Цифра Комягина

Привет всем.

Спасибо за то, что не отписались от этого канала. Очень интенсивный получился конец прошлого года. Про начало этого года вообще молчу — тут всем все понятно.

Безусловно, это не слишком оправдывает мое молчание. Но сейчас, кажется, мне удалось немного расставить приоритеты и снова должно хватить сил и времени на регулярное ведение канала. Поэтому, продолжу здесь описывать будни IT-предпринимательства.

За то время, пока мы с вами не виделись, в жизни нашей компании произошли следующие изменения:

- Мы закрыли один из наших стартап-проектов (сервис аналитики маркетплейсов). Если честно, закрыли его еще в сентябре-октябре. Я тяжело переживал эту неудачу и это стало одной из причин того, что канал был заброшен на некоторое время — о победах писать легко, а вот о факапах и неудачах писать не хочется. Это тяжело и неприятно. Но я обязательно напишу в одном из следующих постов небольшую рефлексию о том, какие ошибки я лично совершил, работая над этим продуктом.

- Вместо него мы запустили новый стартап (да, я упрямый). Это вписывается в стратегию нашей компании — помимо услуг заказной разработки мы достаточно давно приняли решение реинвестировать прибыль в развитие собственных продуктов. Но для того, чтобы не увлечься и контролировать риски, приняли решение, что параллельно будем заниматься не более, чем двумя такими продуктами в том случае, если оба продукта пока не вышли на стадию самоокупаемости.

- Я успел написать курс для Яндекс.Практикум. Достаточно неожиданный для меня опыт. Ребята из Яндекс попросили меня стать их преподавателем. Преподавать я люблю, а умение объяснять сложные вещи простым языком — моя суперсила. Поэтому я с радостью согласился, но был крайне удивлен тем, что именно меня попросили преподавать. Короче говоря, я написал курс по аргументации, который Яндекс сейчас активно рекламирует. Так что если вы хотели повысить свои навыки в ведении полемики, споров и умении убеждать клиентов — я вместе с крутой командой редакторов, методологов, продюсеров и иллюстраторов Яндекс.Практикум, сделал все для того, чтобы научить вас этому за несколько небольших уроков.

- Мы с командой в очередной раз перестроились и провели компанию через первые месяцы военного кризиса. Как и всем, нам было очень страшно и сложно. Но сейчас, когда итоги первого квартала подведены, можно смело сказать, что с первыми месяцами мы справились более, чем успешно - рост выручки год к году составил чуть более 100%, не только сохранили весь ключевой персонал и не резали зарплаты, но и активно продолжаем нанимать, закрыли первый квартал с условной, но всё-таки прибылью, полностью выполнили план по продажам.

Так что, как видите, без дела я не сидел. И сейчас постараюсь рассказывать о получаемом опыте регулярно.

Еще раз спасибо за то, что вы все еще со мной.

Мы тут с коллегами по цеху (Анна Караулова, Василий Баранов и Иван Гринкевич) замутили дайджест по тематике digital-менеджмента.

У Ани очень давно есть Сообщество, объединяющее владельцев digital-агентсв, команд веб- и мобильной разработки (кстати, если вы - один из них и всё еще не в нём, очень рекомендую: https://t.me/agencyboss).

Материалов со всех сторон валится много, а времени у руководителей всё меньше. Поэтому мы долго обсуждали и это и, наконец, решились - сделать рассылку, которая была бы дайджестом наиболее интересных материалов на тему около-digital-менеджмента, вышедших за последнее время.

В рассылке будут подборки по темам, о которых нас в Сообществе спрашивают чаще всего — просьбы посоветовать таск-трекер или систему для управленческого учета финансов, описать мотивации менеджеров по продажам или РМ-ов, дать примеры контрактов и описания бизнес-процессов, и так далее и тому подобное.

Сейчас мы тестируем гипотезу и хотим набрать early-birds-подписчиков. Если всё получится, то в январе мы выпустим первый выпуск, уже с февраля планируем перейти на режим 2 выпуска в месяц, а там, даст бог, и до формата еженедельника дорастем.

Если гипотеза не подтвердится - мы вернем деньги всем early-birds.

В общем, если вам эта тема интересна - оплачивайте и подписывайтесь: https://event.annakaraulova.ru/knowledge_base.

990 рублей в месяц - это в нынешних деньгах 5 чашек кофе. В обмен на годный контент по наболевшим для digital-руководителей темам - по-моему вполне себе сделка!

Такие дела ;-)

Продолжаю разбираться с продажами в своей компании. Решил проанализировать проигранные за последние 1,5 года сделки, чтобы постараться найти основную причину падения конверсии за последнее время.

Внутренне я был уверен, что главным фактором “отвала” у нас будет цена. Все-таки мы — крутое инженерное бюро, с сильными и дорогими специалистами, способными решить практически любую задачу в интернет-проектах, если ее вообще возможно решить на сегодняшний день.

Результаты получились такими:

🎲 21% - проект отложен или отменен;
🎲 20% - заказчик “пропал” (перестал отвечать на письма и звонки);
🎲 17% - дорого;
🎲 13% - проиграли тендер (выбрали другого подрядчика, не всегда по ценовому признаку);
🎲 13% - мы отказались от проекта (да, у нас это — не редкость, например, задача не соответствует нашей специализации; в этом случае мы просто рекомендуем тех, кто справится лучше нас);
🎲 3% - “тянут резину” (у нас есть правило закрывать сделку, если заказчик 3 раза подряд не дает внятного ответа и не способен сформулировать сроки принятия решения).

Смотрю вот я на эти цифры и … думаю, что с ними теперь делать? )))

С одной стороны — вроде бы проблема очевидна: 21% проектов отваливаются потому, что планы собственников меняются или готовность стартовать проект была изначально очень низкой и спросили скорее ради интереса, а не ради дела. А если приплюсовать к этому еще 20% тех. кто просто перестал отвечать и 3% тех, кто тянет время изо всех сил, выходит целых 44% — добрая половина всех отвалов.

Тут, наверное, вопросы у меня должны быть к нашей системе квалификации лидов (хотя я пока ума не приложу, как можно оценить то, что заказчик … не передумает?)

