Лучше спроси ЕВМ

Должен ли сильный руководитель быть сильным во всём, что написано в профиле его должности?

Обычно мы отвечаем на этот вопрос: да, конечно.

В HR принято сначала описывать идеальный профиль роли, а потом подтягивать реального человека к этому описанию:
• не хватает аналитики — качаем аналитику,
• не хватает коммуникации — качаем коммуникацию,
• плохо с организацией — учимся организовывать.
Логично. И очень привычно.

Управление по сильным сторонам предлагает задаваться обратным вопросом: а что в самой работе можно перестроить под реального человека?

Представьте: есть руководитель, который силён в коммуникациях и визионерстве, но с оперативным контролем исполнения у него так себе. Это хороший руководитель?

Ответ зависит от того, будет ли он усердно (и почти тщетно) годами пробовать стать прекрасным организатором, или же перестроит свою работу так, чтобы делать именно то, что у него получается лучше других - договариваться и вдохновлять.

Управление по сильным сторонам — действительно инновационный для HR подход: меняется не только способ оценки человека, но и сама логика управленческого решения.

Мы решили с этой темой выступить в программе Гостиной Амплуа, посвящённой новинкам рынка. Про собственные наработки и диагностический инструмент ИСКРА расскажет Юлия Титова, HRD ЕВМ, — человек, который профессионально занимается управлением потенциалом сотрудников и внедрением подхода сильных сторон в работу с командами.

Конечно, не любую должность можно полностью пересобрать под конкретного сотрудника - массово бизнес всё ещё живёт в довольно жёстких функциональных структурах. Но между «человек должен идеально соответствовать профилю» и «давайте каждому придумаем персональную должность» есть большое пространство для управленческих решений.

Обсудим подробнее 25 августа:
https://amplua-gostinaya.tilda.ws/novinki_rinka

Ты больше, чем твоя должность
Посвящается инициативным…
…и всем, кто не смог увернуться от участия во внутреннем проекте.

Что мы всё про них да про них — про бизнес, KPI и эффекты.
Пора вспомнить, что после "b" у нас вообще-то есть "me" 😎, тем более под занавес недели.

Посмотрим на внутренние проекты с другой стороны: что из такого проекта может вынести для себя человек, который в нём участвует?

Регулярная работа довольно жёстко задаёт границы опыта, которые внутренний проект временно снимает. Но как взять из этой возможности максимум?

Вот несколько советов бывалого карьериста.

1️⃣ Создавайте свой кейс
Сегодня один из самых ценных видов профессионального опыта — тот, про который можно рассказать как про законченный кейс:
была задача → я сделал вот это → получили такой результат.
С регулярной работой это получается не всегда, а внутренний проект в этом смысле почти идеален: даже если вы проверили гипотезу и поняли, что так не работает, это тоже результат!

Поэтому ещё на старте подумайте: какой кусок проекта вы можете довести от задачи до результата?

2️⃣ Выходите за пределы своей функции
Попробуйте понять, как устроена задача целиком: что важно производству, финансам, клиенту, HR, заказчику; где интересы конфликтуют; почему решение, очевидное для одной функции, совершенно не подходит другой.

Именно во внутренних проектах можно наконец увидеть не только свой участок работы, а систему вокруг.

3️⃣ Пользуйтесь редким доступом к другим людям
Внутренний проект усаживает за один стол людей, которые в обычной работе почти не встречаются: разные функции, регионы, должности и контексты.
Наблюдайте, как эти люди думают, принимают решения, что считают важным, какими ограничениями живут.

Проект может дать больше знаний о компании, чем несколько лет, проведенных внутри одной функции.

4️⃣ Учитесь двигаться без инструкции
Во внутренних проектах готового ответа не существует — иначе нет смысла запускать проект.
Поэтому особенно полезный навык — это после фразы:
«Так не получится, потому что…»
добавлять:
«Значит, следующим шагом попробуем вот это».

Не обязательно знать правильный ответ заранее. Важно научиться не останавливаться в поиске решения.

