Воробьев Михаил I Навигатор для предпринимателя

Ребята, сегодня для меня волнительный день. Стартует первый модуль моей годовой программы «Курс на прибыль».

За последнее время я провел больше 50 стратегических сессий и десятки интервью с предпринимателями, которые рассматривали участие в программе.

И увидел одну важную вещь — у каждого свой запрос:
— кто-то хочет увеличить продажи,
— кто-то разгрузить склады,
— кому-то не хватает оборотных средств,
— кто-то хочет понять, почему растет выручка, а прибыль — нет.

Но практически за каждым таким запросом я прихожу к цифрам. Спрашиваю:

«Откуда взялась эта цифра?»
«Почему вы именно так посчитали?»

И достаточно часто слышу:

«Это лучше знает финансовый директор»

Конечно, предприниматель не обязан сам собирать все отчеты и считать каждую цифру, но он должен понимать экономику своего бизнеса настолько, чтобы принимать на ее основе решения.

Причем понимать экономику не только на уровне всей компании, а еще на уровне продукта, клиента, канала продаж, отдельных функций — тех самых «кубиков» бизнеса.

И вот здесь у меня был самый сложный вопрос при формировании программы.

С одной стороны, у каждого предпринимателя свой запрос: увеличить продажи, разгрузить склады, повысить оборачиваемость, увеличить прибыль.

С другой стороны, я понимаю, что любое решение по повышению экономической эффективности бизнеса очень сложно принимать без качественных данных и прозрачной экономики.

Поэтому мне хочется сначала сформировать у ребят эту экономическую базу в голове.

Возможно, местами это будет похоже на базовый курс экономики в университете 😄 И кому-то сначала покажется скучным. Но я хочу, чтобы экономическая грамотность и привычка принимать решения на базе качественной аналитики стали одним из главных скиллов предпринимателя.

Чтобы любые решения в бизнесе проектировались не на ощущениях, а на цифрах.

Сегодня как раз начинаем с этой базы.
Посмотрим, насколько мне удастся сделать экономику не только полезной, но и интересной 🙂

Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Три рычага повышения прибыльности

Для меня экономически эффективный бизнес — это компания, которая наилучшим образом решает проблему клиента максимально экономически эффективным способом.

Здесь важны обе части. Нельзя просто урезать расходы и считать, что бизнес стал эффективнее. Если в результате пострадал продукт или клиент — вы просто сделали его хуже.

Все затраты в компании должны быть связаны с созданием ценности для клиента. Если какая-то функция, процесс или расход эту ценность не создаёт — возникает вопрос, нужен ли он вообще?

Я выделяю три шага повышения прибыльности и экономической эффективности, на которые мы можем влиять:

1️⃣ Аналитика

Без глубокой аналитики невозможно принимать качественные решения. Недостаточно видеть общий P&L компании, важно разложить экономику по продуктам и клиентам, понимать, какие продукты и типы клиентов приносят прибыль, а какие — нет.

Чем глубже вы понимаете свою экономику, тем быстрее можете найти конкретные точки роста прибыли.

2️⃣ Затраты. Анализ и трансформация цепочки создания ценности

У каждого бизнеса есть своя цепочка создания ценности — те самые «кубики», из которых собирается продукт для клиента. Проблема в том, что многие компании собрали эту цепочку несколько лет назад и больше её не пересматривали. А за это время изменились клиенты, технологии, конкуренты, появились новые подрядчики и сервисы.

Поэтому цепочку нужно постоянно пересобирать: убирать ненужные элементы, добавлять новые, сравнивать внутренние функции с рынком и повышать эффективность затрат.

3️⃣ Эффективное управление капиталом

Предприниматель находится сразу в двух ролях: менеджера и собственника.

Как менеджер вы смотрите на операционную и чистую прибыль. Но периодически нужно вставать в тапки акционера и задавать другой вопрос:

Какую доходность даёт капитал, который я вложил в этот бизнес?

И сравнивать её с альтернативами. Особенно сейчас, когда капитал дорогой и вариантов его размещения много. Иногда для этого нужно выключить любовь к своему бизнесу и посмотреть на него исключительно глазами капиталиста.


Бизнес — это инструмент решения проблемы клиента наиболее экономически эффективным способом.
А прибыльность растёт тогда, когда вы одновременно понимаете свою аналитику, постоянно пересобираете цепочку создания ценности и эффективно управляете капиталом.

Если хотите разобрать экономику своего бизнеса, найти точки роста прибыльности и понять, какие «кубики» стоит пересобрать, приходите на стратегическую сессию.

Напишите моему менеджеру @Vorobyovteam. Он расскажет подробнее о формате и поможет подобрать дату.

Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Прибыль есть, но 3 млн рублей лежат на складе мёртвым грузом.

