения, следующий грейд. У человека снаружи этого интереса нет — он смотрит на решение, а не на то, что с ним самим будет после.

Мне эта роль рядом с фаундерами интереснее всего. Разбирать решения про людей, команду и структуру — и не быть обязанным с ними соглашаться.

Когда вам последний раз сказали, что вы неправы? И что было с человеком дальше? 👇

Мне кажется, работу хорошего HR можно довольно легко разложить на четыре составляющие.

Неважно, это стартап на 100 человек или компания, которой 20 лет.

Costs. Structures. People. Processes.

💲Costs – сколько компании на самом деле стоит организация и насколько разумно она тратит эти деньги. Не только зарплаты. Бонусы, бенефиты, EOR, офисы, HR-системы – весь cost of employment.

🏗 Structures – правильно ли вообще устроена компания. Нужны ли ей все эти уровни управления, нет ли пяти человек, отвечающих за одно и то же, понятно ли, кто принимает решение и зачем существует каждая роль.

🤼‍♂️ People – те ли люди находятся на ключевых местах. Кого нужно развивать, кого нанимать, а с кем иногда честнее расстаться. И есть ли у компании люди, способные решить задачи, которые появятся не сегодня, а через год.

♻️ Processes – насколько все это способно работать без ежедневного ручного управления. Можно ли нормально нанять человека, повысить, поменять ему зарплату, поставить цели без того, чтобы каждый раз изобретать компанию заново.

Наверное, многие сейчас спросят: а где же культура?
А она везде. Это то, как именно компания принимает решения в каждой из четырех. Можно написать на стене пять классных values. Но если я захочу понять культуру компании, я лучше посмотрю, как она принимает одно неприятное решение.

Yes/ No/ Maybe ?

Миллиард, чтобы уехать на рыбалку

Работал я как-то с предпринимателем, у которого была очень конкретная финансовая цель — заработать миллиард. Спрашиваю: а что изменится, когда заработаешь?

Он задумался:
— Хочу иметь возможность уехать на неделю на рыбалку и не думать, что без меня всё развалится.

Мне тогда показалось забавным, что для этого почему-то нужен миллиард.

Это довольно типичная ловушка фаундера. Мы привязываем свободу к следующей финансовой точке: выйдем на такую-то выручку — станет легче, закроем раунд — выдохну, продам часть компании — наконец появится время на себя. Только бизнес растёт, и вместе с ним растёт количество решений. И если каждое второе решение по-прежнему требует фаундера, то «больше денег» не превращается в «больше свободы».

С утра руководитель приходит с проблемой, которую «можешь решить только ты». Днём нужно согласовать оффер. Вечером выясняется, что две команды три недели делают одно и то же. Между этим в личке лежат ещё десять вопросов, на которые все ждут ответа.

И в какой-то момент главный дефицит фаундера — уже не деньги. Главный дефицит — компания, которая умеет принимать хорошие решения без него.

Поэтому признак действительно выросшей компании для меня не выручка и даже не количество сотрудников, а количество вещей, для которых фаундер больше не нужен. И чтобы на рыбалку поехать, тоже не обязательно ждать миллиарда.

А что вы откладываете до момента, когда «станет полегче»? 👇

А что, так можно было?

В компании закончился годовой performance review — разговоры с каждым сотрудником по итогам года. Я посмотрел на два показателя:
— со сколькими людьми из топ-команды CEO провёл полноценный разговор
— и сколько из них потом так же поговорили со своими командами.

Цифры почти совпали.

Дальше этот паттерн быстро расходится по компании. Если с руководителем никто не обсудил его собственные результаты, он считывает простой сигнал: значит, такие разговоры не так уж обязательны. Ещё через уровень вниз перформанс-ревью превращается в форму, которую заполняют, чтобы отстали.

И так работает вообще всё.

Опаздывает CEO — опаздывают все. Не отвечает по три дня — команда тоже перестаёт отвечать. Отменяет встречи один на один, потому что сегодня не до этого, — через месяц их отменяет вся компания. Люди просто смотрят на топ-команду и считывают, что здесь на самом деле считается нормой.

