Мы лодка? Или бревно?

Сейчас в Нетологии активно идет процесс бюджетирования. Мы спустили командам цели top-down, они вернулись со своими расчетами bottom-up. И, конечно, top и bottom не встретились.

Для меня это нормально. Собственно, дальше и начинается одна из самых интересных частей бюджетирования: понять, где наша амбиция действительно нереалистична, а где мы просто пока не нашли способ ее реализовать.

И на этом этапе я вижу, кто из руководителей мыслит ограничениями, а кто - возможностями.

Например, одной из команд была поставлена цель вырасти на Х% год к году. Рынок непростой, нас посетила пара черных лебедей, и руководитель принес целую презентацию о том, почему Х% не получится.

Тут государственное регулирование. Там проблемы с партнерами. Здесь еще куча ограничений. Все аргументы вполне разумны.

На мой вопрос: «А на сколько готовы вырасти?» - ответ был: «Скорее упадём, чем вырастем».

А такой ответ для меня признак проблемы. И дело даже не том, что у меня возникает гэп по выручке. А в том - какую позицию я вижу в этой презентации.

Потому что мы не бревно, которое бросили в реку и теперь остается наблюдать, куда его вынесет течение. Мы лодка. У нас есть мозги и весла.

Мне совершенно нормально услышать от руководителя: поставленная цель нереалистична. Но тогда следующий вопрос - а что реалистично? И что мы собираемся сделать, чтобы результат оказался лучше того, куда нас просто несет рынок?

Через неделю команда вернулась с другим бюджетом. В нем был рост на заданный Х%. Не весь обеспечен реальной воронкой. Часть роста построена на гипотезах. Но это уже был план команды, севшей за весла.

Не потому, что за неделю изменился рынок. Или исчезло государственное регулирование. Или решились сами собой остальные проблемы.

Изменился вопрос. Вместо «почему мы не можем вырасти?» начали искать: «а что нужно сделать, чтобы вырасти?». Нашлись рычаги. Новые варианты. То, что можно поменять.

Означает ли это, что мы точно вырастем на Х%? Нет. Даже если мы примем этот бюджет, его еще предстоит исполнить.

И я могу в конце концов согласиться с тем, что бизнес не может вырасти на Х%. Но только после того, как мы действительно поискали способы вырасти.

Наверное, одна из вещей, которых я больше всего жду от руководителя, — способности оставаться автором ситуации, когда обстоятельства плохие. Не говорить «здесь рост расходов на Х%, потому что подрядчик повышает для нас цену», а посмотреть варианты: другой подрядчик, рычаги влияния на этого, изменение состава услуг или что-то иное.

Не отрицать обстоятельства. Не недооценивать их.

Но все равно держаться за весла.