Лучше спроси ЕВМ

Юмор в бизнесе
А что, пятница же!

У хаба L&D-решений есть решения на любой вкус. Вот, к примеру, мы очень серьезно относимся к чувству юмора в рабочей среде. Для нас это не про «развеселить людей между совещаниями», а про атмосферу, в которой легче думать, говорить правду, пробовать новое и не бояться ошибиться.

И, честно говоря, в эпоху искусственного интеллекта с интеллектом-то все в порядке. А вот создать вокруг себя радость, лёгкость и свет - ИИ тут бессилен.

Поэтому - пара роликов с выступления на ТНТ и Vk стендап-комика и эксперта ЕВМ Влада Коробейникова. У Влада есть продукт, который так и называется — «Юмор в бизнесе».

Смотрите. Улыбайтесь. И берите юмор в работу — как управленческий инструмент.

А если в ТГ долго грузится, то заходите в ВК-клипы.

Позитивные новости из неопределённости

В последнее время мы вдруг очень полюбили стабильность. Очень хочется понятных планов, спокойных процессов, линейных карьерных сценариев и мира, где инструкция, написанная в понедельник, не устаревает к четвергу.

У нас для вас хорошие новости: этого не будет.
Да-да, это именно хорошие новости.

Почитали свежие исследования (про неопределённость, гибридную работу, AI, карьерные шоки, социальный капитал и адаптивность) и хотим вас обрадовать: неопределенность - это не одни сплошные минусы.

Позитивная новость №1 - для тех, кто всегда хотел развития.

📌 Компетенции гораздо быстрее развиваются в неопределенности.

Организационные психологи убеждены: наибольший рост навыков происходит не в стабильной среде, а в условиях стресса и изменений (правда, для этого стресс должен быть умеренным). Похоже, сейчас самое время начать этим пользоваться: развитие уже встроено прямо в работу в виде задач "на вырост", которые выходят за пределы текущего опыта и заставляют учиться в процессе. Эх, прокачаемся!

Позитивная новость №2 - для специалистов и команд, которым тесно в микроменеджменте, чужих задачах и готовых инструкциях.

📌 Неопределённость повышает автономию сотрудника.

Есть интересный вывод из исследований по гибридной работе и AI: чем меньше предсказуемости, тем больше решений принимается “на месте” и тем больше ответственности смещается к сотруднику. Доверия к самостоятельности становится больше: неопределённость забирает контроль сверху и возвращает его человеку.

Позитивная новость №3 - для тех, кто ищет себя.

📌 В нестабильности быстрее формируется профессиональная идентичность.

В исследованиях по карьерной психологии замечено, что люди в стабильных системах чаще застревают в одной роли. А в изменчивых начинают лучше понимать не свою должность, а свою реальную ценность: что они умеют, где могут применить опыт и в каких задачах становятся сильнее.

Позитивная новость №4 - для тех, кто устал тащить в одиночку.

📌 Растёт ценность связей.

Горизонтальные связи в неопределенности не просто приятный бонус, а ресурс для адаптации. В нестабильной среде люди сильнее опираются на коллег и сообщества и всё реже остаются один на один с карьерой и задачами.

Позитивная новость №5 - для тех, кто боится выбрать “не тот” путь.

📌 Мы расстаемся с иллюзией единственного правильного пути.

Это из психологии принятия решений: чем менее предсказуем рынок, тем меньше линейных карьерных сценариев, меньше лучших практик, больше развилок, больше экспериментов.
Исчезает давление “единственно правильного выбора”. Можно пробовать, уточнять и создавать собственные маршруты.

В общем, друзья, как бы это парадоксально ни звучало, в неопределенности давления отчасти становится меньше - потому что как будет, не знает никто.

HR-EXPO PRO: от классической HR-повестки к устойчивости в неопределённости

Вернулись с одной из самых масштабных HR-площадок страны, делимся наблюдениями.