Но, с другой стороны, среди тех, кто отвечает про отмену проекта или попросту перестает отвечать, могут быть и те, кому мы не подошли по бюджету, но кто, с психологической точки зрения, не готов заявить об этом прямо? И тогда математика будет совсем другой: к 17% тем, кто вслух говорит о том, что мы дороговаты, добавляются еще процентов 5-10% тех, кто постеснялся сказать об этом вслух, предпочитая просто не отвечать на наши письма и звонки. И тогда строчка “дорого” выходит на уверенное первое место.

Да и вообще — полезна ли такая статистика? Если взять представителей дорогих (не люксовых, а именно дорогих) сегментов — вероятно “дорого” тоже является подавляющей причиной отказа потенциального покупателя от сделки?

В общем, в очередной раз надеюсь на наш с вами коллективный разум. Уверен — вместе разберемся ;-)

Вчера в ночи уже с партнером обсуждали тему качества продукта.

Штука в том, что мы оба — инженеры до мозга костей, и очень заморочены на создании “правильных” цифровых продуктов для наших клиентов. Наши продукты выдерживают высокие нагрузки, хорошо масштабируются, их непросто взломать, ну и так далее. Но часто мы проигрываем тендеры коллегам, которые (по нашему же собственному мнению), делают не слишком классный продукт. Да еще и денег просят в несколько раз больше, чем мы. Но заказчики с упрямство леммингов снова и снова выбирают эти компании.

И вот вчера в пылу спора с партнером меня осенило! Между нашим собственным мнением (то есть мнением производителя) и мнением заказчика (то есть потребителя) о том, что такое качество, может быть пропасть.

Для заказчика может быть важно то, что для нас самих совершенно неважно. При этом гипотеза о том, что “спелый желудь — его каждая свинья съест” (в том смысле, что хороший продукт продает себя сам), он ошибочен. Далеко не каждый продукт, захвативший наибольшую долю рынка (или имеющий наилучший финансовые показатели среди сопоставимых компаний) является лучшим по качеству с точки зрения производителя.

McDonalds - однозначно самый успешный фастфуд, но самая ли качественная там еда? Многие костерят, на чем свет стоит, 1С но это — однозначно самый распространенный бухгалтерский софт в стране. Wildberries точно не назовешь образчиком классного E-commerce, но по оборотам он - крупнейший в России. Список можно продолжать до бесконечности ...

Возвращаясь к нашей компании, я вчера осознал, что мы очень плохо понимаем собственного покупателя и то, что на самом деле важно ДЛЯ НЕГО, а не для нас - разработчиков. При этом у нас — классный бизнес и, как правило, с людьми, любящими инженерное дело так же, как и мы, у нас складываются долгие и продуктивные отношения. А проигрываем тендеры мы (опять же — как правило) в тех случаях, когда клиента представляет человек, далекий от инженерии и не способный оценить всю крутость наших продуктов.

Наверное, это и есть первый шаг к тому, о чем я так долго и часто слышал от разных людей, пытавшихся помогать мне на разных этапах моего жизненного пути, — к позиционированию.

Следующий шаг — точно понять, кто является нашим клиентом и поговорить с ним о том, что для него значит понятие “качественный продукт”.

Проблема сметчика

В нашу компанию ежемесячно поступает порядка 20-30 запросов на расчет новых проектов. И еще от внутренних заказчиков поступает дополнительно сопоставимое количество.

На то, чтобы подготовить квалифицированный расчет сложного проекта, нужно, как минимум:

— Изучить бриф.
— Провести проблемное интервью.
— Сделать экспресс-анализ рынка и конкурентного окружения.
— Придумать решение (у нас это выглядит, как mindmap со структурой будущего проекта).
— Подготовить смету затрат и календарный план-график его реализации.

И вот только на эту часть у опытного руководителя проекта (РП) может уйти от 6 до 20 часов на ОДИН проект. Это я еще не приплюсовал сюда время по сборке КП и его защите перед клиентом. А еще сюда можно приплюсовать потери от стоимости работ, которые РП мог бы выполнить вместо того, чтобы готовить расчет (упущенная прибыль).

В общем, стоимость пресейла в нашем бизнесе огромна! Мы сейчас решаем задачу по сокращению этих потерь в компании, с одной стороны и повышению эффективности продаж - с другой. Ведь клиент тоже не хочет ждать расчета по 2-3 недели, ему нужна информация быстро, в идеале - в тот же или на следующий день. Как быть?

Квалификация лидов у нас давно введена. Правда, прямо вот чёткой карты квалификации с баллами за каждый пункт, какие я видел у некоторых агентств, — такого пока нет. Но квалификацию по бюджету, продуктовому соответствию и культурному коду клиента наши сейлзы делают. Что еще можно улучшить?

Была идея посадить отдельного “сметчика” — человека, который бы только и делал, что считал сметы. Это помогло бы не отвлекать РП-шников на расчеты. Но мне эта идея не нравится, если честно. По нескольким причинам, главная из которых заключается в том, что я не верю, что такие специалисты на рынке есть вообще.

Пока пришли к такому решению: проводить подготовку расчета в два этапа.

Первый этап — диагональный грубый расчет, который готовится в течение 24 часов на основе брифа и предыдущего опыта наших РП. На него тратится, как правило, не более 1-2 человекочасов.

С результатами этого расчета, наши сейлзы идут к клиенту и, если получают предварительное одобрение клиента, возвращаются к сметчикам за подробным расчетом.

Второй расчет готовится уже “по всей форме” - на него тратятся все те чудовищные часы, о которых я написал выше. Но здесь уже трудозатраты оправданы предварительным одобрением сметы и сроков со стороны клиента. Такого расчета клиенту приходится уже подождать около 2-3 рабочих дней.

Кажется, схема выглядит вполне работоспособной. Если у вас есть более эффективные схемы, поделитесь пожалуйста — точно знаю, что среди подписчиков этого канала много людей, умнее меня :-)

Этот пост навеян постом моего товарища — замечательного предпринимателя, основателя супер-проекта EpicGrowth Алексея Писаревского.