Недавно разбирал бизнес предпринимателя, который занимается B2B-поставками сварочных материалов на Урале: проволока, электроды, оборудование и комплектующие для промышленных предприятий.

Компания молодая. Выручка по месяцам скачет от 4 до 17 млн рублей. Часть товара закупают на склад, примерно половину стараются продавать «с колёс».

При этом одна из закупок из Китая оказалась неудачной — сейчас около 3 млн рублей заморожено в неликвиде.

На разбор предприниматель пришёл с вопросом: как правильно считать P&L и юнит-экономику. Но стало понятно, что вопрос глубже.

Проблема была в том, что бизнес пока смотрит на экономику слишком крупно.

Есть общая выручка, общие расходы. Можно увидеть прибыль компании. Но непонятно:

🔘 какие товарные группы действительно зарабатывают
🔘 какие съедают прибыль логистикой и хранением
🔘 на каких клиентах компания зарабатывает, а на каких нет
🔘 сколько капитала заморожено в каждом продукте
🔘 какая прибыль остаётся после того, как учтена стоимость этих денег

Первый шаг, который я предложил, — не пытаться сразу считать экономику каждого SKU.

Разделить ассортимент на 3–4 крупные продуктовые категории с похожей экономикой: логистикой, хранением, оборачиваемостью.

При этом у каждой товарной группы может быть своя цепочка создания ценности, и совершенно разная стоимость каждого её элемента. Один товар может быть лёгким и дешёвым в доставке, другой — требовать дорогой логистики, длительного хранения или дополнительных затрат на ВЭД. Поэтому одинаковая наценка ещё не означает одинаковую прибыльность.

Не только закупочную цену товара, но всю цепочку:
закупка → доставка → таможня → хранение → продажи → дебиторка.

Потому что два товара с одинаковой наценкой могут иметь совершенно разную экономику: один быстро приехал, сразу продался и вернул деньги, другой полгода пролежал на складе, потом ещё несколько месяцев висел в дебиторке.

В P&L второй может выглядеть прибыльным. Для акционера он при этом может оказаться хуже банковского депозита.

И здесь мы пришли к одной из главных мыслей разбора:

Торговля сегодня всё больше превращается из торговли товарами в торговлю деньгами.

Собственнику важно смотреть не только на операционную рентабельность, но и на доходность капитала:

➡️ Сколько рублей нужно заморозить, чтобы заработать один рубль прибыли?
➡️ И сколько времени этот рубль проходит всю цепочку: от оплаты поставщику до поступления денег от клиента?

Поэтому следующий уровень аналитики для этого бизнеса:

1️⃣ Разнести всю выручку и все затраты между крупными продуктовыми категориями.

2️⃣ Добавить к экономике каждой категории стоимость логистики, хранения и продаж.

3️⃣ Посчитать, сколько оборотного капитала потребляет каждая категория — включая товар в пути, склад и дебиторку.

4️⃣ Затем опуститься на уровень клиентов и понять, какие из них действительно прибыльны с учётом длинных сделок, работы менеджеров и отсрочек платежей.

5️⃣ И только после этого идти глубже, до отдельных SKU.

Тогда вместо ощущения «этот товар вроде хорошо продаётся» появляется математика. Из условных 500 SKU можно увидеть 30, которые после логистики, хранения, продаж и стоимости капитала на самом деле убыточны. И уже не спорить с ощущениями, а управлять ассортиментом на цифрах.


Отдельный вопрос — тот самый неликвид на 3 млн рублей.

Его нельзя бесконечно держать в балансе так, будто с ним всё хорошо. Для таких запасов должна быть понятная политика переоценки и списания, чтобы прибыль бизнеса оставалась честной.

В итоге запрос «как правильно посчитать P&L» превратился в гораздо более важный вопрос:

Где в этом бизнесе на самом деле зарабатываются деньги, а где просто создаётся видимость прибыли за счёт замороженного капитала?

На стратегических сессиях мы как раз разбираем компанию на такие элементы и смотрим, где теряется прибыль, капитал и потенциал роста. Если чувствуете, что в вашем бизнесе тоже пора разобраться глубже — напишите моему менеджеру @Vorobyovteam. Посмотрим, какой формат работы вам подойдёт.

Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

7 реальных сценариев трансформации бизнеса

Очень часто предприниматели ищут возможности для роста внутри своей текущей бизнес-модели: больше продавать, сокращать затраты, запускать новые продукты. Но иногда намного больший эффект можно получить, если изменить саму конструкцию бизнеса.

Я выделил 7 сценариев, которые можно примерить на свой бизнес👇

1️⃣ Объединиться с конкурентом.

Вместо того чтобы годами тратить деньги и энергию на борьбу за одного и того же клиента, можно объединить ресурсы. Это позволяет увеличить долю рынка, убрать дублирующие функции, сократить затраты на маркетинг и направить энергию команды с войны на развитие бизнеса.

