Без короны

«Это не твоя компания»

Сегодня ровно восемь лет, как я руковожу Нетологией.

И все это время я живу с одним противоречием: я прекрасно знаю, что это не моя компания. Но относиться к ней как к чужой у меня не получается.

Много лет назад я руководила рекламным агентством. Однажды сотрудница сказала мне:
— Ты так бьешься за этот бизнес, как будто он твой.

Тогда я удивилась. А потом поняла: она права.

Я из тех людей, которые сильно вовлекаются в работу. В той компании я была увлечена по самое сердце: уходила из офиса позже всех, не жалела сил, времени и нервов. Беременная работала до последнего дня и всего через месяц после родов вернулась к работе.

А потом меня оттуда уволили.

И это был довольно болезненный способ узнать: как бы сильно ты ни вкладывалась в бизнес, между собственником и наемным руководителем есть принципиальная разница.

Урок был усвоен.
Но через годы я обнаружила, что одного понимания недостаточно.

Когда ты руководишь компанией, очень сложно дистанцироваться. Ты лицо компании для рынка. Несешь ответственность перед собственниками и по закону. Ты лидер для своей команды. За твоей подписью — ключевые решения.

И если случаются пандемия, февраль 2022-го, мобилизация, падение рынка — остаться «за стеклом» уже не получается.

Ты оказываешься внутри происходящего. Вместе с командой ищешь путь, хотя иногда видишь впереди примерно на два шага. Не всегда знаешь, правильное ли решение принимаешь, но помнишь: от него зависят деньги компании, работа сотен сотрудников, опыт сотен тысяч клиентов и партнеров.

У компании меняются собственники, один вызов сменяется следующим. А ты стремишься сохранить и развить то, что тебе доверено. День за днем. Год за годом.

Нетология — не моя компания.
Но восемь лет моей жизни — мои.

Команда, которую я собирала. Решения, за которые отвечала. Продукты, которые мы строили. Кризисы, через которые проходили. Ошибки, которые совершала.

Во всем этом — часть меня.

И я не представляю, как можно столько лет отвечать за компанию, ее людей, продукты и результаты и при этом сохранять отношение: это не мое, я здесь просто работаю.

Наверное, в этом и есть один из самых сложных парадоксов моей работы: относиться к компании как к своей, все время помня, что она не твоя.

Ты точно этого хочешь?

Чем выше ты поднимаешься в карьерную горку, тем больше управляешь функциями, в которых сам не являешься экспертом.

Имхо полезно помнить об этом.

Когда-то я работала административным директором, и мне передали в управление IT, в котором в тот момент я разбиралась примерно никак. Почему такое решение было принято - это тема отдельного поста, но сейчас не об этом.

IT-директор поначалу был очень недоволен переходом под меня, даже собирался уйти, но мы довольно быстро сработались.

Я не пыталась строить из себя эксперта, но мне нужно было ставить ему задачи. И я ставила.

Как сейчас помню этот день). Я отправила ему письмо с задачей. Спустя сколько-то минут, он мне позвонил и задал вопрос:
— Марианна, а ты точно этого хочешь?

Я не включила начальника. Внутренняя сигнализация сработала как надо, и я ответила:
— Нет. Теперь уже не уверена. Расскажи.

И он продолжил:
— Если сделать именно так, как ты просишь, произойдет вот это, вот это и еще вот это.

А затем спросил:
— Какую проблему ты на самом деле хочешь решить?

Я объяснила. Он предложил другое решение. Мы его обсудили и он пошел реализовывать.

Я до сих пор очень благодарна ему за тот разговор, и за все последующие.

За то, что он не воспринимал мою должность как истину в последней инстанции. Не бросался выполнять распоряжение только потому, что его дала я. А считал своей работой в том числе сказать мне: «Здесь ты ошибаешься».

Со временем я поняла, что для таких отношений нужны двое.

Нужен руководитель функции, который готов возражать своему начальнику.

И нужен начальник, которому можно возражать.

Один из признаков здоровой управленческой команды — когда рядом с тобой есть люди, которые могут сказать:

— А ты точно этого хочешь?

И задача руководителя — сделать так, чтобы они об этом не пожалели.

— Уходы —
Я трижды не дала ей уволиться

Один мой сотрудник как-то поделился со мной, что с предыдущего места работы он не сразу смог уволиться, потому что генеральный директор раз за разом уговаривал его остаться:

Такой манипулятор был. На нужные кнопочки нажимал. Иду к нему говорить об увольнении, а выхожу из кабинета почему-то с обещанием ему не увольняться. И вроде верю, что лучше остаться, но ощущение, что что-то не так. К последнему разговору с ним прямо готовился. Справился), но было сложно.

Я такие приемчики не очень люблю. Может быть, сейчас обманываю себя (и в комментариях появятся пруфы), но я не удерживаю человека только для того, чтобы он остался.

Да, я стараюсь понять, почему человек решил уйти. Пытаюсь придумать варианты его оставить, если вижу, что они есть и - важно! - отвечают его интересам и текущему запросу.

Но если я понимаю, что человеку правда хочется уйти, не вижу смысла мешать ему.

Иногда у меня не получается сделать точную диагностику.

Однажды я трижды удерживала сотрудницу от увольнения. Мне казалось, что ей нужна моя помощь в этом: поддержать, показать перспективы, научить, как справляться со своим состоянием.