Вкратце, ситуация такая: для выхода на англоязычную аудиторию Алексею нужно начать генерировать контент на английском языке. Делать это непросто, все это отжирает время, к тому же — его англоязычные блоги пока никто не читает и это демотивирует (к слову, я его прекрасно понимаю, и помню, как тяжело было писать, когда канал читало 20 человек).

Развилка следующая: продолжать, прекратить, нанять кого-то, кто это сделает за тебя (но денег жалко). Вот на этой развилке, мне кажется, ярко проявляются отличия предпринимателя от специалиста.

Предприниматель, в моем понимании — это человек, основная задача которого заключается в эффективной организации ресурсов для достижения той или иной цели.

Ресурсы эти могут быть различными: время наёмных специалистов или свое собственное, материалы, связи. Но в конечном счёте, почти все ресурсы можно привести к единому знаменателю — деньгам.

И, если это сделать, задача предельно упрощается. Сколько стоит час моего времени, которое я трачу на ведение англоязычного Twitter? Насколько я эффективно это делаю (особенно с учетом того, что судя по посту Алексея, удовольствия мне это не доставляет)? Насколько эффективнее это будет делать приглашенный специалист? Смогу ли я заработать больше денег, если потрачу высвободившееся время на что-то другое?

После такого диалога с собой, все сводится к обычному фин.моделированию ситуации, значительно упрощающему принятие решения.

Несколько лет назад, когда я учился в Сколково, меня как-то раз спросили:

— Знаешь, чем отличается предприниматель от обычного человека?
— Чем? — спросил я.
— Обычный человек, столкнувшись с задачей, думает, как её решить. А предприниматель думает, кто для него может решить эту задачу наиболее эффективно.

Этот разговор очень круто поменял мою жизнь. Надеюсь, этот пост поможет и кому-то из тех предпринимателей, кто его прочтет.

#фб
#волошин

Прекрасный пост от Волошина сегодня. Под каждым словом подписываюсь, но чуда все равно хочется каждый раз))).

Чуда не будет. Такого чуда, чтобы раз, и все хорошо. Не будет, как ни читай умные советы.
Пригласи ты хоть Гейтса на роль CEO, все равно чуда не будет.
Нет чудес в бизнесе.
Нет серебрянных пуль и универсальных решений.
Нет гуру и экспертов, которые дадут спасающие советы.
Даже книг, дающих ответы, нет. Все, как водится, решаешь ты сам.
Что у тебя в голове накопилось, твоя энергия, вера и удача. Замечено, что чем больше веришь в чудо, тем меньше энергии и удачи. А зачем суетится, если сейчас само попрет? Верно? Нет, мой друг, чуда не будет.

Нет чудес в продажах.
Есть долгая и нудная работа. В продажах главное - менеджеры. Как их найти? Как научить? Как помогать материалами, сервисами, условиями? Мотивировать как? И вот когда ты создашь эту систему, когда она заработает, когда не выполнит первый план, и второй, и третий. Когда уйдет твой долго выращиваемый РОП. Когда ты запутаешься в цифрах и графиках. Вот тогда и начнется самое интересное.
Тогда начнешь соображать и действовать. А не ждать, что сейчас придет крупный заказчик и сделает весь план одним платежом.

Нет чудес с продуктом. Есть въедливая и обстоятельная работа.
В продукте главное - клиенты. Как их выбрать?
Как с ними поговорить?
Как анализировать их ответы? Что учесть, а что отбросить? Когда ты начнешь говорить с ними, когда получишь первую обратную связь, когда на ее основе увеличится отток. Когда снизятся конверсии. Когда поползет вниз eNPS. Вот тогда наступит просветление. Тогда ты начнешь крутить мозгом и строить гипотезы. А не фантазировать в одиночку по поводу того, что ты за продукт пилишь.

Нет чудес и в организации. Есть ежедневная и методичная работа. В организации работы главное - цифры. Что есть результат? Как его измерить? Как собрать данные и их обобщить? Как только ты начнешь думать в цифрах, когда определишь первые KPI, когда выяснится, что все не так. Когда осознаешь, что твои руководители не обладают системным мышлением. Когда поймешь, что их реальные результаты на порядок хуже транслируемых ими. Когда выяснишь, что цифры результативности не бьются с моделью бизнеса. Вот тогда начнешь размышлять и налаживать процессы. А не надеяться на здравый смысл и порядочность своих сотрудников.

Я общаюсь с фаундерами. И примечаю одну закономерность. Среди тех, кому везет, большинство тех, кто везет. Они размеренно и спокойно делают дело. Разумеется, они читают книги. Но без фанатизма, а для подумать. Разумеется, они посещают конференции и форумы. Но не для «напитаться атмосферой», а чтобы узнать что-то конкретное, по-бизнесу. Они прагматичны и расчетливы. Они ценят свое время. Поэтому редко или никогда не предаются мечтам. Мечтам о том, как им сейчас повезет. Какое чудо случится.

Спасибо за фидбэк по формату конспектов. Искренне рад, что вам зашло! Тогда понемногу продолжу ...

Следующим, кто впечатлил меня на 3DConf стал Александр Щербина — основатель iTECH Group. Вы вот, например, знали, что помимо iTECH, хорошо известной на рынке веб-разработки и SEO-продвижения, он успел основать еще Лайфхакер.ру, ZeBrains и еще с десяток компаний, суммарная капитализация которых сейчас составляет 1,5 - 2,0 млрд. рублей?

Вот и я не знал. А он смог. И получилось это благодаря опыту выхода из операционной деятельности — того, о чем мы, руководители небольших агентств, можем пока только мечтать. Об этом опыте он и рассказывал в своем докладе:

🔹Идеальный момент выхода из операционки тогда, когда команда выросла и начинает сама вытеснять основателя (то есть ты приходишь с умными советами, а выясняется, что все уже без тебя давно сделано и все просто снисходительно смотрят на тебя и улыбаются).

🔹Для того, чтобы этого достигнуть, нужна соответствующая корп.культура и атмосфера в компании, а именно:

— Доверие и делегирование.
— Позволять делать собственные ошибки и не расстреливать за это.
— Поддержка (собственник активно делится опытом и энергией).

🔹Если нанимается топ-менеджер извне - у него есть строго 3 месяца на то, чтобы доказать свою полезность для компании (не успел - на фиг с пляжа).