2️⃣ Продаться стратегу.

Для предпринимателя бизнес часто как ребенок: «Никому не отдам». Но иногда стратегический партнер может дать то, чего тебе не хватает для следующего скачка: капитал, клиентскую базу, технологии, управленческие компетенции. И в результате бизнес вырастет гораздо быстрее, чем мог бы самостоятельно.

3️⃣ Привлечь капитал и покупать компании в своей индустрии.

Не обязательно каждый новый рынок строить с нуля.
Можно покупать похожие компании, тиражировать свои компетенции, убирать дублирующие функции и за счет масштаба повышать рентабельность.

4️⃣ Купить недостающий «кубик» своей цепочки.

Посмотрите, от кого критически зависит ваш бизнес: поставщик, логистика, производство, инфраструктура?
Иногда выгоднее забрать этот «кубик» себе. Так можно снизить себестоимость и сделать бизнес более устойчивым.

5️⃣ Расширить ассортимент для своей клиентской базы.

Клиентская база — один из главных активов компании. Подумайте: что ваши клиенты уже покупают, но пока не у вас?
Добавляя новые продукты и сервисы, можно повышать средний чек, LTV и лояльность клиента.

6️⃣ Купить технологию или софт.

Не каждую компетенцию нужно годами создавать внутри компании. Быстрее купить готовую технологию, встроить ее в свой бизнес и получить конкурентное преимущество, снизить затраты или запустить новый продукт.

7️⃣ Запустить новый стартап.

Можно использовать накопленные за годы компетенции, связи, команду и понимание рынка для совершенно нового бизнеса. Иногда оказывается, что новый проект за несколько лет становится больше того, который предприниматель строил десятилетиями.


Ни один из этих сценариев не нужно копировать буквально. Попробуйте примерить каждый на свою ситуацию и посмотреть, где находится следующая точка роста вашего бизнеса.

Какой из 7 сценариев разобрать подробнее на реальных кейсах? Пишите цифру в комментариях 👇

Михаил Воробьев | Годовая программа | Кто я?

Почему прибыль не растёт вслед за выручкой?

Обычно за этим стоят три корневые причины.

1️⃣ Нет учёта по продуктам.

В компании видят общую выручку и прибыль, но не понимают экономику отдельных продуктов и направлений. А внутри каждого продукта — какие типы клиентов действительно приносят прибыль, а какие нет.

Для этого недостаточно P&L на уровне всей компании — его нужно раскладывать по продуктам и направлениям, а затем считать юнит-экономику по разным типам клиентов. Так становится понятно не только, на чём зарабатывает бизнес, но и на каких клиентах внутри каждого продукта.

2️⃣ Затраты не сравниваются с рынком.

Компания годами делает часть процессов внутри и воспринимает их стоимость как данность. Но часто никто не задаёт вопрос: нам действительно выгоднее делать это самим или рынок уже умеет делать дешевле и эффективнее?

Для этого бизнес нужно разложить на отдельные «кубики» цепочки создания ценности и посмотреть экономику каждого из них.

3️⃣ Низкая доходность на капитал.

Бизнес может показывать прибыль, но при этом огромные деньги заморожены в запасах и дебиторке. В результате доходность капитала снижается почти до уровня депозита, и получается, что бизнес во многом работает на обслуживание самого себя.

И именно с этого сейчас начинается работа участников моей годовой программы «Курс на прибыль».

Первый очный модуль стартует 18 сентября, но сама работа уже идёт. Сейчас собираем у участников то, что есть по факту: P&L, управленческие таблицы, выгрузки из 1С, Excel. Неважно, насколько это всё собрано и структурировано.

Мне как раз важно увидеть реальную картину: какие цифры предприниматель сегодня видит, каких не видит вообще и на основании чего принимает решения.

Чтобы 18 сентября сразу идти в экономику конкретных бизнесов: структурировать P&L, раскладывать его по продуктам и направлениям, считать доходность капитала и смотреть, где компания действительно зарабатывает деньги.

Потому что сама по себе растущая выручка ещё ничего не говорит о качестве бизнеса. Главный вопрос — что происходит с прибылью.

До старта первого модуля осталось совсем немного времени, и набор в первый поток уже заканчивается.

Если хотите системно пересобрать экономику бизнеса и войти в 2027 год с другими цифрами — заполняйте анкету.

Михаил Воробьев | Годовая программа | Кто я?

Любой бизнес можно разложить на кубики.

Есть цепочка создания ценности для клиента — от момента, когда в бизнес попадает сырье, информация или другой ресурс, до момента, когда готовый продукт оказывается у клиента.