Но когда она пришла увольняться в четвертый раз, я наконец поняла, что зашла на территорию чужой жизни.

Я почему-то решила, что лучше нее знаю, чего она на самом деле хочет и что для нее будет хорошо.

У руководителя довольно много власти над сотрудником. И довольно много способов сделать так, чтобы человек принял нужное тебе решение. Особенно если ты хорошо его знаешь.

Но способность повлиять еще не означает, что этим влиянием всегда стоит пользоваться.

Да, терять хорошего сотрудника нелегко. Иногда после его ухода я остаюсь в очень сложной ситуации. Но не все средства тут хороши.

Предложить не принимать решение сгоряча и еще раз его обдумать — да.

Понять, почему человек уходит и можно ли предложить ему релевантный вариант — да.

Убедить его остаться просто потому, что мне очень неудобно его терять — нет.

А если вообще не считать минуты?

Я довольно давно сомневаюсь в ценности контроля рабочего времени.

И сомнения эти начались с меня самой.

Меня не нужно контролировать. Не потому, что я никогда не опаздываю, а потому, что я способна сама регулировать свое время так, чтобы достигать целей и соблюдать договоренности.

Свою карьеру я начинала на телевидении. Там никто не контролировал каждую минуту моего времени. Я должна была вовремя получить задание, выехать на съемку, записаться на монтаж и сдать сюжет. Что происходило между этими контрольными точками, никого особенно не интересовало.

До переезда в Москву я не работала в компаниях, где проверяли, во сколько сотрудник пришел на работу. А в Москве ощутила эту систему по полной. И часто размышляла: «Чтобы что?»

В Нетологии у меня впервые появилась возможность попробовать близкий мне принцип работы уже на уровне целой компании.

В 2018 нас было почти 100 человек. Сегодня нас 500+. И все эти 8 лет с моей стороны нет требования контролировать рабочее время сотрудников.

Да, такой контроль есть в продажах и клиентском сервисе, где нахождение на линии критично. Но в остальной компании — нет.

Возникли из-за этого массовые прогулы? Развалилась дисциплина? Компания стала неуправляемой?

Нет.

С ковида почти все мы работаем удаленно. Из разных регионов, городов, часовых поясов. Без контроля, когда ноутбук был включен и что ты на нем делал.

Я спокойно отношусь к тому, что сотрудник в течение рабочего дня может сходить к врачу, забрать ребенка, встретить курьера, куда-то съездить или даже полететь.

Для этого не нужно отпрашиваться у руководителя и объяснять, почему тебя не будет за ноутом с 14:00 до 15:30.

Взрослый человек сам организует свой день.

Потому что есть работа, которую нужно сделать. Есть встречи, на которых нужно быть. Есть коллеги, которым ты нужен. Есть сроки и обязательства.

Мы не контролируем минуты, проведенные за ноутом, но ждем и требуем выполнения договоренностей.

И вот что мне интересно.

За годы такой работы я гораздо чаще сталкивалась не с проблемой «как заставить людей работать», а с обратной.

Не «вовремя ли он открыл крышку ноута», а «не слишком ли поздно он ее закрыл». Почему отвечает в чате ночью? Почему в выходные? Успевает ли отдыхать?

Конечно, здесь дело не только в отсутствии контроля рабочего времени. Нужны интересные задачи, ответственность, нормальная команда, ощущение собственного влияния.

Но свобода — часть этой системы.

Когда человеку не нужно доказывать компании, что каждую положенную минуту он находился перед компьютером, ответственность за организацию собственного времени остается у него.

Работает ли это всегда?

Нет.

Иногда появляется человек, который начинает этой свободой пользоваться. Его невозможно найти, задачи не сделаны, коллеги ждут.

Такие случаи у нас были. Редко, но были.

И тогда можно из-за нескольких таких случаев построить систему контроля для всех.

А можно разбираться с конкретным человеком.

Я выбираю второе.

Потому что человек, который хочет обмануть систему, скорее всего, будет искать способы сделать это и при жестком контроле. Только система зачем-то станет жесткой и для всех остальных.

Мне вообще кажется странной идея строить правила для сотен взрослых людей вокруг тех нескольких, кто может ими злоупотребить.

Не утверждаю, что такой подход работает везде. Есть конструкции, где он в принципе неприменим. Например, производство.

Я и в Нетологии все эти годы с интересом наблюдаю, создает ли наша схема проблемы при масштабировании.

Пока нет.

100. 500+. Полет нормальный.

Поэтому могу утверждать только одно: такая модель возможна. И у нас она работает уже 8 лет.

Возвращаясь к презумпции взрослости — она не о том, что все люди всегда ведут себя идеально.

Она о том, что я не вижу смысла лишать свободы всех из-за того, что кто-то однажды может ею воспользоваться.

Чего стоит подсчет минут

Когда-то я работала в рекламном агентстве. И там случился показательный кейс.

Рабочий день у нас начинался в 10:00. Соответственно, заканчиваться он должен был в 19:00, но на практике сотрудники довольно часто задерживались. Доделать предложение клиенту, дождаться ответа подрядчика.

А потом один из собственников решил, что рабочий день должен начинаться в 9:00.

Аргумент был железный:
— Потому что я так решил.

Сотрудники пытались объяснить, почему это неудобно. Наши клиенты и партнеры в основном начинали работать позже. Получалось, что утром вопросы будет решать не с кем, а вечером придется стабильно задерживаться.