Если бегло посмотреть программу HR-EXPO PRO 2026, то там будто все как всегда: обучение и развитие, найм, удержание, мотивация и роль HR как стратегического партнёра бизнеса. Ну и новая классика — искусственный интеллект.

Однако в этом году красной нитью продёрнута общая повестка, заметная в самых разных сюжетах — устойчивость в неопределённости.

Можно утверждать: неопределённость признаётся рынком как часть рабочей среды. А значит, нужно научиться в ней действовать, сохранять управляемость, поддерживать людей и продолжать двигаться вперёд.

Фокус на устойчивости меняет подходы в решении самых разных HR-задач:

L&D и T&D всё больше становятся не просто функцией развития навыков, но и инфраструктурой адаптации.

Программы корпоративной заботы становятся частью разговора о работоспособности бизнеса. Не как бонус к основной HR-системе, а как один из факторов устойчивости компании.

Лидерские программы фокусируются на том, как сделать руководителя тем, кто помогает команде выдерживать противоречия, принимать решения при неполной информации и двигаться вперёд под давлением.

И наш любимый ИИ. Он, с одной стороны, уже стал самостоятельной большой темой HR-рынка. С другой — подбрасывает дров в общий разговор о неопределённости: меняет требования к сотрудникам, перестраивает найм, обучение, аналитику, оценку и саму архитектуру труда. Как будет - не знает никто. Поэтому вопросы “человек И искусственный интеллект”, “человек + ИИ”, “уволить нельзя обучить” или “как работать с AI без потери человеческого” — не технологические. Мы все вместе пытаемся переосмыслить роли, компетенции и границы человеческого труда.

И еще одна интересная особенность. Заметили ее не сегодня, но подтвердили в очередной раз: все чаще на профессиональных площадках выступления проходят в формате кейсов “бизнес + провайдер образовательных программ”. Воспринимаем это как ответ рынка на запрос на работающие решения. Если инструмент применялся, прошёл проверку реальной корпоративной средой - значит заслуживает внимания. Важно, что за ним стоит не только методология, но и результативный опыт внедрения.

Так повышается качество профессионального обмена: всё меньше плакатных трансляций “лучших практик” и всё больше — совместных разборов того, что и правда работает.

Хочется выразить за это коллегам отдельную благодарность: верим, что открытый обмен опытом объединяет всех игроков и повышает нашу совместную устойчивость - компаний, отраслей, городов и страны в целом.

Можно ли соответствовать ожиданиям, которые не проговорены?
Нет.

На этом можно было бы закончить краткий пересказ выступления Ксении Борисовой на HR-EXPO PRO 2026, но мы не будем.
Все-таки тема психологического контракта — одна из самых актуальных в HR-сфере. Она стабильно вызывает живой интерес и отклик аудитории: кажется, почти у каждого есть история про, как “мы вроде обо всём договорились, но потом что-то пошло не так”.

Мы уже писали базу о психологическом контракте здесь: https://t.me/bettercallEVM/85

А сейчас — несколько практичных тезисов из выступления Ксении.

👽 Психологический контракт — это не юридический договор, а слой неявных ожиданий.
В трудовом договоре зафиксированы формальные условия, а в психологическом контракте живёт всё, что обычно не проговаривают: ожидания от роли, отношений, признания, развития, инициативы, переработок, границ и правил взаимодействия.

🐱 Многие организационные сбои происходят не из-за “плохих людей”, а из-за расхождения ожиданий и реальности.
Сотрудник думал одно, руководитель ожидал другое, компания подразумевала третье. Формально всё могло быть корректно, но психологически контракт оказался нарушен.

🌙 Причины увольнений часто субъективнее, чем кажутся.
Например, когда человек увольняется из-за зарплаты, речь идет о соотношении: сколько мне платят — и чего от меня ждут за эти деньги, какая нагрузка и какие условия оказались по факту.