Хорошая новость в том, что это работает в обе стороны и с той же скоростью. Начали отвечать в тот же день — через месяц отвечают все. Пришли на встречу вовремя и подготовленным — подтягиваются остальные.

Компанию не получится научить тому, чего вы сами не делаете. Но и учить отдельно ничему не надо: она уже копирует вас, просто пока не то, что хотелось бы.

Что в вашей компании делают все, потому что так делаете вы? 👇

62% сотрудников отказались участвовать. И это оказалось самым интересным результатом опроса.

Через пару месяцев после моего прихода в компанию мы провели engagement survey. И результат, который меня удивил, был не engagement score. А Participation rate — 38%.
Дальше мог бы идти стандартный HR-сценарий:
• Берем эти 38%, строим красивые графики.
• Находим три красные зоны.
• Показываем leadership team.
• Потом всей компании.
• Делаем action plan.
• Через полгода запускаем следующий опрос.

Я решил не делать ничего из этого. Мы вообще не опубликовали результаты. Потому что если ответили 38%, я не знаю, что думает компания. Я знаю, что думают 38% людей, которые почему-то решили ответить. А вот про остальных 62% у меня появился гораздо более интересный вопрос: Почему они решили, что потратить 15 минут и рассказать, что они думают, не имеет смысла?

Возможно, люди не верят в анонимность. Возможно, уже сто раз давали эту обратную связь руководителю. Но мне кажется, одна из самых частых причин звучит не так обнадеживающе: они не верят, что после их ответа что-нибудь изменится.
Мы очень любим говорить, что людям нужно дать голос. А мне кажется, голос у нас и так есть. Проблема начинается, когда компания много раз спрашивает “что вы думаете?”, но ни разу нормально не возвращается с “вот что мы сделали”.

Поэтому мы стали гораздо чаще связывать изменения с предыдущей обратной связью. Вы говорили нам об этом в survey → вот что поменялось. На Аll hands многие затронули эту проблему → вот что мы сделали. Даже HR Roadmap показывали через We heard you → What changes. Потому что между feedback-ом и результатом своего feedback-а должна быть очень заметная связь. Иначе следующий engagement survey превращается просто в еще одну корпоративную форму, которую можно не заполнять.

К чему все это - а к тому, что я подробно написал про этот кейс для HR Grapevine — включая то, почему иногда не показывать результаты опроса может быть честнее, чем показать их.

Самый дорогой рекрутер в компании — это обычно фаундер.

— Я хожу на все собеседования, даже на джунов, — сказал мне один из них на консультации.

И он правда чувствовал людей лучше всех в компании: за полчаса понимал, кто думает, кто берет ответственность, а кто просто выучил ответы для интервью. Чаще оказывался прав.

Спрашиваю, сколько он собирается нанять за год. 30. Это 8-9 собеседований в неделю — плюс стратегия, продукт, инвесторы, клиенты и все остальное.

Пока компания маленькая, это выглядит преимуществом: фаундер сам следит за качеством команды, не отдает найм «каким-то рекрутерам». А потом скорость найма начинает зависеть от его календаря, и руководители перестают решать без его одобрения.

Из процесса мы его не убирали. Сначала он сам нанял первую линию руководителей. Потом ходил на собеседования вместе с ними: не перепроверять, а чтобы они увидели, как он думает, какие вопросы задает, где начинает сомневаться, чего не простит кандидату даже с безупречным резюме.

Его чутье на людей никогда не было магией. Это набор критериев, который годами лежал у него в голове и больше нигде. Пока их знает один человек — нанимать может только один человек.

Мне нравится один простой вопрос про кандидата:
— Если завтра придется сокращать расходы, вы будете за этого человека бороться?
Ответ приходит быстрее любых оценок по компетенциям.

Но главный вопрос все равно не про кандидата, а про самого фаундера.
— Вы действительно хотите продолжать лично принимать каждое важное решение — или хотите команду, которая принимает их так же хорошо без вас?

Фаундер становится бутылочным горлышком не от того, что взял на себя слишком много работы, а от того, что слишком многое в компании умеет только он.