Если сильно упростить, практически в любом бизнесе есть несколько основных «кубиков»:

1️⃣ Входящая логистика — получить и организовать все, что нужно для создания продукта.
2️⃣ Производство — превратить это в продукт.
3️⃣ Исходящая логистика — упаковать и доставить его клиенту.
4️⃣ Маркетинг и продажи — найти клиента и продать.
5️⃣ Сервис — поддерживать клиента после покупки.

Плюс вспомогательные функции: люди, технологии, закупки, инфраструктура, управление.

При этом неважно, производите вы металлические детали, оказываете медицинские услуги или продаете рекламу. В рекламном бизнесе сырьем может быть трафик. У онлайн-кинотеатра — контент. У консалтинга — экспертиза и данные.

Логика «кубиков» остается той же. Меняется только их содержание.

Но есть еще один уровень — цепочка всей индустрии. В ней уже сама компания становится одним из «кубиков». Особенно если вы работаете в B2B и ваш клиент не конечный потребитель, а следующая компания в цепочке.

Совсем не обязательно все эти «кубики» производить внутри своей компании. Что-то можно делать самому. Что-то покупать на рынке. Что-то отдавать партнерам и подрядчикам.

У производственной компании ключевым «кубиком» может быть производство. У торговой — маркетинг, продажи или дистрибуция.

При этом до конечного клиента продукт может пройти через десятки компаний:

🔘 Кто-то производит сырье.
🔘 Кто-то собирает продукт.
🔘 Кто-то занимается логистикой.
🔘 Кто-то продает.
🔘 Кто-то обслуживает клиента.

То есть внутри каждой компании есть своя цепочка создания ценности, а сама компания при этом занимает определенное место в более крупной цепочке компаний — от сырья до конечного потребителя.

И экономика у каждого «кубика» совершенно разная. Один дает высокую маржинальность, но работает на небольшом рынке. Другой открывает доступ к большому рынку, но требует серьезных инвестиций. В одном много операционки, другой устроен гораздо проще.

Поэтому, когда предприниматель думает о трансформации бизнеса, я бы сначала задал себе вопрос:

А тот ли «кубик» я вообще выбрал?

Причем вопрос стоит задавать на двух уровнях: какие «кубики» вы оставляете внутри своей компании и какой «кубик» занимает сама компания в индустриальной цепочке.

Возможно, вы много лет находитесь в самой капиталоемкой, сложной и низкомаржинальной части цепочки. А буквально рядом есть сегмент, где выше маржа, меньше инвестиций и гораздо меньше головной боли. Тогда трансформация бизнеса — это не обязательно еще сильнее оптимизировать то, что вы уже делаете. Иногда нужно просто переместиться в другой «кубик» цепочки создания ценности. Или, наоборот, забрать себе соседний элемент, если именно там создается основная прибыль и ценность для клиента.

Попробуйте посмотреть на свой бизнес сверху и ответить себе на два вопроса:

1. Как выглядит моя цепочка от создания продукта до конечного потребителя?

2. Точно ли я нахожусь в том «кубике», в котором хочу находиться дальше? Возможно, пришло время переместиться в другой сегмент цепочки и сделать свой бизнес проще и прибыльнее?

Михаил Воробьев | Годовая программа | Кто я?

👆🏼 Еще несколько отзывов и результатов предпринимателей после нашей работы.

Мне нравится видеть, что именно предприниматели забирают с собой после встречи: новый взгляд на цифры, конкретные решения по продуктам, понимание, где бизнес теряет деньги и что нужно менять в первую очередь.

И практически во всех отзывах повторяется одна мысль: сложные вещи становятся понятными и их сразу хочется переложить на свой бизнес.

Для меня это самый важный результат. Но понять, что нужно изменить, — это только начало. После встреч можно выйти с десятком идей, новым взглядом на экономику бизнеса и четким списком действий. А потом возвращаешься в операционку — сотрудники, клиенты, кассовые вопросы, срочные задачи, и постепенно фокус снова смещается.

Именно поэтому я понял, что хочу идти с предпринимателями дальше разовых встреч. Так появилась годовая программа «Курс на прибыль».

Все кейсы предпринимателей, с которыми мы уже работали, я собирал в отдельном посте — посмотреть их можно здесь:https://t.me/vorobevmihail/884. Там есть конкретные результаты, изменения в цифрах и решения, которые удалось внедрить в бизнес.

А выше оставлю еще несколько свежих отзывов, инсайтов и результатов участников 👆

Для меня главный показатель пользы такого разбора — изменения, которые предприниматель потом внедряет в своем бизнесе и видит в цифрах. И именно на этом построен «Курс на прибыль»: не просто дать инструменты и идеи, а в течение года последовательно внедрять их, проверять решения на цифрах и доводить изменения до результата.

🗓 Старт первого потока уже через неделю, 18 сентября.

Но работа уже началась: участники собирают и присылают свои данные, приводят в порядок P&L, а мы с командой уже начинаем погружаться в экономику каждого бизнеса. Потому что к старту важно провести большую аналитическую работу и понять реальную точку А каждой компании.

