Есть цепочка создания ценности для клиента — от момента, когда в бизнес попадает сырье, информация или другой ресурс, до момента, когда готовый продукт оказывается у клиента.
Если сильно упростить, практически в любом бизнесе есть несколько основных «кубиков»:
1️⃣ Входящая логистика — получить и организовать все, что нужно для создания продукта.
2️⃣ Производство — превратить это в продукт.
3️⃣ Исходящая логистика — упаковать и доставить его клиенту.
4️⃣ Маркетинг и продажи — найти клиента и продать.
5️⃣ Сервис — поддерживать клиента после покупки.
Плюс вспомогательные функции: люди, технологии, закупки, инфраструктура, управление.
При этом неважно, производите вы металлические детали, оказываете медицинские услуги или продаете рекламу. В рекламном бизнесе сырьем может быть трафик. У онлайн-кинотеатра — контент. У консалтинга — экспертиза и данные.
Логика «кубиков» остается той же. Меняется только их содержание.
Но есть еще один уровень — цепочка всей индустрии. В ней уже сама компания становится одним из «кубиков». Особенно если вы работаете в B2B и ваш клиент не конечный потребитель, а следующая компания в цепочке.
Совсем не обязательно все эти «кубики» производить внутри своей компании. Что-то можно делать самому. Что-то покупать на рынке. Что-то отдавать партнерам и подрядчикам.
У производственной компании ключевым «кубиком» может быть производство. У торговой — маркетинг, продажи или дистрибуция.
При этом до конечного клиента продукт может пройти через десятки компаний:
🔘 Кто-то производит сырье.
🔘 Кто-то собирает продукт.
🔘 Кто-то занимается логистикой.
🔘 Кто-то продает.
🔘 Кто-то обслуживает клиента.
То есть внутри каждой компании есть своя цепочка создания ценности, а сама компания при этом занимает определенное место в более крупной цепочке компаний — от сырья до конечного потребителя.
И экономика у каждого «кубика» совершенно разная. Один дает высокую маржинальность, но работает на небольшом рынке. Другой открывает доступ к большому рынку, но требует серьезных инвестиций. В одном много операционки, другой устроен гораздо проще.
Поэтому, когда предприниматель думает о трансформации бизнеса, я бы сначала задал себе вопрос:
А тот ли «кубик» я вообще выбрал?
Причем вопрос стоит задавать на двух уровнях: какие «кубики» вы оставляете внутри своей компании и какой «кубик» занимает сама компания в индустриальной цепочке.
Возможно, вы много лет находитесь в самой капиталоемкой, сложной и низкомаржинальной части цепочки. А буквально рядом есть сегмент, где выше маржа, меньше инвестиций и гораздо меньше головной боли. Тогда трансформация бизнеса — это не обязательно еще сильнее оптимизировать то, что вы уже делаете. Иногда нужно просто переместиться в другой «кубик» цепочки создания ценности. Или, наоборот, забрать себе соседний элемент, если именно там создается основная прибыль и ценность для клиента.
Попробуйте посмотреть на свой бизнес сверху и ответить себе на два вопроса:
1. Как выглядит моя цепочка от создания продукта до конечного потребителя?
2. Точно ли я нахожусь в том «кубике», в котором хочу находиться дальше? Возможно, пришло время переместиться в другой сегмент цепочки и сделать свой бизнес проще и прибыльнее?
Михаил Воробьев | Годовая программа | Кто я?