🔹Компанию можно оставить только на партнера (совладельца доли в бизнесе), нанятый ген.директор всегда будет справляться хуже.

🔹Бизнес = Человек (Лидер) (вот это мне прямо очень понравилось!)

🔹Совет директоров:

— Ключевая задача этого органа: рост компании и её капитализации.
— Орган должен быть полезен для генерального директора.
— Совет Директоров не может состоять только из сотрудников компании.
— В СД должны входить люди, сильнее вас, извне, которые будут помогать делать компанию лучше.

🔹Идеальный трек появления партнеров:

Адвайзер > Член Совета Директоров > Акционер

🔹Людям, которых вы не можете нанять, можно продать долю в бизнесе.

🔹Структурирование бизнеса:

— Акционерное соглашение (drag-alone, liquidation fee, и т.д.)
— Структурирование компании (юр.лицо, налоговая белизна, и т.д.)
— Систематическая оценка стоимости бизнеса (капитализация должна расти)
— One pager (презентация компании на одной странице)
— Полноценная презентация компании
— Модель масштабирования бизнеса

🔹Продажей компании нужно заниматься так же системно, как другими процессами (случайно это не происходит).

🔹Развиваясь медленнее рынка можно остаться за бортом (если рынок вырос на 20%, а вы выросли на 10%, скорее всего вы потеряли половину своей доли рынка).

🔹CEO выделяется доля в размере от 5 до 15%, в зависимости от того, на какой стадии развития бизнеса он её получает (seed - 15%, если уже платят дивиденды - 5%).

🔹Но вообще … не в процентах дело! Что лучше - 30% от 1 млн. долларов или 10% от 10 млн. долларов?

🔹В iTech все члены Совета Директоров “бесплатные” (являются акционерами), а вот адвайзеры - платные.

🔹Если человек хочет уйти - нужно дать ему уйти, нельзя его удерживать, отдавая ему долю.

Такие вот мысли нам всем на "подумать". Хороших выходных!

С очень интересным докладом выступил на конференции Николай Фетюхин — основатель MST Digital. У Никиты Михеенкова в канале прочел пост, явно навеянный мыслями после этого доклада. Поэтому свою серию конспектов решил начать именно с него ...

Николай управляет коллективом, который за 17 лет прошел путь от 2-х до 200-х человек и оборот о нуля до 350 млн. рублей в год. В своем рассказе Фетюхин рассказал о ключевых переломных моментах, о проблемах, с которыми сталкивался, и о том, как их преодолевал.

🔹В момент первого кризиса начали заниматься системными продажами. До этого продажи были хаотическими. Многие продажи осуществлялись друзьям и друзьям друзей.

🔹Самый простой способ быстро нарастить продажи — задавать вопрос клиентам: чем еще мы можем вам помочь?

🔹Программа-минимум для дальнейшего роста любого микро-бизнеса: финансовая модель + системные продажи.

🔹Следующий ограничитель роста – личные страхи основателя. После первого кризиса 2008-го, в 2013-2014-м уже перестраховывался, «дул на воду», боялся нанимать тогда, когда весь рынок не только не падал, но и рос. В итоге отстал от ближайших конкурентов вдвое.

🔹Стало понятно, что одной финансовой модели и системных продаж – недостаточно. Стала нужна стратегия. Стратегическому планированию пришлось учиться.

🔹В этот момент начал жадно учиться. Почти всему, чему мог и почти везде, где только мог.

🔹Следующее ограничение – управленческая команда (менеджмент).

🔹Руководителей формировали из лучших специалистов, они совершенно не умели управлять, а если и умели, то каждый управлял в своем ключе – так, как считал верным. Тогда стало понятным, что нужно заниматься обучением руководителей.

🔹Поначалу преподавал сам. Потом отправляли на курсы, приглашали наставников, покупали курсы: Фридман, Тарасов, Тысленко, Молвинский.

🔹В результате сформировали 50-страничное пособие начинающего руководителя. В нем ссылки примерно еще на 500-страниц обучающего материала.

🔹Как итог, управленческая команда добрала навыков, стала действовать в одном ключе и единой системе координат.

🔹В управленческой иерархии нужна постоянная ротация, люди не должны засиживаться. Новая кровь должна "подпирать снизу" старые кадры.

🔹Самоорганизация и умение поддерживать «ресурсное состояние» - главные компетенции лидера.

🔹У вас лично и у организации всегда должны быть новые цели. Глобальные цели должны лежать за пределами жизни (должны быть недосягаемыми при жизни основателя).

🔹Нужно рисковать! Без риска серьезного развития не будет. Бизнес – это в целом про риски.

Заходит такой формат? Или бесполезно? Дайте знать пожалуйста. Если заходит, постепенно выложу еще несколько конспектов.

Очень обидно вчера слили вместе с нашим менеджером по продажам Женей крупный тендер. В четыре руки слили, и даже мое личное участие в продаже не помогло. 😞

Готовились к нему несколько дней. Собрали, как водится, 10 000 документов. Выполнили все дебильные требования, отсканировали, разложили их по папочкам и правильно назвали. В день тендера оба встали в 6 утра и пришли на работу к 08.00, чтобы успеть все подгрузить в систему и подписать ЭЦП до времени закрытия приёма заявок в 10.00.

И вот, на завершающей стадии за 10 минут до закрытия приёма заявок, мы натыкаемся на какой-то дополнительный непонятный файл, который нужно подгрузить в систему. И по нему нет никаких инструкций заполнения. А автоматическая его проверка есть. И при каждой нашей новой попытке его загрузить, система ругается на всё новые и новые ошибки ... То "страна-производитель" должна быть числом (а мы "Российская Федерация" написали), то "единица измерения" должна быть заполнена ... Ну ок - заполнили, указав "час", но после этого система стала ругаться на то, что поле заполнено неверно.

