Всего 29 компаний — 0,2% выборки — обеспечили 47% всего роста производительности. Причём дело оказалось не в отрасли, размере бизнеса или какой-то особенно благоприятной рыночной ситуации.
Одна из вещей, которая отличает лидеров, — они не распределяют ресурсы между продуктами и направлениями по инерции. Они усиливают те части бизнеса, где видят больший потенциал роста и создания стоимости.
На графике выше два таких примера 👆
Deutsche Börse — одна из крупнейших европейских биржевых групп. Компания смещала портфель в сторону технологических финансовых сервисов и усиливала эти направления через органический рост и приобретения. То есть деньги и внимание шли не равномерно во все части бизнеса, а туда, где компания видела больший потенциал.
Boehringer Ingelheim — одна из крупнейших семейных фармацевтических компаний мира. Она увеличивала в портфеле долю более ценных продуктов в двух растущих направлениях — фармацевтике для людей и ветеринарии.
И это не единичные кейсы.
Bertelsmann — международная группа в сфере медиа, сервисов и образования — направляла ресурсы в сегменты со структурным ростом: e-commerce, логистику и образование.
Schaeffler, крупная промышленная и автомобильная группа, одновременно работала с затратами и процессами и перераспределяла продуктовый портфель в пользу растущих сегментов.
Во всех этих кейсах компании перераспределяли ресурсы: больше вкладывали в направления с лучшей экономикой и потенциалом роста, а менее перспективные переставали финансировать по инерции.
Чтобы принять такие решения в собственном бизнесе, нужно ответить на вполне конкретные вопросы:
— какие продукты и направления действительно создают стоимость;
— куда имеет смысл продолжать вкладывать капитал;
— какие направления уже не имеют прежней перспективы;
— что нужно масштабировать;
— какие процессы стоит пересобрать;
— от чего, возможно, пора отказаться.
И масштабы такого перераспределения могут быть очень серьёзными. McKinsey пишет, что компании, которые долго растут быстрее рынка, за 10 лет могут перераспределять до 50% капитальных инвестиций между существующими направлениями и новыми зонами роста.
То есть речь не о том, чтобы на 5–10% урезать расходы везде. Иногда нужно довольно сильно забрать ресурс из одного направления и отдать его другому.
Сейчас многим предпринимателям тревожно: экономика меняется, привычные модели теряют доходность, растёт стоимость денег, людей и привлечения клиента. Но это не значит, что момент для пересборки уже упущен.
По данным McKinsey, 65% руководителей считают, что их компаниям нужны фундаментальные изменения уже сейчас или в ближайшие 2 года. При этом только 9% считают, что их текущая стратегия уже достаточно хорошо отвечает на происходящие изменения.
То есть огромное количество бизнесов сейчас находится примерно в одной точке:
Старую модель уже нельзя просто продолжать по инерции, а новую ещё предстоит собрать.
И это нормальная точка. Но прежде чем решать, куда переносить людей, деньги и внимание, я бы сначала посчитал экономику:
— Разложил P&L по продуктам и направлениям.
— Понял, где на самом деле зарабатываются деньги, а где бизнес только создаёт выручку.
— Посчитал доходность капитала.
— Посмотрел, куда уходят ресурсы.
А уже после этого принимал решения: куда дать больше ресурса, что пересобрать, а что перестать финансировать по инерции.
Именно такая спокойная, последовательная пересборка сейчас может дать бизнесу совершенно другую точку старта на следующие несколько лет.
Михаил Воробьев | Годовая программа | Кто я?