Мы потеряли сильного разработчика, потому что нам было лень говорить по-английски.

Он был из тех редких разрабов, кто спрашивает «а зачем» и видит систему целиком, а не только свой кусок кода. Такого ищешь месяцами.

И вот встречаются на общих синках семеро русских и венгр. Вы знаете, как это работает: полчаса честно мучаешься на английском, формулируешь осторожнее, шутки не летят, и всё едет медленнее. В какой-то момент ему прямо сказали: «Слушай, мы тут по-русски быстрее договоримся, а потом тебе перескажем».

И звать перестали.

Тогда он ничего не ответил. А когда увольнялся, сказал: «Мне есть что дать этой команде. Просто меня в неё не зовут».

Никто ведь не решал его исключить. Всё сложилось само, из десятка мелких «давай сейчас быстрее по-русски». А человек каждую неделю слышал одно и то же: решения принимаются без тебя, тебе потом перескажут. Он это понял сразу, а мы — примерно с двадцатого раза.

Я видел это уже не один раз в компаниях, которые переехали из России в Дубай, Сербию, Казахстан или на Кипр. Фаундеру кажется, что компания стала международной, потому что в ней появились люди из разных стран. На самом деле она становится международной в тот день, когда правила игры перестают зависеть от русского языка, московского офиса и старых неформальных связей.

Правило простое: язык встречи определяет не большинство, а тот один человек, который на языке большинства не говорит.

Пока это правило не работает, у вас не международная команда. У вас русская команда, при которой живут иностранцы.

А у вас на каком языке реально принимаются решения? 👇

Консультировал фаундера. Задаю ему вопрос:
– За что ты перестаёшь доверять человеку?

Он перечисляет:

— Первую ошибку прощаю. Вторую такую же — нет.
— Если пообещал — сделай.
— Если понимаешь, что не успеваешь, скажи сразу. Не за день до дедлайна.
— Приходи с проблемой, но лучше сразу с вариантом решения.

Через полтора часа перед нами лежал документ. Никаких ценностей и миссий — просто описание того, как этот фаундер принимает решения и чего ожидает от своей команды. Он отправил всё в тот же вечер.

Через два месяца он расстался с несколькими людьми — по этим самым правилам. Разговоры шли спокойно, без «ты меня подвёл» и без ощущения, что решение прилетело из ниоткуда. Потому что правила существовали до увольнения.

У любого сильного фаундера есть свой внутренний свод правил. Но хранится он только у него в голове. И команда достаёт его оттуда опытным путём: злился, хвалил, дал второй шанс, уволил. Люди занимаются странной работой — они не строят продукт, а пытаются расшифровывать руководителя.

Кажется, что это проблема компаний на сотню человек. Тому фаундеру хватило команды из десяти. Особенно быстро вылезает там, где люди собрались после релокации, из разных стран и рабочих культур: угадывать вас они будут дольше, чем вам кажется.

Написанные принципы нужны не для того, чтобы удобно увольнять. Увольнения — просто первое место, где видно, работают они или нет. Нужны они, чтобы сотрудник решал рабочие вопросы, а не бегал сверяться с вашим настроением.

А за что вы перестаёте доверять человеку?

Мы же любим рассказывать, какие мы прямые, да? «Это говно, переделывай» — быстро, честно, без британских реверансов. Я и сам про это писал 🙃

И вот приходит ко мне CEO — португалец, руководит российской маркетинговой компанией. И с порога:

«Я больше не могу. Они все искусственные. Натянутые. У них всегда всё хорошо. Никто не рассказывает о проблемах».

Я завис. Иностранец. Жалуется. Что русская команда — недостаточно прямая. Ну как так-то 🙀

А потом дошло: он прав. Наша прямота — односторонняя, сверху вниз. Руководитель может сказать «переделывай». А снизу вверх — тишина. Прийти к боссу с «у меня проблема, я не вывожу» — это же у нас почти расписаться в профнепригодности. Поэтому наверх летит только «всё под контролем». Ровно до того дня, когда уже ничего не под контролем.