Дальше всё, как в голливудских триллерах - когда обратный отсчет на бомбе с часовым механизмом тикает, а главный герой лихорадочно носится, пытаясь хотя бы что-то предпринять 🤯

В 09:59 мы решили проблему и система "съела" злополучный файл. Счастливые мы подписываем нашу заявку ЭЦП, на экране лоадер, а часы предательски переключаются на 10:00 ... Спустя секунду мы видим злополучное "Приём заявок завершен" 😫

Я сейчас не буду писать про дебилов, которые разрабатывали эту систему. И про удобство интерфейса я ничего писать не буду. И про несовершенство системы тендеров тоже.

Я напишу о том, что нам в отделе продаж есть, над чем поработать. Очевидно, что мы плохо подготовились к этому тендеру. Да, мы впервые участвовали в закупках именно на этой площадке. Но кто помешал нам нанять консультанта для первого опыта? Почему мы даже не попробовали посмотреть обучающие видео, которых (я уверен) в YouTube вагон и маленькая тележка? Почему мы были настолько самоуверенны? Вопрос!

И ведь самое обидное, что две недели назад я в первом ряду сидел на докладе Виталия Чеснокова (из QSoft), где он делился наработками его команды по участию в тендерах 🤦‍♂️ ...

Кстати, я делал небольшие конспекты по ходу каждого выступления. Попробую в этом канале часть опубликовать. Там, конечно, мысли обрывочные и сам доклад такой конспект ни в коем случае не заменит, но кое-какие мысли, надеюсь, вы тоже для себя сумеете выудить даже из таких обрывочных записей.

Минутка юмора в канале ...

Подслушал на прошлой неделе диалог нашего специалиста с клиентом. Входящий звонок. Ребята рассказывают о том, что им нужен сайт для продвижения SaaS-продукта.

— Сайт для SaaS-продукта, понятно. Скажите пожалуйста, а сам продукт у вас уже реализован? Можно ли на него взглянуть?
— Да, у нас есть МЖП.
— Что простите у вас есть?
— Эм Жэ Пэ!
— Вы, наверное, имели в виду MVP- Minimum Viable Product?
— Нет! Именно МЖП! Название отражает наше отношение к тому, что у нас получилось.

🤷‍♂️😂

Хорошей субботы вам.

Привет всем. Извините меня за то, что давно не писал. Не люблю писать ради дисциплины, а голова с апреля была забита немного другими вопросами. Буду возвращаться к ведению канала постепенно.

Провёл незабываемые 2 дня в гостеприимном Питере на конверенции #3Dconf — это профессиональная конференция для специалистов digital, которую организовывали известные эксперты отрасли (Дима Румянцев, Наташа Франкель, Аня Караулова).

Я там был с докладом - рассказывал о ценообразовании в digital-разработке. Да еще и был одним из "хедлайнеров" мероприятия. Очень почётно и, по-моему, это вообще в первый раз за 22 года моей деятельности, когда я не просто в числе участников, а один из ключевых участников ивента. Большая честь для меня ... надеюсь, оправдал ожидания и организаторов и слушателей.

Но я сам, как слушатель других докладов, получил гораздо больший профит! Было море очень полезных докладов!

🔹 Женя Чуранов из WebCanape.ru рассказывал о том, как у них устроен HR (и они разрослись на моих глаза буквально с 25-40 человек до 90 буквально за пару лет)!
🔹 Николай Фетюхин из MST Digital очень откровенно рассказал, какие стеклянные потолки он лично пробивал для того, чтобы вырасти с 2-х человек до 200 (до ДВУХСОТ, КАРЛ!!!)
🔹 Василий Баранов из ГК Снег рассказывал, как они оценивают и покупают другие агентства (а у них, на секундочку, уже наверное 8-10 приобретений за последние 3-5 лет)
🔹 Виталий Чесноков из QSoft очень подробно рассказывал о том, как работать с тендерами. Прямо очень и ряд вещей, возможно, не стоило говорить под запись, так что, с одной стороны я надеюсь организаторы это удалят из итогового монтажа, а с другой — будет очень жаль, т.к. доклад потеряет свою исключительную ценность.

В общем, что я перечисляю-то - вот полный перечень докладов, посмотрите сами:
https://3dconf.ru/program

Ну и организация! Организация была исключительной! На мой вкус - это было лучшее отраслевое мероприятие за последние годы. Нигде еще я не видел такой четкой организации, такого гостеприимства, такого профессионализма в каждом мелком нюансе! Браво организаторам! 👏

Я, к чему, в общем ... если вы работаете в digital, и в этом году не смогли посетить эту конференцию по тем или иным причинам, я очень рекомендую, во-первых, купить доступы к записям, которые появятся недели через две (я редко рекомендую такое, вы наверняка успели это заметить).

И во-вторых, я приглашаю вас в следующем году на следующее такое мероприятие. Надеюсь, оно обязательно будет и, даже если меня в следующий раз не позовут "говорящей головой", я непременно приеду как простой участник - т.к. этот ивент я точно пропустить не хочу!

Дорогие ошибки сквозной аналитики

Наша компания занимается не только созданием успешных интернет-проектов, но и увеличением продаж через digital-каналы, а также помогает выстроить правильные метрики интернет-маркетинга.

На прошлой неделе с нами произошел любопытный случай — из-за ошибок в настройках сквозной аналитики нашими предшественниками мы едва не разрушили отношения с клиентом.

Что, собственно, случилось? Бюджет на рекламу расходуется, трафик есть, а лидов, если верить системе сквозной аналитики, нет.

Начали разбираться. Оказалось, лиды есть, но из-за ошибок при настройке метрик, в отчетах сквозной аналитики такие лиды не учитываются. В итоге - нули в отчете, расстроенный клиент, нервы наших специалистов по контекстной рекламе.

Мы сейчас готовим статью с описанием решения данной ошибки. А пока статья готовится, мне на глаза попался превосходный материал Ильи Красинского о частых ошибках при настроек метрик сквозной аналитики, который способны привести к потерям огромных денег и даже разорить компанию.

Посмотрите сами и покажите вашим контрагентам, отвечающим за digital-маркетинг. Илью я знаю давно и он — один из лучших в Рунете специалистов в области управления продуктом и юнит-экономики.

https://rick.ai/blog/10-most-common-mistakes-in-sales-forecasting-ultimate-guide-by-rick-ai/

Как повысить точность оценки сроков и бюджета проекта?