Но собственник не хотел ничего слышать. Более того, вместе с новым временем появился жесткий контроль. За опоздание даже на несколько минут стали штрафовать.

И довольно быстро изменилось отношение к сверхурочной работе.

Раньше люди спокойно задерживались после окончания рабочего дня, если нужно было что-то доделать.

Теперь в 18:00 они вставали из-за стола:
— Мое рабочее время закончилось.

И уходили.

Сотрудники даже не скрывали, что просто приняли те правила отношений, которые предложила им компания.

Компания начала считать минуты сотрудника. Сотрудники начали считать минуты компании.

Этот кейс мне интересен чистотой эксперимента. Очень четко получилось увидеть состояние «до» и «после».

В реальной жизни связь редко бывает настолько очевидной. Соц пакет, ситуация на рынке труда, престиж компании и прочее — слишком много факторов одновременно влияют на то, как люди относятся к жесткому контролю.

А здесь стала видна его цена.

Если я отношусь к тебе как ко взрослому человеку, допускаю разумную свободу и не превращаю пять минут опоздания в дисциплинарное дело, между нами остается пространство для взаимной гибкости.

Сегодня тебе нужно прийти на десять минут позже. Завтра компании нужно, чтобы ты задержался и доделал что-то важное.

Но если я говорю:
— Нет никаких обстоятельств. Правило есть правило. В 9:00 ты должен быть на месте.

Это тоже возможная модель отношений.

Только тогда совершенно логично однажды услышать в ответ:
— Хорошо. Тогда в 18:00 я ухожу.

Если требуешь от людей формального соблюдения правил, стоит учитывать, что в ответ они тоже могут начать считать границы своих обязательств перед компанией.

В следующем посте расскажу, почему последние восемь лет в Нетологии мы сознательно не считаем минуты. И на чем тогда держится договор между компанией и сотрудником.

Карты на стол

В посте выше я писала про игру «босс давит — команда держится». Игру, в которой босс делает первый ход. А дальше каждый играет за себя.

В комментариях возник закономерный вопрос: а что тогда — не давить?

Нет. Иногда давить приходится. Потому что «невозможно» со стороны команды далеко не всегда означает «невозможно».

Но есть ли другие способы?

Да. Например, выйти из этой игры. И открыть карты.

Открыть карты — значит показать не только требование, но и реальность, из которой оно выросло.

Не говорить:
— Мне нужно минус 10% ФОТ. Идите ищите.

А показать, откуда вообще взялись эти 10%.

«Вот наша экономика: продажи упали на Х%, маржа сжалась, через Х месяцев кассовый разрыв. Я вижу три варианта: сократить 10% ФОТ, заморозить найм на полгода или отложить запуск проекта X. У каждого варианта своя цена. Что вы видите со своей стороны?»

И дальше вопрос уже не «где вы там от меня спрятали еще 10%?». А «что мы можем с этим сделать?»

В обоих случаях команда вполне может прийти к тем же минус 10%. Но разница большая.

В первом случае команда защищает свою систему от меня.

Во втором — мы вместе пытаемся защитить систему.

И если у команды есть опыт, что мы действительно ищем решение вместе, прятать резерв становится довольно странным решением.

Потому что тогда ты прячешь его уже не от босса. Ты прячешь его от задачи, которую сам пытаешься решить.

Но работает это, только если карты открывают обе стороны.

Я показываю настоящую проблему, ограничения, риски и то, чего сама пока не знаю.

Команда — свою сторону реальности: где мы действительно можем ужаться, где защищаем привычный способ работы, а где резерва уже нет и дальше мы начнем проедать запас прочности.

Открытые карты не означают, что я обязана согласиться с аргументами команды. Но я должна быть готова выбрать решение, которое придумала не я, и не отбирать автоматически каждый резерв, который мне показали.

Есть и ограничения. Совместный поиск требует времени, не всякую информацию я могу открыть, а наши интересы не всегда совпадают.

Я могу честно сказать руководителю направления: «Давай вместе искать лучшее решение для компании». Но если одним из решений окажется закрытие его направления, странно ожидать от него полной беспристрастности.

Иногда ситуация вообще не оставляет пространства для совместного поиска. Иногда давление действительно работает эффективнее.

Но если пространство есть, лично я предпочту положить карты на стол.

Не потому, что это какой-то более «правильный» способ управления. Просто команда вполне может увидеть решение, которого не вижу я. Вместе с резервом становится видна его цена. А решение, которое мы нашли вместе, потом не приходится проталкивать сверху.

Открытые карты не делают наши интересы одинаковыми. Но задача хотя бы перестает быть игрой друг против друга.

Сыграем?

Думаю, многим знакома такая «игра» между боссом и командой.

Раунд первый:

Босс: Нужно подрезать ФОТ на 10%.
Команда: Уже некуда. Все и так поджали. И тонна «железных» аргументов.

Раунд второй:

Босс: Аргументы оставьте себе. А мне обеспечьте таргет «снижение ФОТа на 10%».
Команда: Ясно( Пошли думать.

И возвращается с решением, которое выводит на таргет.

Руководитель в ходе такой игры укрепляет условный рефлекс: надо просто сильнее давить.

Потому что это правда работает.