5️⃣ Замечайте, что нового вы теперь умеете
Чтобы после проекта половина нового опыта не превратилась просто в воспоминание, фиксируйте:
— какую задачу вы впервые решали;
— за что отвечали;
— с какими функциями научились работать;
— что узнали о бизнесе.

И главный пункт: что теперь вы можете делать такого, чего до проекта не могли?

6️⃣ Но запомните: никому не рассказывайте, что всё это произошло
Проект закончился?
Отлично.
Вернитесь на рабочее место. Удалите переписку. Забудьте имена новых коллег. На вопрос руководителя «ну как проект?» отвечайте: «нормально».
А через полгода искренне удивляйтесь, почему никто не знает, что вы умеете делать всё то, чему научились! 😌

Шутим, конечно.
Опыт полезен только тогда, когда вы можете его транслировать.

Не нужно устраивать PR-кампанию имени себя. Но сказать на встрече с руководителем: «За этот проект я впервые сделал X, отвечал за Y и понял, что могу брать задачи Z» — совершенно нормально.
В конце концов, внутренний проект работает на бизнес.

Но ничто не мешает сделать так, чтобы заодно он поработал и на вас.

Ваш KPI не обязательно ваша проблема.
Точнее, проблема-то ваша, но не факт, что вы ее создали и в силах устранить.

Предлагаем весёлую управленческую игру: "Передайте ответственному".
Правила простые: видим плохой показатель, находим ответственную функцию, передаём, выдыхаем.

Раунд 1. Проблема: текучесть новичков.

Кто ответственный? HR.
И всё бы хорошо, если бы на текучесть влиял только HR, а не реальные условия работы, руководитель и готовность коллег делиться знаниями.

Раунд 2. Проблема: продажи не выполняют план.

Ответственный: отдел продаж.
Всё бы хорошо, если бы продажи зависели только от продавцов, а не от продукта, цены, качества лидов и техподдержки.

Раунд 3. Проблема: сотрудники не пользуются CRM.

Ответственный: IT.
Всё бы хорошо, если бы внедрение системы заканчивалось установкой, а не требовало менять привычки, процессы и иногда сами KPI.

🤦‍♂️Сколько ни играй, в подавляющем большинстве ситуаций KPI формально чей-то, а рычаги влияния распределены буквально по всей компании.

Поэтому KPI - это не только территория ответственности. Это датчик 🚨
А раз так, то вместо поиска решений внутри своих полномочий нужно искать тех, в чьих руках находятся рычаги, без которых эту ситуацию вообще невозможно изменить.

Если ответ уводит нас сразу в несколько функций, процессов и ролей — самое время подумать о том, не пора ли запускать внутренний проект.

Кстати, роль HR или другого специалиста не становится от этого меньше.
Скорее интереснее: увидеть за своим показателем общую задачу компании и собрать вокруг неё тех, кто действительно может что-то изменить.

"Коллеги, давайте запустим проект!"

Какие чувства эта фраза у вас вызывает?

Если энтузиазм - вам повезло, вы работаете в компании, которая умеет превращать инициативу сотрудников в эффекты, причем к взаимной выгоде.
Если же скепсис (сейчас создадут очередной чатик и успокоятся) - не спешите ставить крест на культуре инициативы. Идея-то очень правильная! Дело в том, что огромная часть современных задач и вызовов ну никак не помещается в регулярную деятельность.

У функции есть процессы, должностные обязанности, планы и KPI. А проблема может находиться между подразделениями. Или внутри процесса, к которому все привыкли и перестали замечать. Или одновременно в технологии, мотивации людей и управленческих правилах.

Такого рода задачи называются сложными. На них не существует инструкций. Их не поручишь кому-то по должности. Решить такую задачу сможет только команда, состоящая из людей с разным опытом и навыками, имеющая возможность разобраться в проблеме, проверить гипотезы и выработать решение, которого раньше не существовало.

Вот это и есть внутренний проект.

Внутренним проектом может быть модернизация технологии, новый сервис для сотрудников, изменение системы адаптации, экспертное сообщество, волонтёрская программа или продуктовое решение.

Но, как вы наверняка догадываетесь, не слово «проект» в названии делает проект проектом. Хотя оно, безусловно, добавляет происходящему серьёзности.