Наша компания известна на рынке, как один из самых аккуратных и дисциплинированных разработчиков. Сегодня хотели поделиться небольшим “инсайтом”, который мы получили, работая в свое время над вечным вопросом выхода проектов из запланированных сроков и бюджета (в профессиональной терминологии это называется “выходом за базовый план проекта”).

Проанализировав несколько десятков проектов, мы выявили два наиболее часто встречающихся фактора, оказывающих критическое влияние на риски в проекте:

- Размер проекта;
- Степень инновационности проекта.

Размер проекта — это привычная длительность и объем работы в проекте, с которым вы обычно имеете дело. Так, если ваш типичный проект выполняется за 3 месяца, а вам предложили заняться проектом, который по вашим предварительным прикидкам займет 12 месяцев — это фактор риска.

Степень инновационности проекта — это процент совершенно незнакомых для вас видов работ в общем составе работ проекта. Например, если вы прекрасно делаете промо-сайты, и в какой-то момент решили взяться за e-commerce проект, степень инновационности такого проекта для вас явно будет крайне высокой.

Для каждого из этих факторов мы рекомендуем умножать сроки и стоимость проекта на коэффициент x1.5. Проще говоря, если вам кажется, что такой проект можно сделать за 3 месяца, смело планируйте 4,5 месяца.

Если же в проекте встречаются оба фактора, использование в качестве коэффициента числа Пи (3,14) позволит вам получить оценку, приближенную к реальной.

Делегирование - часть 4. Контроль результатов.
#процессы

Воскресный день — прекрасная возможность продолжить наш разговор о делегировании. Предыдущие части здесь: первая (https://t.me/doingdigital/35), вторая (https://t.me/doingdigital/37) и третья (https://t.me/doingdigital/42).

Делегирование, как передача полномочий по решению задачи, не работает без обязательного контроля.

Обратите внимание, я не написал “контроля результатов”. Сделал я это потому, что контроль бывает разный. Про это много статей написано, но здесь я расскажу о собственной классификации, которая может не совпадать с “академической базой”.

Итак, с моей точки зрения, бывают следующие виды контроля:

🔹 Предварительный.
🔹 Промежуточный (или поэтапный).
🔹 Контроль результата выполнения.

Для сложных и длительных поручений важны все три вида контроля. Для небольших тактических задач промежуточным контролем можно пожертвовать. Этим же этапом не стоит злоупотреблять, если сотрудник достаточно квалифицирован для данного вида работ и мотивирован на решение задачи.

Предварительный контроль. На данном этапе важно убедиться, что исполнитель корректно понял задачу и условия её решения (крайне желательно, чтобы они были измеримыми), обладает необходимыми полномочиями и ресурсами, а также понимает и принимает сроки, отведенные для её решения и ответственность за невыполнение задачи.

Промежуточный контроль. В том случае, если задача комплексная, полезно бывает её разбить на небольшие подзадачи и определить для каждой из них конечный результат и сроки достижения. Получившуюся, таким образом, “дорожную карту” и “календарный план-график” необходимо контролировать поэтапно — от подзадачи к подзадаче.

В относительно простых, но трудоёмких задачах, выполнение поэтапного контроля сводится к регулярной проверке текущих достигнутых результатов. Здесь работает принцип: “покажи, что готово на текущий момент”.

Контроль результата выполнения. Тут все понятно без дополнительных комментариев. В назначенных срок важно не забыть проверить, выполнено ли поручение, достигнут ли запланированный результат, отрефлексировать вместе с исполнителем процесс решения задачи и обязательно дать обратную связь (об этом я расскажу подробнее в одной из следующих публикаций).

В заключение, хотелось бы добавить несколько слов о форме контроля.

В целом, вы можете выбирать удобную вам форму контроля: устную или письменную, в свободной форме или в форме, регламентированной используемым сервисом автоматизации постановки задач (таск-менеджером).

Лично мне комфортнее комбинированная форма из обязательного письменного отчета с фиксацией достигнутых результатов и устной его презентацией с ответами на мои вопросы.

Я долго относился к типу руководителей, исповедующих стиль, кем-то метко прозванный “чайка-менеджментом”. Такие руководители, подобно чайкам, могут долго “кружить” по офису и вдруг, внезапно “налететь” на подчиненного, имевшего неудачу столкнуться с боссом у кофе-машины, и начать засыпать вопросами о результатах задач, порученных сто лет назад.

Чайка-менеджмент — это когда “налетел, нагадил, улетел”. Избегайте такого стиля делегирования.

Контроль должен быть регулярным и обязательным. Без этого делегирование не работает.

Экономика IT-производства: часть 2. Определение бизнес-модели.

Попробую продолжить этот цикл статей. Начали мы в прошлой статье с азов. Но и продолжить мне придется базовыми терминами. Это необходимо, чтобы впоследствии можно было опираться на единый “понятийный аппарат” при обсуждении уже практических вопросов.

Для того, чтобы обсуждать любимые вопросы владельцев IT-бизнеса (себестоимость, ценообразование, учет часов и мотивация), хорошо бы для начала получить ответ на простые вопросы:

- В чем заключается экономика вашего бизнеса?
- Какова ваша бизнес-модель?
- Что именно является вашим центром прибыли и центром затрат?

Скажем, бизнес-модель автопроизводителя Toyota - производство продукции. 
Зарабатывает она, продавая автомобили. А тратит деньги на их производство
(себестоимость) и продвижение на рынок (себестоимость продаж). 

А вот автодилеры, насколько мне известно, зарабатывают, главным образом, 
на продаже доп.опций и послепродажном обслуживании автомобиля. Т.е. 
зарабатывают они на продаже продуктов и оказании услуг, а тратят деньги, 
главным образом, на закупку этих самых продуктов и содержании персонала, 
необходимого для оказания услуг. 

Ну, достаточно, я думаю, теории. Вернемся к IT-производству. Тут тоже могут быть очень разные бизнес-модели ...

Для примера возьмем небольшую региональную студию (занимается созданием “шаблонных сайтов” на 1С-Битрикс), нашу компанию (занимаемся разработкой сайтов на заказ) и компанию Tilda (производит конструктор по созданию сайтов).

Казалось бы, все компании заняты примерно одним и тем же — производят сайты. Давайте разбираться подробнее ...