Я тоже иногда использую этот способ: давануть и посмотреть, прогибается система или нет. Если прогибается — первая мысль: значит, запас все-таки был.

При этом поведение защищающейся команды вполне рационально. Если она сразу покажет руководителю все резервы, есть риск, что очень скоро они станут новой нормой.

Покажешь, что можешь делать 120% плана, — эти 120% станут твоими новыми 100%.

Но у этой игры есть ловушка.

Сам факт, что система прогнулась, еще не означает, что я нашла в ней резерв.

Вот мои минус 10% ФОТа. Или сокращенный вдвое срок. Или команда, которая сделала то, про что неделю назад говорила: «невозможно».

И очень легко решить: значит, могли. Просто надо было сильнее надавить.

Иногда это действительно так. Под давлением команда пересобирает процессы, отказывается от менее важного, находит более простое решение — и обнаруживает настоящий резерв.

Но иногда система прогибается за счет другого: люди начинают больше работать, откладывают проблемы, которыми «сейчас некогда заниматься», снижают качество, держат процесс на ручном управлении и героизме конкретных людей.

Чаще всего происходит и то и другое одновременно.

Где-то команда действительно нашла резерв. А где-то начала проедать запас прочности.

Найденный резерв я вижу сегодня. А проеденный запас прочности система может предъявить через полгода: накопившимися ошибками, развалившимся процессом, ушедшим человеком или командой, которая в следующий раз уже не сможет сделать еще один рывок.

И к тому моменту я могу вообще не связать одно с другим.

Наверное, поэтому у руководителей возникает соблазн играть в давление чаще.

Получил результат. Убедился, что «невозможно» все-таки было возможно. И вроде ничего не сломалось.

Для меня это все еще непростая задача: вовремя понять, что именно я сейчас делаю.

Нахожу запас?
Или ослабляю систему?

Где начинается самоуверенность

На днях у меня случился разговор с очень опытным руководителем.

Мы обсуждали один из наших бизнесов — и довольно быстро обнаружили, что смотрим на него почти противоположно.

Он говорил:
— Я это уже проходил. В такую модель я не верю.

А я думала: «Забавно. Потому что я тоже это уже проходила. Только мой опыт привел меня к другому выводу».

Имхо здесь возникает довольно неприятная ловушка для любого опытного руководителя.

Чем больше ты видел, тем легче перепутать опыт со знанием.

Когда ты управляешь бизнесом много лет, у тебя появляется огромная библиотека паттернов.

Вот это обычно заканчивается плохо.
Такой канал не окупается.
Этот рынок не растет.
Такую команду не спасти.
Здесь надо резать, а не инвестировать.

Эта библиотека невероятно полезна. Она позволяет принимать решения быстрее.

Но опыт — не доказательство. Опыт — источник гипотез.

Если в одной компании ты выключил маркетинг, и бизнес после этого прекрасно жил на органике — это еще не означает, что в другой произойдет то же самое.

Если однажды ты пытался сделать прибыльным определенный сегмент и не смог — это не гарантирует, что сегмент в принципе не может быть прибыльным.

Даже если компании похожи.
Даже если рынок тот же.
Даже если ты очень хорошо его знаешь.

Потому что могут отличаться бренд, продукт, структура затрат, клиентская база, каналы продаж, технологии, команда, этап рынка — десятки параметров.

И когда встречаются два руководителя с разным опытом, начинается спарринг:

— А вот у меня было так.
— А у меня наоборот.
— Я десять раз это видел.
— А я восемь лет управляю именно этим бизнесом.

И дальше мы заходим в тупик. Потому что прошлое одного человека невозможно опровергнуть прошлым другого.

Мне кажется, в этот момент есть только один разумный выход: положить оба опыта на стол как две гипотезы.

Не «я знаю, что будет».

А:
«Исходя из моего опыта, я предполагаю, что будет вот так. Давай поймем, какие допущения стоят за моим прогнозом, какие — за твоим, и проверим их на этом конкретном бизнесе».

Здесь, мне кажется, проходит граница между экспертизой и самоуверенностью.

Экспертиза позволяет быстро сформулировать сильную гипотезу. Самоуверенность начинается там, где мы перестаем считать ее гипотезой.

Поэтому в таких спорах я предпочитаю обращаться к цифрам и моделям. Не потому, что Excel знает будущее. Конечно, не знает. И, как известно, все стерпит. А потому, что модель заставляет разобрать нашу веру на кирпичики.

Как быстро упадет органика?
Сколько затрат действительно исчезнет вместе с выручкой?
Что останется фиксированным?
Как поведут себя клиенты?
Когда новый бизнес успеет вырасти вместо старого?

Станет понятнее, насколько прочен фундамент веры: на каких допущениях она стоит. И вообще сходится ли гипотеза на цифрах конкретного бизнеса.

Реальность точно будет отличаться от прогнозов нас обоих. Но я предпочитаю чуть больше почвы под ногами, чем сразу прыжок веры.

В моей голове это живет так:

«Я это уже проходила» — хороший повод начать думать. Но плохой повод перестать считать.

Презумпция взрослости

Я часто слышу от знакомых управленцев, что сотрудники ведут себя как «дети малые».

Своей головой не думают. Ждут указаний. Когда получают — исполняют плохо. Нужно все время контролировать. Иногда приходится повышать голос.

Реально как будто родитель рассказывает о своих подростках.