Для португальца это был театр. А для команды — техника безопасности, отработанная годами.

Мы тогда зашли с ним в vulnerable leadership. Хочешь, чтобы тебе приносили проблемы — принеси первым. Расскажи, где сам облажался. Один раз, вслух, при команде. Дешевле способа разговорить людей я не встречал.

Культура — это не то, как у вас принято говорить. Это то, о чём принято молчать.

А к вам команда с чем приходит — с проблемами или с отчётами о победах?

Моя первая неделя в роли HR-директора в американском стартапе. Захожу с красивыми планами: стратегия, культура, structure, вот это всё.

А мне опытный коллега говорит:

«Первое, что ты делаешь, — ищешь платёжную систему. В Америке платят каждую неделю. У тебя нет месяца, у тебя неделя. Хотя бы на коленке, но запусти».

В смысле каждую неделю? 👀 У меня в голове зарплата — это «до 10-го числа», аванс, вот это вот родное. А тут страна, где люди живут от пейчека до пейчека, и если ты не заплатил в пятницу — у тебя не «небольшая задержка». У тебя в понедельник просто никто не выйдет.

OMG, little did I know — это было только начало. Новый рынок бьёт не по стратегии. К стратегии ты готовился, книжки читал, дека красивая. Он бьёт по вещам, о которых ты даже не догадался спросить — потому что дома они «само собой разумеются» по-другому.

С тех пор у меня правило: на новом рынке первым делом ищу не инсайты, а вот эти «само собой». Их нет ни в одной статье. Их знают только те, кто уже наступил.

А вас что ломало на новом рынке? Только чур не стратегическое, а вот такое, бытовое 👇

Как выгорают топ-менеджеры?

Ответ прост: так же, как и линейные сотрудники или руководители звеном ниже однако то, что называется выгоранием, как правило, относится скорее к хронической усталости всегда важно задавать себе вопрос: мне не интересно вообще больше заниматься своим делом (я выгорел) или я просто слишком устаю, но хочу заниматься тем, чем занимаюсь? Зачастую мы все-таки сталкиваемся с истощением сил и обычно оно происходит от того, что человек не соотносит свои физические и психические ресурсы со своими амбициями грубо говоря, человек либо тратит на работу больше сил, чем способен от природы, либо эмоции, которые он испытывает на работе (тревога, напряжение, злость), съедают его ресурс, и тут надо разбираться отдельно отмечу, что подвержены такому выгоранию руководители-перфекционисты, особенно если не умеют делегировать и не умеют принимать факт того, что их подчиненные не такие перфекционисты, как они. А вообще, золотое правило работает всегда: выгорает тот, кто ярко горел если вы выгорели, надо смотреть, в каком аспекте работы вы слишком сильно перегнули, слишком вложились эмоционально, горели больше остальных; а может быть, вообще жизнь мало чем наполнена, кроме работы?

Профилактический рецепт:

1. переключение: вы должны вне работы заниматься делами, максимально непохожими на вашу работу грубо говоря, если вы топ-менеджер и работаете в офисе, то свободное время стоит проводить без компьютера и телефона - за физическими занятиями (прогулка, рукоделие, спорт и т.д.)
2. отслеживайте моменты, где вы сильно эмоционально вовлечены в работу и анализируйте, почему это происходит, т.к. это забирает много вашей энергии
3. работа не должна быть топ-1 по сфере важности в вашей жизни, если это не дело всей вашей жизни если эти три пункта соблюдены, то вы уже заметно снизите свои риски и придете к заветному балансу

Гори, гори ясно, чтобы не погасло 🔥

Выгорание топов — то, что все обсуждают шепотом. Типа если ты руководитель и устал, значит, не тянешь. Бред.

Попросил Михаила Карасёва, автора канала «Кадровый пылесос», разложить по полочкам эту тему: как распознать симптомы выгорания у себя и что с этим делать, пока не стало поздно.

А вы сталкивались с выгоранием? Что помогло? 