🧑‍🚀 “Тихое увольнение” можно рассматривать как симптом нарушенного психологического контракта.
Человек не обязательно сразу уходит из компании, но теряет мотивацию и перестаёт вкладываться, потому что его ожидания больше не совпадают с рабочей реальностью.

👾👾 Ключевой уровень психологического контракта — отношения сотрудника и непосредственного руководителя.
Именно руководитель чаще всего определяет ежедневный опыт сотрудника: как ставятся задачи, как признаётся вклад, как обсуждаются ошибки, где границы, что считается ответственным поведением.

😍 Ожидания есть не только у сотрудника, но и у руководителя.
Руководитель тоже ждёт определённого поведения, отношения к работе, способа коммуникации или уровня самостоятельности. Но часто эти ожидания остаются интуитивными: “мой человек / не мой человек”.

🧑‍🚀 Главная управленческая задача — перевести ожидания из неявного в явное.
Не рассчитывать, что сотрудник “сам поймёт”, а руководитель “сам почувствует”, а проговаривать: что важно, что недопустимо, где границы, какие обязательства стороны готовы взять на себя.

❤️ Сила психологического контракта — в возможности договариваться.
Когда ожидания названы, с ними уже можно работать: принять, обсудить, скорректировать или честно признать, что договориться не получится.
Соответствовать же ожиданиям, которые не озвучены, невозможно.

А если тема психологического контракта вам близка и актуальна — у нас есть деловая игра "Корпорация драйва", которая учит договариваться о взаимных ожиданиях 🪐

Корпоративная среда - это “деревня”, в которой живёт команда

Участвуем в HR-EXPO PRO 2026 и делимся с вами материалами и инсайтами от наших спикеров.

Мария Землянухина, наш социальный эколог, вчера покорила публику актуальными инструментами адаптивности, применимыми как в личной жизни, так и в корпоративной среде. Передаем ей слово.

〰️〰️〰️〰️〰️〰️〰️

Сейчас всё время говорят про изменения. Но у нас никогда не было спокойных времен и ничем, по большому счету, наше время не отличается. Нас объединяет больше, чем разъединяет. И если концентрироваться на объединяющем, то отдачу мы получим гораздо большую.

Говорят, чтобы вырастить ребенка, нужна деревня. Команда тоже развивается в какой-то среде. Её можно назвать полем стейкхолдеров, корпоративной средой, а можно — «деревней». Но смысл один: среда очень сильно влияет на то, к чему всё придет в итоге.

Наши адаптационные механизмы настроены так, чтобы мы тысячи лет выживали в быстро меняющемся мире. Вопрос не в том, способны ли команды к адаптации, а в том, в какой среде и каком формате им это предлагают делать.

Поэтому в изменениях важно не просто «запускать проекты», а понимать, что это за проекты по своей природе. И здесь есть три базовых типа.

Первый тип — проблемные проекты.
Это когда есть конкретная проблема, которую нужно решить. Здесь работает сильное стартовое информирование: людям важно быстро объяснить, что происходит и зачем. Важно чётко встроить инструменты обучения взрослых в план работы и обеспечить движение к решению, объединив всё в общий процесс.

Второй тип — “проекты-острова”.
Это проекты, где можно тестировать другую корпоративную культуру и новые способы работы. В них важно не столько управлять планом, сколько создавать среду, в которой команда может прожить новый опыт. Здесь, конечно, намного значимее тема работы командного коуча и системной поддержки команд — потому что проект становится лабораторией изменений.

Третий тип — проект как рутина.
Есть много компаний, в которых все чаще операционка реализуется через проекты. Задача поддержки таких проектов — выстроить систему: настроить работу этих команд, интегрировать ее в бизнес-процессы, ну а дальше компания начинает уже работать сама.

Поэтому на старте актуальный вопрос не просто "как мы будем вести проект?", а:
"какая это деревня, какой это тип проекта — и какая поддержка ему действительно нужна?"