А я смотрю на Нетологию и почти не вижу этого инфантилизма. Люди проявляют инициативу, берут ответственность, спорят, принимают решения. Избыточный контроль не требуется.

И тогда у меня возникают вопросы. Нам повезло, что в компанию приходят взрослые люди? Или наша компания позволяет людям быть взрослыми?

На первый вопрос я ответа не знаю. Может быть, в ИТ и онлайн-образование действительно приходят более самостоятельные, осознанные люди, чем в какие-то другие индустрии. А может, и нет.

Но на второй я отвечаю так:

Если культура позволяет людям оставаться взрослыми, они чаще ведут себя как взрослые.

Я сама, кажется, никогда не относилась к сотрудникам как к детям. У меня есть довольно простая базовая установка: если передо мной совершеннолетний дееспособный человек, я по умолчанию обращаюсь с ним как со взрослым.

Я называю это презумпцией взрослости.

Конечно, компания задает границы полномочий. И да, контроль нужен. Но презумпция взрослости вообще не означает безусловного доверия или вседозволенности.

Она означает другое: контроль не должен быть исходной точкой отношений.

Я не хочу строить систему для 500 сотрудников, исходя из предположения, что каждый из них потенциально безответственен.

Если человек систематически нарушает договоренности, скрывает проблемы, не справляется со своей зоной ответственности — можно сузить полномочия, усилить контроль, дать обратную связь, в конце концов расстаться.

Но сначала — взрослый.

Недавно мы проводили опрос сотрудников для книги. И несколько ответов особенно меня зацепили:

В Нетологии чаще всего не приходится “нянчиться” ни с сотрудниками, ни с руководителями.

Руководители регулярно показывают, что ответственность за нашу зону лежит на нас и нам доверяют принятие решений… Ключевой посыл: вы лучше знаете, как делать свою работу.

Вот здесь и начинается презумпция взрослости.

Не с требования «будь самостоятельным». А с решения руководителя исходить из того, что перед ним уже самостоятельный человек.

Интересный парадокс.
Руководители часто жалуются, что сотрудники ведут себя как дети, — и одновременно строят систему, в которой от сотрудников именно это и требуется:

Согласовывай.
Не решай сам.
Спроси начальника.
Сделай именно так, как я сказал.
Ошибаться нельзя.
Я лучше знаю.

И при этом:

Где ваша инициатива?
Почему никто не берёт ownership?

Взрослые люди довольно быстро учатся вести себя как дети, если система последовательно учит их именно этому.

— Уходы —
Почему ты на самом деле уходишь?

Все истории в этой рубрике реальные. Но я не буду использовать имена и постараюсь убирать детали, по которым можно узнать людей. Мне интереснее разбирать управленческие решения, а не конкретных людей.

Эта история произошла довольно давно. Я тогда руководила рекламным агентством, и у нас был небольшой отдел, руководитель которого решила уйти в крупное сетевое агентство.

Это было хорошее увольнение. Она выросла, получила достойное предложение и хорошо уходила. Я за неё радовалась и даже не пыталась удерживать: наше агентство было гораздо меньше, и мне просто нечего было противопоставить этой возможности.

На ее место я решила искать человека с рынка. И тут ко мне с заявлением на увольнение пришла старший менеджер из того же отдела.

Я удивилась и спросила, почему она решила уйти. Оказалось, руководитель обещала ей, что после своего ухода передаст ей отдел. А я вместо этого открыла вакансию и начала искать нового руководителя на рынке.

Об этом обещании я ничего не знала. Со мной такое повышение никто не обсуждал и не согласовывал. Руководитель к этому моменту уже ушла, поэтому выяснять, что именно она обещала и почему, было поздно. Я сказала, что мне нужно подумать, и взяла сутки.

Честно говоря, я сомневалась, что этот старший менеджер справится с ролью руководителя. Но развилка была такой: я могу отказать — и она уйдёт. А могу дать ей шанс и посмотреть, что получится.

Если не справится — будем решать проблему потом. Зато у меня не останется вопроса: а вдруг справилась бы?

На следующий день я предложила ей позицию руководителя отдела. Она обрадовалась и согласилась. Я обрадовалась и выдохнула. Казалось, проблема решена.

А еще через сутки она снова пришла ко мне с заявлением на увольнение. Это было неожиданно. Мы начали разговаривать, и выяснилось, что дело было вовсе не только в должности. Ей хотелось немного изменить сферу деятельности, уйти в более спокойную компанию и больше зарабатывать.

То есть я решила проблему, которую мне назвали. Но человек всё равно хотел уйти.

Мне кажется, это важная вещь, которую стоит помнить руководителю. Когда сотрудник приходит с заявлением, он обычно объясняет почему. Мне мало платят. Мне не дали повышение. Я не вижу здесь роста. Мне не нравится руководитель.

И первая реакция — попытаться исправить именно это. Добавить денег. Дать новую должность. Перевести в другую команду.

Иногда это работает.

А иногда названная причина — только последняя капля. Иногда — самая очевидная часть гораздо более сложного решения. А иногда — просто удобное объяснение, которое легче всего дать и себе, и руководителю.

И это не обязательно означает, что человек вас обманывает. Возможно, он и сам в этот момент считает эту причину главной.

Ту сотрудницу я в итоге не удержала. И думаю, это было правильно. Ей действительно пора было идти дальше.