Региональная студия, быстро и недорого делающая сайты на 1С-Битрикс, - это “фабрика”. Зарабатывают они на продаже сайтов. А тратят деньги, главным образом, на содержание “производственного персонала”. При такой экономике им стоит стремиться произвести как можно больше сайтов за единицу времени, затратив на это минимум денег и постараться продать как можно дороже.

Наша компания занимается заказной разработкой. Наша модель - это скорее “ателье по индивидуальному пошиву”. Такую модель часто называют "бутиковой". Мы продаем не “сайты”, а “решение проблемы конкретного заказчика”. И здесь важно помнить, что двух одинаковых проблем не бывает, а значит - мы вынуждены применять “персональный подход”.

Такая бизнес-модель плохо масштабируется. При этом, для того, чтобы решать сложные проблемы, мы вынуждены не только содержать “звездную” команду, но и непрерывно инвестировать в R&D (в нашем случае это — экспертиза и процессы). Тираж таких продуктов не может быть большим, а сами продукты получаются очень дорогими.

Наконец, третья компания (Tilda) разрабатывает конструктор, с помощью которого каждая домохозяйка может сделать сайт самостоятельно. Компания использует “подписную” бизнес-модель. Она продает платный доступ к своему программному обеспечению. А основные затраты лежат в области маркетинга и продвижения продукта (вспоминаем amoCRM с её знаменитыми ежегодными мероприятиями на огромных стадионах) и в сфере R&D — продукт должен быть функциональным и удобным, чтобы выигрывать конкуренцию у многочисленных аналогов. На разработку здесь тратят несопоставимо меньше, чем в студии или бутике, а сама модель превосходно масштабируется (произведя продукт один раз можно его продать неограниченное количество раз).

Пост получился длинным и, наверняка, немного “капитанским”. Извините. Но теперь, надеюсь, становится понятным, что ответ на вопрос о том “какой должна быть цена” невозможен без понимания того, какова ваша бизнес-модель и в чем центр прибыли и центр затрат именно вашего IT-производства.

Если эта тема интересна, попробую планомерно время от времени развивать её.

P.S. Ну и не могу не поделиться маленькой радостью - канал перешагнул отметку в первую сотню подписчиков! 🥳 Спасибо вам всем большое за то, что читаете. Это очень заряжает меня и мотивирует продолжать! 🙏

На выходных послушал интервью Олега Тинькова с братьями Бухманами (https://youtu.be/SOx8afEUTnE). Ребята очень крутые — выходцы из провинциальной российской Вологды создали третьего в мире разработчика мобильных игр с годовым обородом $3 млрд (!!!)

В интервью меня зацепила, в том числе, одна фраза, сказанная кем-то из братьев: “Предпринимательство — это не для всех”. Давно на эту тему думаю …

Многие мечтают уйти из работы по найму, открыть свой бар или ресторанчик, и заниматься “любимым делом”. Некоторые даже решаются на такой шаг. Но очень немногие остаются в игре, спустя 3-5 лет.

И дело тут даже не в готовности к принятию риска. Большая часть их тех, кто встает на этот путь, неправильно представляют себе профессию. Со стороны кажется, что работа предпринимателя — это череда успехов, коктейльные приемы в светском обществе, спортивный автомобиль и растущий банковский счет.

На деле выясняется, что работа предпринимателя заключается в … постоянной попытке немного упорядочить хаос.

Не хватает заказов? Засучиваешь рукава, продаешь изо всех сил, заключаешь выгодные сделки. Казалось бы — успех близко, но … выясняется, что для обслуживания новых заказов не хватает людей.

Не беда — снова засучиваем рукава и погружаемся в HeadHunter с головой, обзваниваем всех знакомых, в попытках найти лучших из лучших! Команда укомплектована! Теперь можно выдохнуть! Ой, что это? Самый ценный сотрудник выгорел, пока мы искали ему помощников, и решил уволиться. А без него не справиться с заказом от самого крупного клиента!

Это только несколько небольших иллюстраций того, с чем сталкивается ежедневно каждый, кто выбрал для себя этот путь.

Предпринимательство — это необходимость постоянно предпринимать усилия для решения нескончаемой череды задач в попытках привести к успеху свою команду и компанию.

Я называю это “проклятием предпринимателя”. Да, иногда бывает тяжело. Опускаются руки. Время от времени кажется, что ты занят “сизифовым трудом” и проблемы будут всегда.

Отчасти — это правда … проблемы будут всегда, но с ростом бизнеса это будут все новые и новые проблемы. Старые при этом будут казаться смешными …

Об этом хорошо высказался Альберт Эйнштейн: “Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень”. И, собственно, именно в этом и заключается работа предпринимателя — в непрерывном продвижении на следующий уровень развития.

Поэтому, да — профессия эта не для всех. Так почему же ей кто-то вообще занимается? Потому, что это настолько же увлекательно, насколько и тяжело! И кайф от успешного решения сложных задач заставляет раз за разом вставать после поражений и откатов назад.

P.S. Для тех, кто хочет глубже в вопрос углубиться, советую почитать книгу Бена Хоровица “Легко не будет”. Очень помогает избавиться от навязчивых мыслей о том, что ты — единственный такой неудачник, у которого такой ворох проблем …

30 самых дорогих компаний Рунета

Forbes выпустил свой очередной рейтинг самых дорогих компаний Рунета — в ближайшие дни такими заголовками будут пестрить все профильные издания.

Я не буду пересказывать вам рейтинг, вы и без меня посмотрите его, если он вам интересен: https://www.forbes.ru/biznes-photogallery/421235-30-samyh-dorogih-kompaniy-runeta-reyting-forbes

Меня интересует другое. Ради любопытства я отыскал точно такой же рейтинг от Forbes прошлого года (вот он: https://www.forbes.ru/tehnologii-photogallery/372539-20-samyh-dorogih-kompaniy-runeta-2019-reyting-forbes).

И в глаза кидается, как минимум, два важных изменения:

1. Очевидное смещение трендов в сторону всего, что связано с онлайном.
В первую очередь, конечно, речь идет о маркетплейсах, онлайн-кинотеатрах и онлайн-образовании. Компания с таким профилем заняли 80% нового рейтинга.

