Эскалация — да, но…

Вчера на нашем 1:1 коммерческий директор сказал, что на следующей неделе, возможно, придет ко мне с двумя вопросами по кибербезопасности.

Маркетингу нужны сервисы. Кибербезопасность их не пропускает по своим критериям. Таких ситуаций у нас сейчас довольно много: компания активно повышает уровень киберзащищенности, который в первые годы у нас, как у стартапа, был довольно низким. Неудивительно, что интересы бизнеса и безопасности стали часто сталкиваться.

Я привычно ответила Мише: приходи, если не сможете договориться с Денисом сами.

И потом подумала, что это «если» - довольно важная часть нашей управленческой культуры.

Я нормально отношусь к эскалациям. Более того, иногда они необходимы. Бывают ситуации, когда две функции преследуют разные, но одинаково важные для компании цели. Маркетингу нужно быстро запускаться. Кибербезопасности - не допустить рисков. И иногда решение о том, какой риск мы готовы принять ради бизнес-результатов, действительно должно приниматься выше.

Но эскалация не должна становиться способом избежать сложного разговора.

Сначала я хочу, чтобы два взрослых руководителя попробовали договориться между собой. Поняли аргументы друг друга, поискали варианты, попытались найти решение. И только если не получилось - пришли ко мне.

Не потому, что генерального директора надо беречь от проблем. Это как раз моя работа. А потому, что если при каждом разногласии сразу идти на уровень выше, очень быстро возникает организация, в которой горизонтальные договорённости перестают работать. Любой конфликт превращается в «пусть начальник решит, кто из нас прав».

Мне кажется, хорошая эскалация звучит не как «разберись с ним», а примерно так: «У нас есть две цели. Мы обсудили вот такие варианты. Договориться не смогли вот здесь. Нам нужно твоё решение».

Эскалировать можно. Иногда нужно. Но сначала - попробуйте договориться сами.

И в Нетологии в большинстве случаев ребята договариваются. Меня подключают к таким конфликтам довольно редко. И когда подключают — в большинстве случаев действительно обоснованно.

Есть еще один сигнал, на который я смотрю: повторяемость эскалаций.

Если ко мне раз за разом приходят по поводу одного и того же подразделения или человека, для меня это повод посмотреть шире конкретного конфликта. Почему они не могут договориться?

Иногда проблема в процессах. А иногда в конкретном руководителе, который не умеет или не хочет договариваться. Такие случаи у нас тоже бывали.

А иногда все устроено правильно. Та же кибербезопасность - отличный пример. Есть решения, в которых нужно принять определенный риск, а ни у одного из руководителей двух функций нет полномочий взять такую ответственность на себя. Здесь она уже на генеральном директоре. И я нормально отношусь к тому, что на текущем этапе нашего развития эскалаций вокруг кибербеза стало больше. Новая функция встраивается в нашу жизнь. Остальным приходится перестраивать работу.

Но даже в этом случае мне важно, чтобы сначала ребята попробовали договориться сами. Потому что далеко не каждый конфликт на стыке функций действительно требует моего решения.

Так что повторяющиеся эскалации для меня — не обязательно признак проблемы. Но всегда повод посмотреть, почему они повторяются и действительно ли каждый раз требуют следующего уровня.