А мне эта история оставила вопрос, который потом пригодился еще много раз:

Прежде чем пытаться удержать человека, стоит понять: какую проблему он на самом деле пытается решить своим уходом?

Юбка коню не товарищ

Как-то один наш сотрудник поделился со мной:
- Я слушал подкаст. Там звучали очень крутые советы по управлению. А пытаюсь применять - не работают.

Я попросила рассказать, что за советы. Оказалось, они довольно специфические и совсем не вписываются в его собственный стиль. В итоге решили: советы хорошие. Просто не его.

У меня самой когда-то был похожий разговор с Максимом Спиридоновым, после того, как он взял меня на работу в Нетологию.

Максим пытался скорректировать мой стиль управления:
- Ты должна быть лидером, вожаком в стае. Скакать на коне впереди них, указывая путь, держать в руке флаг.

Я возражала:
- Максим, это не про меня. Я девочка, мне на коне в юбке неудобно. Я не хочу нести флаг. И я не всегда впереди. Я могу быть рядом или даже позади ребят. Я по-другому строю свое лидерство.

Мы с Максимом действительно очень разные руководители. У нас разные характеры, разные сильные стороны, разные способы влиять на людей Нормально ли это? Конечно. И мне не нужно становиться «лучшей версией Максима».

Терять себя вообще довольно плохая идея. И в менеджменте тоже. Можно учиться у сильных управленцев, забирать отдельные инструменты.

Но слепо копировать чужой стиль бессмысленно.

Гораздо полезнее хорошо знать себя: свои склонности, сильные и слабые стороны, ценности, привычные реакции.

Вот, например, я люблю людей. Так уж сложилось. Мне нравится думать о них, общаться, разбираться, как они устроены. Мой психолог говорит, что я командный человек. А еще в системе моих ценностей очень важны свобода, уважение, справедливость и логика. На этом во многом и построен мой способ управлять.

Могу ли я управлять, например, авторитарно? Конечно. Иногда именно это и нужно: принять единоличное решение, без дискуссий.

Но если я попробую сделать авторитарность своим постоянным стилем, мне придется каждый день изображать человека, которым я не являюсь. И я буду посредственной копией кого-то, кто делает это естественно.

В этом, мне кажется, одна из ловушек управленческого обучения. Мы смотрим на сильного руководителя и думаем: надо делать как он. Хотя гораздо интереснее спросить: почему это работает у него — и что из этого может работать у меня?

Чужие инструменты брать можно. Чужую личность - зачем?

Так что пусть другой скачет впереди на коне с флагом. Я лучше без коня.

Мы лодка? Или бревно?

Сейчас в Нетологии активно идет процесс бюджетирования. Мы спустили командам цели top-down, они вернулись со своими расчетами bottom-up. И, конечно, top и bottom не встретились.

Для меня это нормально. Собственно, дальше и начинается одна из самых интересных частей бюджетирования: понять, где наша амбиция действительно нереалистична, а где мы просто пока не нашли способ ее реализовать.

И на этом этапе я вижу, кто из руководителей мыслит ограничениями, а кто - возможностями.

Например, одной из команд была поставлена цель вырасти на Х% год к году. Рынок непростой, нас посетила пара черных лебедей, и руководитель принес целую презентацию о том, почему Х% не получится.

Тут государственное регулирование. Там проблемы с партнерами. Здесь еще куча ограничений. Все аргументы вполне разумны.

На мой вопрос: «А на сколько готовы вырасти?» - ответ был: «Скорее упадём, чем вырастем».

А такой ответ для меня признак проблемы. И дело даже не том, что у меня возникает гэп по выручке. А в том - какую позицию я вижу в этой презентации.

Потому что мы не бревно, которое бросили в реку и теперь остается наблюдать, куда его вынесет течение. Мы лодка. У нас есть мозги и весла.

Мне совершенно нормально услышать от руководителя: поставленная цель нереалистична. Но тогда следующий вопрос - а что реалистично? И что мы собираемся сделать, чтобы результат оказался лучше того, куда нас просто несет рынок?

Через неделю команда вернулась с другим бюджетом. В нем был рост на заданный Х%. Не весь обеспечен реальной воронкой. Часть роста построена на гипотезах. Но это уже был план команды, севшей за весла.

Не потому, что за неделю изменился рынок. Или исчезло государственное регулирование. Или решились сами собой остальные проблемы.

Изменился вопрос. Вместо «почему мы не можем вырасти?» начали искать: «а что нужно сделать, чтобы вырасти?». Нашлись рычаги. Новые варианты. То, что можно поменять.

Означает ли это, что мы точно вырастем на Х%? Нет. Даже если мы примем этот бюджет, его еще предстоит исполнить.

И я могу в конце концов согласиться с тем, что бизнес не может вырасти на Х%. Но только после того, как мы действительно поискали способы вырасти.

Наверное, одна из вещей, которых я больше всего жду от руководителя, — способности оставаться автором ситуации, когда обстоятельства плохие. Не говорить «здесь рост расходов на Х%, потому что подрядчик повышает для нас цену», а посмотреть варианты: другой подрядчик, рычаги влияния на этого, изменение состава услуг или что-то иное.

Не отрицать обстоятельства. Не недооценивать их.

Но все равно держаться за весла.

— Уходы —
О чем и почему по пятницам?