Мы подробно разбираем цифры, экономику, продукты и текущие задачи, чтобы уже с самого начала работать не с общими примерами, а с реальной ситуацией каждого участника.

Если вы еще не присоединились, сейчас самое время заполнить анкету.
Расскажите честно про свой бизнес, а я посмотрю, подходит ли вам программа и чем она может быть полезна именно на вашем текущем этапе.

Михаил Воробьев | Годовая программа | Кто я?

Я отношусь к жизни как к стартапу.

Постоянно тестирую какие-то гипотезы и смотрю, куда они меня ведут дальше. В нашем стартапе в Индии за последнее время мы уже несколько раз меняли бизнес-модель. Делали пивот, когда понимали, что нужно двигаться в другую сторону. И параллельно постоянно тестируем небольшие гипотезы внутри самой модели.

Что-то меняем в продукте, что-то в каналах привлечения, в том, как работаем с клиентом. Смотрим на результат и понимаем, что стоит развивать дальше, а от чего лучше отказаться.

В бизнесе для меня всегда есть один главный принцип — решить проблему клиента. Постоянно смотрим, насколько хорошо мы ее решаем, что для него действительно ценно, за что он готов платить.

Точно так же я отношусь к тому, что делаю с предпринимателями. Еще год назад я выступал только как публичный спикер, у меня вообще не было коммерческих продуктов.

В августе прошлого года я зарегистрировал ИП, открыл расчетный счет и начал тестировать разные форматы работы с предпринимателями. Здесь тоже были и большие изменения, и маленькие гипотезы: смотрел, с какими задачами они приходят, что действительно помогает им менять бизнес и какие форматы дают реальный результат.

Мне нравится выражение:

Когда ты беременна или стартап, жизнь сама подсказывает тебе следующий шаг.

Вот примерно так я сейчас и живу.

Что-то делаешь ➡️ проверяешь гипотезу ➡️ смотришь на результат ➡️ понимаешь, какой следующий шаг.

И мне нравится, что вокруг становится все больше предпринимателей, которые так же относятся к своему бизнесу. Они готовы пересматривать привычные решения, менять себя как руководителя, улучшать продукт и постоянно возвращаться к главному вопросу: какую проблему клиента мы решаем и насколько хорошо мы это делаем?

Именно с такими предпринимателями мы начинаем работу на следующей неделе на годовой программе «Курс на прибыль».

В течение года будем системно разбирать экономику бизнеса:
— структурировать P&L;
— разбивать ее по продуктам и направлениям;
— считать доходность капитала;
— смотреть, какие продукты действительно создают ценность для клиента и прибыль для бизнеса;
— принимать на основе этого управленческие решения.

Потому что смысл любого бизнеса — делать жизнь клиента лучше.

А задача предпринимателя — построить такую модель, в которой эта польза еще и превращается в устойчивую прибыль.

Если вы еще не среди участников — заполняйте анкету: https://forms.yandex.ru/cloud/6a1e7da75056901ebeddfbd0

Михаил Воробьев | Годовая программа | Кто я?

Сейчас очень хорошее время для предпринимателей, которые умеют принимать решения на данных.

Мы еще в 2011 году внедрили BI, и для нас это очень сильно поменяло качество управления бизнесом.

BI — это система, которая собирает данные компании в понятные дашборды и позволяет видеть зависимости между разными показателями.

В Excel вы обычно смотрите одну-две зависимости. А BI позволяет собрать объемный «куб»: менять один показатель и сразу видеть, как он связан с несколькими другими.

Покажу на примере супервайзера👇

В большинстве компаний это руководитель отдела продаж. У нас таких супервайзеров было 200–300, и перед каждым стояла простая задача: продавать больше с меньшими затратами.

У него был свой аналитический куб, где он видел:

➖ сколько клиентов привлекает;
➖ с каким средним чеком;
➖ сколько стоит каждый договор;
➖ через какой канал продаж приходит результат.

А сверху на это накладывались 40 городов, 3 продукта и 6 каналов продаж. То есть количество взаимосвязей было огромным.

Допустим, супервайзер видит, что в одном из каналов продается слишком много продуктов с маленьким чеком. Он формирует гипотезу и принимает управленческое решение: меняет мотивацию продавцов или плановые показатели.

Через два месяца снова открывает аналитику и смотрит: изменился показатель или нет. Если изменился — масштабируем решение. Если нет — откатываем и проверяем следующую гипотезу.

Вот так, по сути, и должна работать система управления:

данные ➡️ проблема ➡️ гипотеза ➡️ управленческое действие ➡️ измеримый результат.

Мы много лет именно так управляли компанией ЭР-Телеком. И сейчас точно так же работаем в стартапе в Индии: смотрим на данные, находим проблемные точки и туда направляем управленческое внимание.

