Делегирование - Часть 2. Ключевые этапы.
#процессы

В прошлой заметке я в двух словах дал свое видение того, в чем заключается суть процесса делегирования. Сегодня постараюсь рассказать о его структуре.

Делегирование заключается в последовательном выполнении следующих операций:

1. Погружение в контекст и определение целей исполнения задачи

На этом этапе закладывается фундамент мотивации исполнителя и тот уровень осознанности, с которым он будет выполнять задачу.

Просто “копать яму” не так интересно, как “вырыть окоп, который уменьшит потери личного состава при сдерживании атак противника”.

2. Постановка задачи

Здесь, казалось бы все просто - “вырыть окоп”. Но в такой постановке задачи не хватает, как минимум, сроков и параметров качества исполнения.

Я не устаю повторять, что хорошая постановка задачи одновременно является чеклистом для последующей проверки ее исполнения.

Исходя из этого:

“Вырыть окоп 170 см в длину и 60 см. в ширину. Закончить работу до 18.00 сегодняшнего дня”

(если к окопу нужен “бруствер”, не забудьте указать и это 😉 )

3. Обеспечение ресурсами и полномочиями

Исполнитель должен понимать, какими ресурсами и полномочиями для решения задачи он обладает:

“Используй саперную лопату. Можешь привлечь к работе до 2-х человек из личного состава по собственному усмотрению”.

4. Определение контрольных точек

В какой форме и когда будет проводится контроль исполнения задачи? Продолжая
собственный пример:

“О выполнении доложить лично”.

Более крупные задачи часто бьются на мелкие, и могут потребовать промежуточного согласования: “предварительный чертёж окопа со всеми габаритными размерами подпиши у Петрова”.

5. Заключение соглашения с исполнителем

То, что вы что-то прописали (или еще хуже - проговорили), еще не означает того,
что другой человек это понял и взял на себя соответствующее обязательство. Специалисты советуют задавать проверочные вопросы вроде: “Расскажи, как понял задачу?” или “Какой ширины должен быть окоп?”

Важно однозначно убедиться в том, что человек собирается делать то, что нужно, ему понятны сроки, достаточно ресурсов и полномочий и отсутствуют вопросы.

6. Контроль и поддержка исполнения

Если задача длительная, для исключения “синдрома студента”, при котором вся работа делается в последнюю перед зачетом ночь, необходимо не забывать контролировать ход выполнения задачи в промежуточных точках.

Выполненную работу важно принять, удостоверившись в ее соответствии заданным параметрам.

Как это ни удивительно, но я поначалу тупо забывал проверить поставленную мной же задачу - это ЗНАЧИТЕЛЬНО снижает мотивацию сотрудника к выполнению последующих ваших поручений.

7. Ретроспектива и предоставление обратной связи

И еще одна штука, значительно снижающая желание помогать вам в чем-либо в дальнейшем - отсутствие какой бы то ни было реакции на выполненное поручение.

Мотивация - это вообще тема отдельного большого поста, поэтому углубляться сильно в этот вопрос в рамках этой темы я не буду. Скажу лишь, что вовсе не обязательно, чтобы реакцией был штраф или премия. Иногда достаточно простого “спасибо, все сделано замечательно”.

Чаще всего руководители “забивают” на последние два пункта из этого списка. Пропуск любого из первых четырех чаще всего приводит к тому, что задачу приходится доделывать или переделывать.

Но иногда случается так, что даже аккуратное соблюдение этой последовательности не дает нужного результата, и тогда стоит задуматься о том, правильный ли уровень делегирования выбран для того или иного исполнителя. Об уровнях делегирования можно погуглить самостоятельно. Ну ... или дождаться третьей части этой серии статей.