Когда собеседуют руководителя, очень часто спрашивают: «Расскажите, как вы увольняете». И это важный вопрос для оценки кандидата.

Хотела написать, что увольнять страшно «начинающим руководителям», но на самом деле не только начинающим. Люди признаются, что им не хочется делать другому человеку больно. Не хочется проходить через реакции увольняемого. Руководители избегают обострять ситуацию, и поэтому увольнения откладываются.

Не могу сказать, что я провожу увольнения как бесчувственный танк. Совсем нет. И да, для меня это тоже трудная часть работы. И я не всё делаю вовремя и правильно. Но стараюсь на каждом увольнении учиться.

Я подумала, что вам может быть интересен разбор реальных увольнений из моего опыта. Без имен, конечно же. Что происходило, почему было принято такое решение, что я делала и что сейчас сделала бы иначе.

Эту рубрику я назвала просто — «Уходы».

Они, эти уходы - бывают очень разными. Иногда увольняю я. Иногда человек принимает решение уйти сам. Иногда это тяжёлое расставание, а иногда я искренне радуюсь за человека, который вырос и идет дальше.

Я буду время от времени писать про такие случаи. По пятницам. Не каждую неделю, но по пятницам.

Почему именно по пятницам? Потому что если человек уходит из Нетологии, его последний рабочий день часто приходится на пятницу. Нет, мы не увольняем кого-нибудь каждую пятницу. Просто удобно завершать очередной рабочий этап вместе с завершением рабочей недели. Так что пятница для меня давно немного про уходы.

А следующий выпуск будет уже через неделю. Расскажу о том, делать ли увольнения видимыми.

Эскалация — да, но…

Вчера на нашем 1:1 коммерческий директор сказал, что на следующей неделе, возможно, придет ко мне с двумя вопросами по кибербезопасности.

Маркетингу нужны сервисы. Кибербезопасность их не пропускает по своим критериям. Таких ситуаций у нас сейчас довольно много: компания активно повышает уровень киберзащищенности, который в первые годы у нас, как у стартапа, был довольно низким. Неудивительно, что интересы бизнеса и безопасности стали часто сталкиваться.

Я привычно ответила Мише: приходи, если не сможете договориться с Денисом сами.

И потом подумала, что это «если» - довольно важная часть нашей управленческой культуры.

Я нормально отношусь к эскалациям. Более того, иногда они необходимы. Бывают ситуации, когда две функции преследуют разные, но одинаково важные для компании цели. Маркетингу нужно быстро запускаться. Кибербезопасности - не допустить рисков. И иногда решение о том, какой риск мы готовы принять ради бизнес-результатов, действительно должно приниматься выше.

Но эскалация не должна становиться способом избежать сложного разговора.

Сначала я хочу, чтобы два взрослых руководителя попробовали договориться между собой. Поняли аргументы друг друга, поискали варианты, попытались найти решение. И только если не получилось - пришли ко мне.

Не потому, что генерального директора надо беречь от проблем. Это как раз моя работа. А потому, что если при каждом разногласии сразу идти на уровень выше, очень быстро возникает организация, в которой горизонтальные договорённости перестают работать. Любой конфликт превращается в «пусть начальник решит, кто из нас прав».

Мне кажется, хорошая эскалация звучит не как «разберись с ним», а примерно так: «У нас есть две цели. Мы обсудили вот такие варианты. Договориться не смогли вот здесь. Нам нужно твоё решение».

Эскалировать можно. Иногда нужно. Но сначала - попробуйте договориться сами.

И в Нетологии в большинстве случаев ребята договариваются. Меня подключают к таким конфликтам довольно редко. И когда подключают — в большинстве случаев действительно обоснованно.

Есть еще один сигнал, на который я смотрю: повторяемость эскалаций.

Если ко мне раз за разом приходят по поводу одного и того же подразделения или человека, для меня это повод посмотреть шире конкретного конфликта. Почему они не могут договориться?

Иногда проблема в процессах. А иногда в конкретном руководителе, который не умеет или не хочет договариваться. Такие случаи у нас тоже бывали.

А иногда все устроено правильно. Та же кибербезопасность - отличный пример. Есть решения, в которых нужно принять определенный риск, а ни у одного из руководителей двух функций нет полномочий взять такую ответственность на себя. Здесь она уже на генеральном директоре. И я нормально отношусь к тому, что на текущем этапе нашего развития эскалаций вокруг кибербеза стало больше. Новая функция встраивается в нашу жизнь. Остальным приходится перестраивать работу.

Но даже в этом случае мне важно, чтобы сначала ребята попробовали договориться сами. Потому что далеко не каждый конфликт на стыке функций действительно требует моего решения.

Так что повторяющиеся эскалации для меня — не обязательно признак проблемы. Но всегда повод посмотреть, почему они повторяются и действительно ли каждый раз требуют следующего уровня.

С чего начинается руководитель

Это мой первый телеграм-канал. И, с одной стороны, мне хочется рассказать про очень многое, а с другой — сложно выбрать, с чего начать. Чтобы упростить себе задачу, решила пойти с начала.

Как люди становятся руководителями?

Чаще всего примерно так. Жил-был толковый специалист. Хорошо делал свою работу. Проявлял инициативу. Брал на себя ответственность за рамками стандартных полномочий. В какой-то момент его заметили — и дали ему людей. И стал специалист руководителем.