2. Колоссальная переоценка стоимости компаний всего за год.
Оценка Яндекс увеличилась в 2 раза, Wildberries — почти в 12 раз, OZON — в 15 раз, ЦИАН — в 8 раз!

Весь digital-сегмент очень прилично вырос в оценке и компании стоимостью меньше $130 млн. просто не попали в список. И это несмотря на то, что в прошлом году это был ТОП20, а в этом — ТОП30 (то есть список увеличен в 1,5 раза).

За бортом остались такие прошлогодние лидеры, как YouDo и Profi.ru, 1C-Битрикс (возможно, объединен с группо 1С, которая вошла в новый список) и OnlineTrade.ru.

На мой взгляд, это — очень странный и довольно субъективный рейтинг. Как минимум, я не вижу в рейтинге компании Playrix — третьего по величине издателя мобильных игр в мире с оценкой в $1.5 млрд. долларов.

Но сам факт существенного роста рынка и смещения трендов определен верно. Уходящий год стал годом онлайна во всем мире и Россия не стала исключением.

Еще раз про Битрикс и неБитрикс или "правильный инструмент для конкретных задач"

Очень часто приходится слышать вопрос: “на чём вы посоветуете писать этот сайт?” И так же часто приходится давать пространный ответ: “зависит от того, какие именно задачи вы хотите решать”.

Штука в том, что вопрос выбора платформы, опираясь исключительно на ее стоимость, число доступных программистов или (OMG!) попытку “обезопасить” себя от конкретного разработчика, чаще всего — неправильный.

Битрикс может быть прекрасным инструментом при соблюдении нескольких простых условий: вы готовы адаптировать свои “хотелки” под его возможности, а посещаемость сайта и объем обрабатываемых данных не будет запредельным.

Что бы там ни говорили битриксофилы, Битрикс (и любые иные платформы для создания сайтов) лучше использовать в режиме “как есть” (as is). Иными словами, если товарный каталог должен быть по мнению Битрикс устроен именно так, наибольшего эффекта от него вы добьетесь, используя его именно так и не изменяя ни строчки типового кода.

При соблюдении этих несложных требований, вы сможете собрать сайт:

а) быстро;
б) недорого;
в) сможете им пользоваться, постоянно и ЛЕГКО обновляя ПО до актуальных версий.

Этот мой спич касается не только (и не столько) Битрикс. Вы можете заменить эту торговую марку практически на любую иную: Тильда, amoCRM, whatsoever.

То же справедливо и для набирающих популярность no-code решений вроде AirTable или Bubble — это могут быть прекрасные инструменты в умелых руках при условии соответствующих задач.

Вообще, у меня уже год пылится в столе огромная статья о том, какими принципами следует руководствоваться при выборе платформы для разработки сайта. Но она получилась настолько огромной, что наша внутренняя редакция забраковала её и эта публикация так и не увидела свет.

Но, может быть и правильно забраковала, так как, надеюсь, мне удалось уложить суть той огромной статьи в этой короткой заметке. И суть эта проста: перестаньте выбирать конкретное технологическое решение. Вместо этого направьте всю свою энергию и усилия в поиск правильной команды (или CTO) и точную постановку задачи. Выбор инструментария оставьте профессионалам.

Как быстро и просто получить фидбэк от команды?

У руководителей чаще всего нет проблем с “выдачей” обратной связи сотрудникам. Обычно это происходит в контексте работы. Пускай даже не везде это поставлено на хорошо организованные и регулярные рельсы.

А вот с получением фидбэка часто возникают проблемы. Первая и наиболее очевидная проблема — не все готовы высказать руководителю “в лицо” всё, что наболело. По этой причине для решения этой задачи не подходят “ретроспективы” и “1on1”.

Вторая, не менее очевидная проблема, — даже если вы заведете какой-то анонимный ящик, в который можно будет вносить свои замечания и предложения, у сотрудников, зачастую, нет ни времени ни мотивации заниматься этим.

Мы в компании решили эту задачу достаточно элегантно: прижился западный формат “Начать / Продолжать / Прекратить”.

Первоначально мы максимально придерживались оригинальной концепции и просили сотрудников анонимно писать нам письма, в которых содержались бы ответы по каждому из блоков:

- что в компании нам стоит начать делать (из того, чего мы не делаем сейчас)
- что стоит продолжить делать (уже делаем и нужно продолжать делать)
- а от чего стоит немедленно отказаться (уже делаем и нужно срочно прекратить).

Привязали мы эту историю к нашему новогоднему корпоративу (фактически эта его часть стала доброй традицией и называется “Письмо Дедушке Морозу”). Это позволило сделать процедуру регулярной, но не надоедливой (все-таки раз в год можно заставить себя отрефлексировать ответ на вопрос, что именно ты хотел бы изменить в своей компании).

Но со временем пункт “Продолжать” исчез из нашего опроса. Практика показывает, что в русскоязычной ментальности он не очень приживается — люди у нас в стране категоричные и к полутонам относятся, похоже, хуже, чем на западе.

Когда мы начинали эту историю, мы с партнером боялись, что получим шквал писем с единственным предложением: “начните уже поднимать зарплату, продолжайте это делать и никогда этого не прекращайте!” ))

Разумеется, вопросы про зарплату и компенсационный пакет всегда есть (и это — совершенно нормально). Но, вместе с такими вопросами, каждый год мы получаем массу прекрасных идей в самых разных областях деятельности компании. Многие из этих идей мы забираем в работу и включаем в свои стратегические годовые планы.

Вместе с этой практикой мы получили прекрасный барометр общего настроения команды. Были года, когда нам явно давали понять, что атмосфера в коллективе ухудшилась или текущее месторасположение офиса никуда не годится. Хотя мы, как руководители, не считали проблему такой уж острой, после получения таких писем, часто вынуждены были пересмотреть свои приоритеты.

Попробуйте это в вашей команде. Уверен — результат будет интересным и полезным.

P.S.Если у вас в компании практикуется какой-то другой эффективный инструмент получения обратной связи от коллектива — поделитесь пожалуйста в комментариях. Буду признателен за ваш опыт.