Работающим проект делает грамотно настроенный процесс. Как этот процесс успешно реализовать на практике и каких ловушек стоит опасаться - собрали в карте «Как превратить инициативу сотрудников в решение для бизнеса». Если пропустили - материал все еще можно скачать здесь.

А мы продолжим писать о внутренних проектах. Даже отдельный внутренний чатик завели для координации 😳

В любой непонятной ситуации качай пресс запускай внутренний проект

В прошлом посте было полтора десятка показателей, за которыми современному HR хорошо бы следить: текучесть, качество найма, производительность, вовлечённость, бренд работодателя, наставничество, цифровизация и т.д.

Но с KPI есть проблема - они показывают, что в компании что-то происходит, но (почти) ничего не говорят о том, как это изменить.

Представьте, что на вашем пульте управления загорелась лампочка «текучесть». И что?
Или, например, найм становится дороже. Куда бежать?
Критические знания уходят вместе с опытными сотрудниками. В чем решение?

Даже если наша приборная панель исправно и своевременно отражает ситуацию, это еще не означает, что мы знаем, на какую кнопку жать и за какой рычаг тянуть.

Опытные руководители, когда обнаруживают угрожающе низкий KPI, не бегут сломя голову что-нибудь запускать. Они проверяют данные, изучают отклонение и находят причины.

Такой анализ открывает целое меню возможных управленческих воздействий:
А. Исправить показатель, если проблема в методике расчёта или данных.
Б. Пересмотреть цель, если она потеряла актуальность или изначально была нереалистичной.
В. Вернуть исполнительскую дисциплину, если процесс известен, но не соблюдается.
Г. Обучить людей, если причина в дефиците знаний или навыков.
Д. Вовлечь руководство в принятие решений, если не хватает собственных ресурсов или полномочий.
Е. Изменить процесс, если проблема встроена в регулярную деятельность.

Но не все проблемы так просты.
Например, высокая текучесть новичков может быть связана одновременно с наймом, работой руководителей, системой мотивации, реальными условиями труда и тем, как в подразделении передают знания.
Простого решения здесь нет, как ни ищи.

И вот тут на помощь руководителю приходят внутренние проекты.

Суть решения: временно собрать людей из разных функций, изучить проблему, проверить гипотезы и разработать решение, которого раньше в компании (а может, и на рынке) не было.

Внутренний проект - один из типов ответа на определённый класс проблем - сложных, запутанных и новых одновременно.

У команды ЕВМ большой опыт в сопровождении таких проектов. Мы помогли десяткам компаний превратить сложные внутренние задачи в проекты, собрать вокруг них команды и довести разработанные решения до внедрения. Доказанная выгода от проектов в нашем портфеле за последние 5 лет - несколько миллиардов рублей.

Решили, что в августе мы будем делиться этим опытом и разбираться, как делать по-настоящему эффективные внутренние проекты.
Не переключайтесь!

Пятничный KPI: осознать, что прошло уже 66% лета, и…

✔️ Выйти из рабочих чатов до того, как там появится фраза: «Коллеги, быстрый вопрос на подумать до понедельника».
Если получилось — поздравляем, у вас положительная динамика по wellbeing.

✔️ Не попасть в летнее согласование, где один в отпуске, второй его замещает, а третий «посмотрит после 12-го».
Удалось? Ура, у вас положительная динамика по управлению неопределённостью.

✔️ Не стать замещающим замещающего, который подстраховывает человека, временно закрывающего коллегу в отпуске.
Если смогли — у вас положительная динамика по расстановке приоритетов.

✔️ Увернуться от внезапного движа перед отпуском, но не пропустить момент, если это карьерная перспектива.
Получилось? Класс, у вас положительная динамика по карьерной осознанности.

✔️ Не согласиться на фразу: «Давайте вернёмся к этому после отпусков»,
не уточнив, кто вернётся, к чему именно и зачем.
Сдюжили — у вас положительная динамика по профилактике сентябрьского хаоса!

Если же что-то из этого не получилось - не переживайте. Вы просто попали в один из летних квестов: «Отдохни, но сначала поработай», «Найди того, кто может сказать “да”» или «Отличи карьерную перспективу от допнагрузки».