Что в этот момент меняется в его жизни? Не только должность и зарплата.

Вчера его оценивали по тому, насколько хорошо он сам умеет делать работу. А сегодня его результат зависит от того, насколько хорошо делают работу другие люди.

На самом деле в этот момент происходит смена профессии. И мне кажется, люди часто недооценивают масштаб этой перемены.

В Нетологии очень много людей выросло в управленческие позиции. У нас в этом смысле благоприятная среда: хочешь расти, умеешь прикладывать усилия — возможность, скорее всего, появится.

И почти каждый раз я вижу одну и ту же картину: был опытный специалист — стал неопытный руководитель. Это абсолютно нормально.

Мы не учимся руководить, сидя за партой. Не получаем в вузе диплом босса. Настоящее обучение начинается сразу одновременно с практикой в тот момент, когда тебе впервые дают ответственность не только за себя, но и за других людей.

Важно просто отдавать себе отчёт: теперь я осваиваю новую профессию. С другим набором инструментов. И профессию очень непростую.

Новоиспеченные руководители первое время часто чувствуют себя неуверенно и пытаются сползти обратно в знакомую зону — «делаю руками». Потому что «я это умею». «Мне так проще». И наконец: «я сделаю лучше, чем они».

И вполне возможно, что сделаешь. Но это первый момент, когда руководителю важно научиться говорить себе «стоп».

Не перестать работать руками вообще. А понять, что теперь это только часть работы. И чем дальше ты растешь как руководитель, тем меньше она должна занимать твоего времени.

Начинается переход от «я хорошо делаю» к «я создаю условия, в которых хорошо делают другие».

Имхо именно с этого и начинается руководитель.

Власть — чтобы что?

Начну немного с себя, чтобы объяснить свое фундаментальное отношение к власти. Это влияет на мои подходы.

У меня никогда не было мечты стать руководителем. При этом практически во всех компаниях, где я работала, я довольно быстро оказывалась на управленческой позиции.

В начале моей карьеры это происходило примерно так: я видела проблему за пределами своей зоны ответственности, предлагала что-то изменить или просто начинала это делать. Руководители это замечали — и давали мне больше ответственности и полномочий.

Моей основной мотивацией всегда было желание что-то изменить, а не амбиции. Мне нравилось и до сих пор нравится ощущать, что мои действия способны менять происходящее вокруг. Как будто вместе с полномочиями я получаю доступ к некоторой суперсиле.

Поэтому могу совершенно открыто сказать: мне нравится обладать властью. Но ценность ее для меня — не привилегии, а возможность влиять на происходящее.

Моя задача как руководителя — дать команде то, что ей нужно для движения к цели, и убрать то, что ей мешает.

Отменить устаревшее правило. Защитить команду от бессмысленного давления. Дать человеку право принять решение без меня. Добиться ресурсов для хорошей идеи. Изменить систему, если она заставляет людей тратить силы на ерунду.

Для этого мне и нужна власть.

Руководитель похож на человека, получившего доступ к управлению системой жизнеобеспечения. От его решений зависят другие.

В моей картине управленческого мира позиция CEO — это не трон, а пост.

Да, я нахожусь наверху и вижу компанию целиком. У меня больше полномочий и больше рычагов влияния. Но это не делает меня выше или лучше других.

Просто у меня другое место в системе и другая работа — в том числе обеспечивать ресурсом команды, за которые я отвечаю.

Имхо один из вопросов, который руководителю полезно иногда себе задавать: «То, как я сейчас пользуюсь своей властью, увеличивает возможности моей команды — или только мои собственные?» И отвечать честно.

Без короны pinned «Почему «Без короны»? Когда человек становится руководителем, вместе с новой должностью ему часто выдают невидимую корону. Иногда она надевается сразу. Иногда появляется постепенно. Кажется, руководитель должен быть самым умным: всегда знать правильный ответ…»

Почему «Без короны»?

Когда человек становится руководителем, вместе с новой должностью ему часто выдают невидимую корону. Иногда она надевается сразу. Иногда появляется постепенно.

Кажется, руководитель должен быть самым умным: всегда знать правильный ответ, не сомневаться, не ошибаться, быть выше остальных.

Но корона увеличивает дистанцию. Чем выше руководитель поднимается над командой, тем меньше слышит и тем хуже понимает, что происходит в компании на самом деле.

А еще — чем больше решений он забирает себе, тем меньше оставляет пространства команде. За годы управления я всё больше убеждаюсь: сила руководителя не в том, чтобы казаться самым главным, а в том, чтобы создать среду, где умные решения рождаются не только у него.

Мне близко управление, в котором можно быть требовательным без унижения, принимать сложные решения без театра власти, признавать ошибки без потери авторитета и строить сильные команды без страха.

Поэтому этот канал называется «Без короны».

Меня зовут Марианна Снигирёва. Я много лет управляю командами, а с 2018 года — Нетологией. За это время мы прошли через рост, кризисы, трансформации, смены собственников — и приняли немало решений, которые со стороны кажутся проще, чем оказываются на деле.

Здесь я буду честно писать об управлении командами и компанией: о решениях и ошибках, культуре, лидерстве и вопросах, на которые редко бывают простые ответы.

Я не знаю, как «правильно», но знаю, как бывает в реальной жизни.

Если вам интересен такой разговор — добро пожаловать.

Channel photo updated

Channel created