В 2011 году для этого нам понадобился BI. А в 2026-м, я думаю, у 95% малого и среднего бизнеса до сих пор нет нормальных BI-инструментов. Это плохая новость.

Но есть и хорошая: сегодня классический BI во многих случаях уже вообще не нужен. Потому что появился AI.

Ведь раньше как все происходило? Вы ставили задачу IT-команде. Она собирала данные, агрегировала их и делала вам фиксированный дашборд. Если появлялся новый вопрос — нужно было создавать новый отчет или переделывать старый.

Сегодня вы можете просто написать AI текстом, что хотите понять, и получить визуализацию именно той проблемы, которая вас сейчас интересует. Главное, чтобы в систему попадали исходные данные.

В Индии нам в этом смысле проще: мы можем подключить CRM, производственную систему, финансовый учет, бухгалтерию, переписки, и собрать все это в одном массиве данных.

А дальше я могу написать Claude:

покажи, почему в этом месяце снизилась производительность;

найди сегменты клиентов, где ухудшилась экономика;

покажи, какие показатели сильнее всего повлияли на снижение маржинальности.

И он не просто собирает аналитику, а может подготовить записку, подсветить проблематику и помочь сформировать варианты управленческих решений.

Раньше такой возможности у предпринимателя просто не было. Сейчас одна из самых сильных возможностей AI для бизнеса — аналитика и принятие управленческих решений.

Не нужно собирать десятки фиксированных отчетов. Достаточно правильно задать вопрос — AI визуализирует нужную проблематику и поможет быстрее перейти к решению.

Именно поэтому на моей годовой программе мы будем активно использовать AI как инструмент управленческой аналитики — чтобы быстрее находить проблемные точки и принимать решения на данных.

Если вы еще не среди участников — заполняйте анкету: https://forms.yandex.ru/cloud/6a1e7da75056901ebeddfbd0

Михаил Воробьев | Годовая программа | Кто я?

Собрал дайджест самых важных постов за последний месяц.

Много писал о том, что происходит с бизнесом, когда старые источники роста перестают работать: как искать новые возможности на стагнирующем рынке, почему масштабирование неэффективной модели только увеличивает проблемы, за что на самом деле платит клиент и как пересобрать экономику компании вокруг реальной ценности.

1️⃣ Что объединяет компании, которые за несколько лет выросли до миллиардов

После встречи с основателями Zetter, Fitmost и Frambini выделил шесть общих паттернов их роста: от умения переносить компетенции между рынками до готовности нарушать устоявшиеся правила и по-новому решать проблему клиента.

2️⃣ 5 признаков, что бизнес уже начал терять прибыль

Проблема не всегда в налогах или дорогом рынке труда. Иногда компания просто решает не ту проблему клиента, делает это так же, как конкуренты, или тратит слишком много ресурсов на ценность, за которую клиент не готов платить.

3️⃣ Что делать, если ваш рынок больше не растёт

Когда попутный ветер заканчивается, уже недостаточно добавить маркетинга, продавцов и людей. Рассказал, как отличить внутренние проблемы компании от стагнации самого рынка и где в такой ситуации искать новые источники роста.

4️⃣ Как расти на рынке, который перестал расти

Даже на стагнирующем рынке остаются огромные деньги и миллионы клиентов. Разобрал девять элементов бизнес-модели, которые сегодня стоит пересмотреть: от проблемы клиента и эффективности капитала до процессов, команды и аналитики.

5️⃣ Вопрос, на который сложно ответить и в 18, и в 45

На встрече с ребятами из проекта «Поколение» обсуждали три составляющие будущей жизни: счастье, успех и смысл. И оказалось, что вопрос «какую пользу я хочу приносить другим?» часто оказывается сложнее, чем вопрос о профессии, доходе или масштабе бизнеса.

6️⃣ Как WeWork масштабировал не прибыль, а проблему

Компания выросла до оценки $47 млрд, но начала масштабироваться раньше, чем доказала экономическую эффективность базовой модели. На примере WeWork показал, почему рост выручки сам по себе ничего не говорит о качестве бизнеса.

7️⃣ За что клиент на самом деле платит вашему бизнесу

Счастье клиента — это не красивый продукт и не набор дополнительных функций, а хорошо решённая проблема. Рассказал, почему выручка становится следствием созданной ценности и как отличить действительно важные для клиента элементы продукта от дорогих «бантиков».

8️⃣ Как превратить счастье клиента в прибыль

Предлагаю смотреть на бизнес как на набор «кубиков»: продукт, маркетинг, продажи, логистику, сервис и другие элементы цепочки создания ценности. Одни из них заставляют клиента выбирать вас, другие удерживают его, а третьи лишь съедают маржу — и задача предпринимателя увидеть разницу.