И напоследок наш любимый нишевой KPI.
✔️ Не оказаться ответственным за «неформальную часть» летнего выезда, потому что вы предложили провести деловую игру.

Если получилось — поздравляем, у вас положительная динамика по профилактике незапланированного event-менеджмента.

Если не получилось — тоже ничего страшного. Просто компания обнаружила в вас редкую компетенцию: видеть L&D-решение даже там, где остальные видят поляну, пледы и мангал. У нас, кстати, все эксперты такие!

Так что для профилактики - сразу звоните в ЕВМ!

Приоритеты в управлении персоналом 2026
Западные VS российские

AIHR выпустила свежую шпаргалку для HR Business Partners. Среди моделей, компетенций и ИИ-инструментов есть список из 20 KPI, которые стоит знать всем, кто работает с людьми. Выглядит как готовый HR-дашборд - выбирай да внедряй. Нас же эта подборка мотивировала сравнить их приборную панель с российской.

У них:
— текучесть в пяти вариантах
— вовлечённость и удовлетворённость
— благополучие сотрудников
— эффективность руководителей
— качество найма
— производительность
— эффективность и ROI обучения.

А что же у нас?
Российские HR традиционно живут под давлением двух типов KPI: найм и операционная эффективность. Однако в повестке 2026 есть еще три важных акцента: судим об этом по крупным форумам, отчетам и запросам наших клиентов. Можно брать на заметку руководителям, HR-ам и экспертам.

1. Бренд работодателя — ответ на вызовы найма и удержания
2. Наставничество — ответ на дефицит кандидатов и навыков
3. Цифровизация — ответ на требование эффективности

Если вы так или иначе работаете с KPI в сфере человеческих ресурсов и вам интересны подробности - читайте более полный обзор во Вконтакте.

Играет ли бизнес в игры?
Еще как.

Бизнес - это в принципе игра. И чтобы в нее не проиграть, нужно тренироваться.

За 5000+ проведенных деловых игр мы убедились: хороший игровой формат помогает понять, как работает система целиком.

И поэтому создаём сейчас новую для российского рынка игру про корпоративное волонтерство. Сейчас доступна предварительная запись (ссылка).

А если вы пропустили подкаст о трендах в корпоративном волонтерстве - то он здесь.

Солнечного завершения недели!

Разово заинтересовать людей проще, чем обеспечить устойчивую вовлечённость.

Красивый проект, сильный эмоциональный повод, активные сотрудники — и компания получает высокий отклик. Но когда речь идёт о регулярном участии, задача становится сложнее.

Вот он — настоящий вызов: как превратить разовый опыт в устойчивую вовлечённость.

На примере корпоративного волонтёрства: по данным ВЦИОМ, 25% наёмных работников в России хотя бы раз принимали участие в волонтёрских мероприятиях работодателя. При этом постоянно включены в такие программы только 9%.

С подобной задачей мы сталкиваемся каждый раз, когда хотим вовлечь сотрудников во внутренние проекты, создаем внутренние сообщества и вообще хотим от сотрудников инициативы.

К слову - сама сфера корпоративного волонтёрства в России - не самая простая для вовлечения, но продолжает устойчиво расти. И именно поэтому она становится интересным примером: компании уже много лет учатся делать участие регулярным.

Наше новое исследование показывает: лидеры корпоративного волонтёрства этому научились.
Какие переходы помогают им это делать?

1. От акции → к регулярной практике
Не просто «провести день помощи», а создать понятные возможности для участия: разные форматы, календарь инициатив, разные уровни и роли.

2. От точечной поддержки → к встроенности в процессы компании
Устойчивые программы появляются там, где они интегрируются в существующие бизнес-процессы, систему мотивации, метрики и личное участие руководства.

3. От участия → к развитию людей
Сотрудников приглашают не просто поучаствовать, а получить новый опыт: попробовать себя в роли лидера, научиться работать в команде, решать реальные задачи и проявлять инициативу.

Уверены, что главный вывод здесь шире корпоративного волонтёрства: устойчивая вовлечённость не возникает сама по себе после сильного первого впечатления. Она появляется там, где компания создаёт условия для продолжения участия.

