Недавно разбирал бизнес предпринимателя, который занимается B2B-поставками сварочных материалов на Урале: проволока, электроды, оборудование и комплектующие для промышленных предприятий.
Компания молодая. Выручка по месяцам скачет от 4 до 17 млн рублей. Часть товара закупают на склад, примерно половину стараются продавать «с колёс».
При этом одна из закупок из Китая оказалась неудачной — сейчас около 3 млн рублей заморожено в неликвиде.
На разбор предприниматель пришёл с вопросом: как правильно считать P&L и юнит-экономику. Но стало понятно, что вопрос глубже.
Проблема была в том, что бизнес пока смотрит на экономику слишком крупно.
Есть общая выручка, общие расходы. Можно увидеть прибыль компании. Но непонятно:
🔘 какие товарные группы действительно зарабатывают
🔘 какие съедают прибыль логистикой и хранением
🔘 на каких клиентах компания зарабатывает, а на каких нет
🔘 сколько капитала заморожено в каждом продукте
🔘 какая прибыль остаётся после того, как учтена стоимость этих денег
Первый шаг, который я предложил, — не пытаться сразу считать экономику каждого SKU.
Разделить ассортимент на 3–4 крупные продуктовые категории с похожей экономикой: логистикой, хранением, оборачиваемостью.
При этом у каждой товарной группы может быть своя цепочка создания ценности, и совершенно разная стоимость каждого её элемента. Один товар может быть лёгким и дешёвым в доставке, другой — требовать дорогой логистики, длительного хранения или дополнительных затрат на ВЭД. Поэтому одинаковая наценка ещё не означает одинаковую прибыльность.
Не только закупочную цену товара, но всю цепочку:
закупка → доставка → таможня → хранение → продажи → дебиторка.
Потому что два товара с одинаковой наценкой могут иметь совершенно разную экономику: один быстро приехал, сразу продался и вернул деньги, другой полгода пролежал на складе, потом ещё несколько месяцев висел в дебиторке.
В P&L второй может выглядеть прибыльным. Для акционера он при этом может оказаться хуже банковского депозита.
И здесь мы пришли к одной из главных мыслей разбора:
Торговля сегодня всё больше превращается из торговли товарами в торговлю деньгами.
Собственнику важно смотреть не только на операционную рентабельность, но и на доходность капитала:
➡️ Сколько рублей нужно заморозить, чтобы заработать один рубль прибыли?
➡️ И сколько времени этот рубль проходит всю цепочку: от оплаты поставщику до поступления денег от клиента?
Поэтому следующий уровень аналитики для этого бизнеса:
1️⃣ Разнести всю выручку и все затраты между крупными продуктовыми категориями.
2️⃣ Добавить к экономике каждой категории стоимость логистики, хранения и продаж.
3️⃣ Посчитать, сколько оборотного капитала потребляет каждая категория — включая товар в пути, склад и дебиторку.
4️⃣ Затем опуститься на уровень клиентов и понять, какие из них действительно прибыльны с учётом длинных сделок, работы менеджеров и отсрочек платежей.
5️⃣ И только после этого идти глубже, до отдельных SKU.
Тогда вместо ощущения «этот товар вроде хорошо продаётся» появляется математика. Из условных 500 SKU можно увидеть 30, которые после логистики, хранения, продаж и стоимости капитала на самом деле убыточны. И уже не спорить с ощущениями, а управлять ассортиментом на цифрах.
Отдельный вопрос — тот самый неликвид на 3 млн рублей.
Его нельзя бесконечно держать в балансе так, будто с ним всё хорошо. Для таких запасов должна быть понятная политика переоценки и списания, чтобы прибыль бизнеса оставалась честной.
В итоге запрос «как правильно посчитать P&L» превратился в гораздо более важный вопрос:
Где в этом бизнесе на самом деле зарабатываются деньги, а где просто создаётся видимость прибыли за счёт замороженного капитала?
На стратегических сессиях мы как раз разбираем компанию на такие элементы и смотрим, где теряется прибыль, капитал и потенциал роста. Если чувствуете, что в вашем бизнесе тоже пора разобраться глубже — напишите моему менеджеру @Vorobyovteam. Посмотрим, какой формат работы вам подойдёт.
Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?