9️⃣ Почему одной стратегической сессии всегда недостаточно

Увидеть проблему и сформулировать решение можно за несколько часов. Но после встречи предприниматель возвращается в операционку, и правильные решения постепенно вытесняются срочными задачами. Рассказал, почему настоящая пересборка бизнеса требует не импульса, а длинной системной работы.

1️⃣0️⃣ Стратегию можно придумать за день. Пересобрать бизнес — нет

Именно поэтому я запускаю годовую программу «Курс на прибыль». В течение года будем работать с реальными цифрами компаний: разбирать P&L по продуктам, экономику направлений, доходность капитала, процессы и постепенно внедрять решения, которые должны отражаться не в презентациях, а в прибыли бизнеса.

💬 Если, читая этот дайджест, вы вспомнили предпринимателя, которому сейчас важно разобраться, почему привычная модель перестала давать прежний результат, где компания теряет прибыль и что стоит пересобрать, — отправьте ему этот канал.

Михаил Воробьев | Годовая программа | Кто я?

Недавно изучал большое исследование McKinsey Productivity reimagined. Они проанализировали 16 200 компаний и посмотрели, что отличает бизнесы, которые действительно смогли заметно повысить свою производительность.

Всего 29 компаний — 0,2% выборки — обеспечили 47% всего роста производительности. Причём дело оказалось не в отрасли, размере бизнеса или какой-то особенно благоприятной рыночной ситуации.

Одна из вещей, которая отличает лидеров, — они не распределяют ресурсы между продуктами и направлениями по инерции. Они усиливают те части бизнеса, где видят больший потенциал роста и создания стоимости.

На графике выше два таких примера 👆

Deutsche Börse — одна из крупнейших европейских биржевых групп. Компания смещала портфель в сторону технологических финансовых сервисов и усиливала эти направления через органический рост и приобретения. То есть деньги и внимание шли не равномерно во все части бизнеса, а туда, где компания видела больший потенциал.

Boehringer Ingelheim — одна из крупнейших семейных фармацевтических компаний мира. Она увеличивала в портфеле долю более ценных продуктов в двух растущих направлениях — фармацевтике для людей и ветеринарии.

И это не единичные кейсы.

Bertelsmann — международная группа в сфере медиа, сервисов и образования — направляла ресурсы в сегменты со структурным ростом: e-commerce, логистику и образование.

Schaeffler, крупная промышленная и автомобильная группа, одновременно работала с затратами и процессами и перераспределяла продуктовый портфель в пользу растущих сегментов.

Во всех этих кейсах компании перераспределяли ресурсы: больше вкладывали в направления с лучшей экономикой и потенциалом роста, а менее перспективные переставали финансировать по инерции.

Чтобы принять такие решения в собственном бизнесе, нужно ответить на вполне конкретные вопросы:

— какие продукты и направления действительно создают стоимость;
— куда имеет смысл продолжать вкладывать капитал;
— какие направления уже не имеют прежней перспективы;
— что нужно масштабировать;
— какие процессы стоит пересобрать;
— от чего, возможно, пора отказаться.

И масштабы такого перераспределения могут быть очень серьёзными. McKinsey пишет, что компании, которые долго растут быстрее рынка, за 10 лет могут перераспределять до 50% капитальных инвестиций между существующими направлениями и новыми зонами роста.

То есть речь не о том, чтобы на 5–10% урезать расходы везде. Иногда нужно довольно сильно забрать ресурс из одного направления и отдать его другому.

Сейчас многим предпринимателям тревожно: экономика меняется, привычные модели теряют доходность, растёт стоимость денег, людей и привлечения клиента. Но это не значит, что момент для пересборки уже упущен.

По данным McKinsey, 65% руководителей считают, что их компаниям нужны фундаментальные изменения уже сейчас или в ближайшие 2 года. При этом только 9% считают, что их текущая стратегия уже достаточно хорошо отвечает на происходящие изменения.

То есть огромное количество бизнесов сейчас находится примерно в одной точке:

Старую модель уже нельзя просто продолжать по инерции, а новую ещё предстоит собрать.

И это нормальная точка. Но прежде чем решать, куда переносить людей, деньги и внимание, я бы сначала посчитал экономику:

— Разложил P&L по продуктам и направлениям.
— Понял, где на самом деле зарабатываются деньги, а где бизнес только создаёт выручку.
— Посчитал доходность капитала.
— Посмотрел, куда уходят ресурсы.

А уже после этого принимал решения: куда дать больше ресурса, что пересобрать, а что перестать финансировать по инерции.

Именно такая спокойная, последовательная пересборка сейчас может дать бизнесу совершенно другую точку старта на следующие несколько лет.

Михаил Воробьев | Годовая программа | Кто я?

2027 год в бизнесе начинается не в январе. Он начинается сейчас.