В исследовании мы посмотрели, какие модели корпоративного волонтёрства сегодня формируются в российских компаниях, что помогает им становиться устойчивыми и как преодолевать барьеры, мешающие переходу от отдельных акций к регулярной практике.

Скачать исследование.
Смотреть подкаст: YouTube, Вк

Корпоративное волонтёрство — это больше не футболки, субботники и «вы только посмотрите на улыбки детей».

В прошлом посте мы поделились результатами нашего исследования корпоративного волонтёрства. А сегодня выпускаем подкаст "Бизнес-эффекты добрых дел", в котором подробно разбираем главный вывод:

Лидеры рынка уже превратили корпоративное волонтёрство из набора добрых акций в полноценный бизнес-процесс.
С целями, системой управления, метриками и вполне измеримыми эффектами.

В новом выпуске обсуждаем:
— как связать волонтёрскую программу со стратегией бизнеса;
— почему она помогает привлекать и удерживать сотрудников;
— как волонтёрство становится способом развивать лидерские качества и даже влияет на карьеру;
— какие показатели помогают защищать бюджет программы перед руководством;
— почему эксклюзивный бомбер мотивирует лучше благодарственного письма;
— и как не убить искреннюю инициативу сотрудников погоней за KPI.

А ещё разбираем корпоративное волонтёрство на примерах, выясняем, могут ли добрые дела заменить новогодний корпоратив, и объясняем, почему иногда важнее не то, сколько окон помыл волонтёр, а то, что изменилось у него в голове, пока он это делал.

Гость выпуска — Владимир Шутилин, руководитель программ в сфере устойчивого развития ГК ЕВМ.

Получился практичный разговор для HR, специалистов по устойчивому развитию, внутренних коммуникаций и всех, кто работает с корпоративными сообществами.

Смотрите новый выпуск:
• ВКонтакте
• YouTube

Провели самое доброе исследование - ко Дню корпоративного волонтёра.
Подарок всем коллегам, кто занимается развитием этого направления у себя в компании.

Об исследовании
Мы провели 20 глубинных интервью с представителями компаний-лидеров сферы корпволонтерства в России. Рады представить вам выводы: основные тренды, направления и приоритеты. Большое волонтёрское спасибо всем причастным!

Почему вдруг эта тема
Тема волонтёрства для команды ЕВМ очень близкая. Достаточно начать с того, что мы готовили тысячи волонтёров для Олимпиады в Сочи (причём самую яркую и необычную категорию – пожилых, бабушек и дедушек). А один из редакторов этого канала Егор Кудаков еще в начале 2000-х основал петербургскую «Волонтёрскую службу».

С тех пор уже много лет ЕВМ много и разнообразно работает в сфере корпволонтёрства. Мы помогаем создавать, формировать, продвигать и развивать сообщества внутри компаний. Ищем и предлагаем новые форматы работы с волонтёрами, новые сферы применения их сил. Приносим в корпоративный мир лучшие практики pro bono и связываем их со спецификой компаний, с профессиональными навыками их сотрудников. Прямо сейчас, когда вы читаете эти строки, наша команда готовит сразу три программы для корпоративных волонтёров – в Красноярске, Старом Осколе и Сочи. И делаем мы это с удовольствием – потому что корпоративное волонтёрство понятно нам по формату, близко по духу и прозрачно по эффекту.

🎉 Ура!
С праздником, дорогие коллеги! Мы прошли уже очень серьезный путь, но что-то нам подсказывает, что это только начало.

Скачать исследование:
• ссылка на Я.Диск

К 2050 году нефтегазовой отрасли может не хватить 300 тысяч человек.

Звучит как задача для рекрутмента: искать больше, нанимать быстрее, удерживать дольше.

Но, кажется, это тоже ловушка 🤯

По данным исследования «Апрайт-Аналитики» 79% нынешнего персонала к 2050 году покинут отрасль (а уже в ближайшие 5–7 лет пенсионного возраста достигнут 149 тысяч сотрудников). Закрыть разрыв привычным наймом просто не получится.