Бабушка vs Web3 - 1:0

Как-то после очередного all-hands про стратегию и долгосрочные планы мы запустили внутренний опрос: насколько людям вообще понятно, куда движется компания. И среди стандартных вопросов был один не стандартный :
“Сможешь ли ты за семейным ужином объяснить бабушке, чем занимается твоя компания и как именно твоя работа помогает ей достигать целей?”

Почти 70% ответили, что не смогут.
И проблема была не в бабулях. Но эта цифра заставила задуматься.
Ну как можно “отдаваться” работе на 100%, если не понимаешь, о чем она! О какой сопричастности можно говорить! Ты просто закрываешь таски. Ходишь на встречи. Даже возможно соблюдаешь дедлайны. Но души там нет 🙀

Мне кажется, топ-менеджмент часто недооценивает, насколько людям нужен контекст:
- что сейчас действительно важно,
- почему это происходит,
- что это значит лично для меня и моей команды.

И здесь я скорее за over-communication, чем недо-. Лучше десятый раз объяснить людям, куда мы идем и зачем, чем искренне удивляться, почему они не проявляют инициативу и работают “на автопилоте”.


А ваша команда прошла бы “бабушкин тест”?

Less is more

По крайней мере, так говорят все умные книги по менеджменту.

Недавно мы собрались всей командой, чтобы сделать роудмап на 2026 год. Три дня стратегии, обсуждений, споров и попыток понять, что действительно важно. В итоге у нас получилось... 48 инициатив. Сорок восемь, Карл!
При том что less is more мы сделали главным принципом сессии.

Мы решили быть беспощадными и задавать по каждой инициативе два вопроса:
- Можно ли ее отменить?
- Можно ли ее перенести?
Ну и…. нихрена не отменили 🙄
Пошли на второй круг. Стали еще жестче. Выкинули пару пунктов. А потом честно признались себе, что по ходу года 100% прилетит еще с десяток новых.

Может, проблема не в отсутствии фокуса? Может, в быстро меняющихся индустриях действительно одновременно существует слишком много важных задач? Но тогда возникает другой вопрос.
Если у вас 48 приоритетов, есть ли у вас ресурсы на них? Потому что проблема, скорее, не в длине списка. А в том, что компании делают вид, будто способны реализовать все одинаково хорошо. И, возможно, less is more - это не про количество инициатив. А про честность руководителей: сколько команда реально способна переварить.

А у вас сколько "самых важных приоритетов" сейчас? 🙂

Обожаю такие кейсы, потому что они снова напоминают две простые истины: HR-поддержка и Культура незаменимы в любом бизнесе.

Forbes выпустил классную статью про ошибки участников рейтинга “30 до 30”. Один из героев рассказал, как в Delivery Club собрал команду аналитиков, а потом за пару месяцев почти всех потерял.

Оказалось:
Он нанимал только по hard skills,
Не обсуждал ожидания людей,
Не проверял ценности и
Не рассказывал честно, в каком режиме работает команда.
Сам при этом спокойно работал по 60-70 часов в неделю и искренне не понимал, почему остальные не хотят делать то же самое.

В итоге люди начали жаловаться на переработки, мотивация падала, руководитель не слышал (или не хотел) сигналов, команда начала распадаться, и бизнес остался почти без продуктовых аналитиков.

Что мне тут “понравилось”:
в 2026 году, когда все говорят про автоматизацию и будущее профессий, а кто-то уже даже личную жизнь отдал на ведение ИИ, проблема оказалась максимально human. Не SQL. Не аналитика. Не продуктовые фреймворки.
А эмпатия, ожидания, культура, коммуникация и способность слышать других людей.
Те самые soft skills, которые многие до сих пор стебут и считают слабостью 🫂

А второй вывод:
это как раз тот случай, когда хороший HR Business Partner или даже Fractional HR на несколько часов в неделю мог бы обойтись намного дешевле, чем потеря почти всей команды. Потому что такие истории редко происходят внезапно. Обычно сигналы видны сильно заранее. Просто кто-то должен помочь руководителю их заметить, осознать и что-то с ними сделать.

Зачастую HR - это совсем не про найм или политики.
Зачастую HR - это тот, который помогает не наступить на очень дорогие грабли 🫰