Есть один парадокс, который я регулярно наблюдаю у предпринимателей. Когда бизнес начинает рушиться, собственник наконец начинает думать о трансформации. Падает выручка, дорожает привлечение клиента, уходят люди, сокращается прибыль — старые инструменты перестают работать. И тогда возникает мысль:

«Надо что-то менять».

В этот момент менять уже особенно трудно.

Для трансформации нужны деньги, время, команда, энергия собственника и возможность ошибаться. А именно эти ресурсы кризис обычно и забирает первыми.

Поэтому лучшее время для трансформации бизнеса — когда с ним всё хорошо. Когда есть прибыль, сильная команда, устойчивые отношения с партнёрами и работающая бизнес-модель — у предпринимателя появляется то, чего почти невозможно купить в кризис: пространство для эксперимента.

Как-то я встретил человека, который начал искать альтернативный бизнес сознательно, без ободряющего «пинка». За 15 лет в логистическом бизнесе он узнал об этой отрасли всё, и ему стало скучно. Он рискнул сойти с прочного льда и начать тестировать гипотезы совсем в других индустриях. Собрал новую команду, взял на тестирование десяток разных товаров — проектирование, производство, продажа — и одна из гипотез выстрелила.

Это были швабры.

Казалось бы, где он, профи в логистике, и где швабры! Но всего за год он стал крупнейшим их производителем в России. Выручка и прибыль нового бизнеса уже сейчас больше, чем у первого предприятия, которое он строил 15 лет.

Почему это стало возможным? Потому что новая линия жизни появилась до того, как старая закончилась.

Именно поэтому для меня сентябрь — время действовать. У нас есть ещё 3,5 месяца до конца года — этого достаточно, чтобы провести диагностику бизнеса и понять, какие продукты и направления действительно приносят прибыль, а какие работают почти в ноль или тянут прибыль вниз. И с этим пониманием уже начать искать новые точки роста, которые смогут стать опорой бизнеса в 2027 году.

Поэтому я запускаю годовую программу «Курс на прибыль» сейчас, а не в январе.

Уже в первом модуле мы структурируем P&L, разберём её по продуктам и направлениям, рассчитаем доходность капитала, и к декабрю у вас будет чёткое понимание реальной точки А бизнеса: что действительно приносит прибыль, а что тянет её вниз.

А в 2027 году будем уже не диагностировать ситуацию, а реализовывать конкретный план трансформации бизнеса.

Если вы ещё не заполнили анкету, самое время это сделать. Расскажите честно, что сейчас происходит в вашем бизнесе, а я посмотрю, подходит ли вам программа и чем могу быть полезен.

Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

👆🏼После наших прошлых квартирников я получил десятков отзывов, и многие предприниматели отмечали одну и ту же деталь:

«Сложнейшие темы — от юнит-экономики до пересборки модели — подаются просто, доходчиво и с адекватными жизненными примерами. Без воды и инфоцыганства. Берешь разбор и сразу примеряешь на свой бизнес».

💡Но моя главная задача — не просто выдать порцию пользы или красиво разложить теорию. Моя задача — чтобы вы уходили от меня с реальным, ощутимым результатом, и я смотрю дальше разовых встреч.

Что происходит после квартирника или стратегической сессии?
Вы приходите, за 2–3 часа получаете мощные инсайты, ви́дение и четкое понимание трансформации бизнеса, цели и задачи, масштабирование, где у вас проседает маржа, и что нужно пересобрать. Вы уходите воодушевленными.
А дальше наступает суровая операционка.

Тушение текущих пожаров, кадровые задачи, срочные звонки... И выбранный курс начинает размываться. Через месяц от простроенного плана остается 20%, а до реальных изменений доходят единицы. Не потому что идея была плохой, а потому что удержать фокус и не слиться в одиночку — невероятно сложно.

Пересборка бизнеса — это не разовый импульс. Это длинная дистанция.Именно поэтому я запускаю годовую программу «Курс на прибыль».

По сути, это возможность не просто прийти на разбор, а находиться в этом правильном, глубоком контексте целый год.

На годовой программе каждый модуль, онлайн-сессия и разбор устроены так, чтобы довести эти решения до финала и не дать вам «съехать» на привычные рельсы.

Целый год я буду с вами на связи. Мы будем шаг за шагом внедрять P&L, наводить порядок в юнит-экономике, пересобирать цепочку ценности и смотреть на реальные цифры вашего бизнеса.

Если вы хотите не просто послушать полезные разборы, а зафиксировать результат на вашем расчетном счете — заполняйте анкету предзаписи.

После анкеты мы встретимся на личный 30-минутный звонок со мной, где оценим текущий этап вашей компании и поймем, готов ли ваш бизнес к годовому треку.

🗓 Старт первого модуля — 18 сентября 2026 года. (50% мест в потоке уже занято)

Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?