Тем более что отрасли нужны уже не совсем те люди и не совсем для той работы, которая существует сегодня. Доля рабочих профессий будет сокращаться, а потребность в инженерах, ИТ- и цифровых специалистах - расти. Уже сейчас формируется целый список новых ролей:
— инженеры по цифровым двойникам;
— AI/ML-специалисты;
— технологи CCUS;
— операторы робототехники.

Чтобы компенсировать кадровое и демографическое сжатие, компаниям необходимо увеличить производительность труда на 200%. То есть не просто автоматизировать отдельные операции, а постепенно переводить тяжёлый физический труд в интеллектуальное управление цифровыми активами.

Получается, что главный риск — не в том, что компания не успеет купить новое ПО или внедрить искусственный интеллект. А в том, что она внедрит всё это — и продолжит управлять людьми и работой по-старому.

Что с этим делать, активно обсуждают специалисты. Ответы будут искать и на главном событии года по кадрам в нефтегазовой отрасли - Промышленно-энергетическом форуме TNF 2026 16-17 сентября 2026 года.

Эксперты выделяют три магистральных тренда:

1. Гибридный интеллект
Не цифровой сотрудник вместо человека, а более сильная система «человек + технология».

2. Экосистема талантов
Вместо жёстких штатных конструкций — динамичные проектные команды.

3. Культурная трансформация
Чтобы внедрить новые технологии, необходимо изменить управленческие привычки, отношение к ошибкам, обучению, инициативе и ответственности.

В сентябре мы будем на TNF 2026 в Тюмени и продолжим этот разговор.

Источник: вебинар «Архитекторы способностей: стратегический переход HR в новой реальности»

А что, если это ловушка?
Мы — люди ответственные и этим гордимся.
Берём на себя сложные задачи, отвечаем за команды, проекты, бизнес-результаты. Привыкли не искать виноватых, а искать решения.

Ответственность за результат — одна из главных компетенций руководителя. И одновременно — один из главных источников напряжения.

Ответственность превращается в ловушку, когда мы начинаем отвечать не только за свои действия, но и за всё, что происходит вокруг.

Александр Ляльченко в выпуске подкаста "Жизнестойкость":

«То, что мы приняли ответственность как ответственность за результат, нас в это состояние постоянного нервоза и психоза и приводит. Потому что наша субъективная реальность, которую мы себе в голове нарисовали, где всё по плану, где должно всё двигаться так, как мы придумали, ни разу не бьётся с тем, что происходит вокруг».

Что тогда делать?
Не снижать ответственность, а менять её качество.

«Хорошие руководители управляют вероятностями. Гарантировать вам результат не может ни один человек, особенно если мы говорим про результаты во внешней среде».

Ловушка ответственности - только одна из тем выпуска про жизнестойкость в условиях неопределенности.

Ещё несколько мыслей из выпуска:

Про принятие:

«Очень много проблем с пониманием слова “принятие”, потому что очень часто принятие воспринимают как “смириться”. Но с точки зрения подхода стоиков это полная противоположность».

Про смысл:

«Самосовершенствование, как, например, счастье, является не самоцелью, а скорее побочным продуктом какой-то осмысленной деятельности. Когда всё хорошо, мы не ищем особо смыслов, потому что всё хорошо. Сейчас, столкнувшись с ограничениями, мы начинаем задавать вопрос: а ради чего нужно преодолевать себя».

Про ТРИЗ и новые вызовы:

«ТРИЗ позволяет нам в пространстве проблемы, а может быть даже и в самой проблеме, увидеть ресурс, который сам по себе становится источником решения».

Про действия в неопределенности:

«Мы каждый день задаёмся вопросом: а что я могу сделать сегодня хотя бы на 1% лучше для того, чтобы с ситуацией справиться».

Про руководителя в сложные времена:

«Ты как руководитель должен сохранять уверенность, но при этом ты можешь честно говорить: “Друзья, я пока что сам не знаю, что делать, но я вас не брошу", и для команды этого может быть достаточно».

Наш главный вывод (у вас может быть другой) по итогу выпуска: жизнестойкость - это навык:
— принять реальность;
— найти смысл;
— изобрести новое решение;
— начать действовать.

Гость подкаста: Александр Ляльченко — лидер практики ЕВМ, эксперт по ТРИЗ и принятию решений в неопределенности.

Смотреть выпуск:
• cмотреть во Вконтакте
• смотреть на YouTube

Готовых ответов нет, но действовать всё равно нужно.
Выпустили подкаст с экспертом по принятию решений в неопределенности.

Ситуация: сейчас каждый вынужден что-то изобретать:
- Логисты — новые цепочки поставок
- HR — новые способы мотивировать
- Маркетинг — новые каналы продаж
- Руководители — новые способы принимать решения
- Вообще все — новые сценарии для карьеры, заработка и психологической устойчивости.

Задача: освоить актуальный инструмент мышления для эпохи неопределенности.

Решение: есть (по крайней мере - одно из решений).
Причем никакое не импортозамещенное, а создание советской инженерной школы.

Речь о ТРИЗ — теории решения изобретательских задач.

ТРИЗ вобрал в себя принципы, по которым целая толпа изобретателей уже находила изящные решения в самых разных сферах (более 200 тысяч патентов!)
Он о том, как правильно ставить задачу, как мыслить в процессе поиска идей, как превратить идею в решение. Короче, знаменитый brainstorm тихо курит в сторонке.

В коротком фрагменте — пример того, как проблема превращается в задачу.
А в полном выпуске мы говорили о ТРИЗ как о способе поддерживать жизнестойкость — то есть продолжать эффективно действовать в любых обстоятельствах:
• cмотреть во Вконтакте
• смотреть на YouTube

Гость подкаста: Александр Ляльченко - лидер практики ЕВМ, эксперт по ТРИЗ и принятию решений в неопределенности.

Почему современная карьера - это смена идентичности, а не должности
и как это меняет отношение к профессии.

Изучили свежий обзор исследований о карьерных переходах - вдохновились.

Главный тезис: сегодня развитие в карьере = работа над своей профессиональной идентичностью.
Когда человек становится руководителем, переходит в новую функцию или начинает работать в другой роли, ему приходится заново отвечать на вопросы:

— «В чём моя ценность?»
— «Чем я докажу, что хорош в новой роли?»
— «Кто я теперь как профессионал?»

Исследователи выделяют 5 феноменов, которые важно учитывать в современной карьерной парадигме.

1️⃣ Карьерная гибкость (Career agility)
По сути, это прямой запрос работодателя: организациям нужны люди, которые могут сами двигаться в нестабильности, развивать новые компетенции и находить возможности для роста.
Важна не пассивная адаптация («меня перестроили под изменения»), а активное участие в создании новой профессиональной версии себя.

2️⃣ Профессиональная востребованность (Employability)
Современному профессионалу важно воспринимать свои навыки как продукт и соответственно к ним относиться: уметь сверить с рынком, предъявить и продать.

3️⃣ Психологический контракт (Psychological contract)
Работа над профессиональной идентичностью включает в себя управление невидимыми ожиданиями между человеком и организацией: что сотрудник отдаёт компании и что получает в ответ.
Психологический контракт - одна из наших областей специализации, прочитать про него можно тут и тут.

4️⃣ Мобильность талантов (Talent mobility)
Выигрывают те компании и профессионалы, которые не ограничивают талант только движением вверх по должностной лестнице. Лидеры рынка поддерживают и развивают самые разные инструменты: диагностику талантов и сильных сторон, корпоративное волонтерство, работу с инициативами сотрудников, профессиональные сообщества.

5️⃣ Лидерство через идентичность (Identity-based leadership)
У руководителя появляется новая лидерская функция: создавать и развивать профессиональную идентичность сотрудников и команд, а также опираться на неё.
Лидеры влияют не только на поведение людей, но и на то, как они видят себя в работе.

Резюме: карьера всё меньше похожа на движение по заранее заданной лестнице и всё больше — на самоуправляемое движение профессионала, в котором он заново собирает свою профессиональную роль. И очень круто, когда компания не мешает этому движению, а становится опорой на этом пути.

Исходник тут: Career Transition and Professional Identity