〰️〰️〰️〰️〰️〰️〰️

Сегодня - во второй день Экспо - от ЕВМ выступает Ксения Борисова с одной из наших самых востребованных тем "психологический контракт".

Обязательно вернемся к вам со свежими инсайтами

Смыслополагание

Такое ощущение, что мы каждой публикацией подкидываем HR-ам новых задач: ваша роль такая-то, делать нужно то-то…
Но в этом посте - только хорошие новости )
Мы нашли тренд, исходя из которого кое-что очень важное делать HR-у больше не нужно. Ну, или уж точно не в таком объеме.

В турбулентности людям уже недостаточно целей, KPI и карьерных треков. Им нужны смыслы. И вот HR (а кто ж еще?) эти смыслы усиленно ищет и использует как инструмент управления: Заработать. Доказать. Построить карьеру. Не подвести команду. Дойти до следующей ступеньки.

Важно увидеть, что теперь кое-что складывается по-другому. Запроса от сотрудников на "готовые" (чужие) смыслы все меньше и меньше. Люди хотят СВОИ смыслы. И готовы участвовать в поиске собственного смысла внутри работы. А значит, задача HR стала более реальной — вместо "продажи" готовых смыслов, создавать и поддерживать среду, где человек может их находить сам.

Поговорили об этом с Александром Ляльченко, нашим экспертом по жизнестойкости.

Идёт тренд уже не на какой-то конкретный смысл, а на само слово "смысл". То есть в тренде стал сам поиск смыслов. Если раньше нам "продавали" конкретные готовые смыслы, то сейчас идет запрос на поиск индивидуальных смыслов, потому что в условиях потрясений и турбулентности мы задаёмся вопросом: а ради чего это все?

У Виктора Франкла (основателя логотерапии - подхода о поиске смысла) есть три пути к смыслу: через творчество, через проживание и через изменение отношения к обстоятельствам, если сами обстоятельства нельзя изменить.

Эта концепция на удивление легко адаптируется к корпоративной среде.

1. Творчество: “что я могу дать?”
Для сотрудника смысл появляется, когда он не просто выполняет задачи, а видит, что может что-то создать, улучшить, изменить, довести до результата.

Для HR это про среду, где у людей есть влияние: проектная работа, инициативы, участие в изменениях, возможность внедрять решения, видеть результат своего вклада.

2. Проживание: “что я могу получить из опыта?”
Смысл появляется не только через результат, но и через сам опыт работы: интерес, контакт с людьми, принадлежность к команде, гордость за проект, ощущение “я здесь не просто функция”.

Для HR это про качество опыта: коммуникации, обучение, корпоративные события, ритуалы, наставничество, командные практики, признание.

3. Отношение: “кем я выбираю быть?”
Человеку важно сохранять субъектность: понимать, что происходит, видеть границы своей ответственности, иметь пространство выбора, находить честную позицию внутри обстоятельств.

Для HR это про зрелую культуру: честные коммуникации, поддерживающих руководителей, психологическую безопасность, объяснение решений, работу с тревогой и изменениями.

Как сказал Экзюпери, "Каторга не там, где бьют киркой. Дело вовсе не в физических трудностях. Каторга там, где бьют киркой бессмысленно".

Похоже, “смыслополагание” — это уже не философия, а вполне практичный навык для наших времен. И, кажется, пора делать под это отдельный продукт.

🤔Что думаете?
В целеполагание умеем, а в смыслы?

Когнитивная усталость: когда мозг уже работает «на экономии»

Бывает такое, что день вроде прошёл без физической нагрузки, но к вечеру любое решение раздражает? Даже простое письмо воспринимается так, как будто от вас просят не ответ, а маленький подвиг?

Это не обязательно лень или прокрастинация. Иногда мозг действительно устал.

В исследовании, опубликованном в Current Biology, это объясняют так: после долгой умственной работы в мозге накапливается глутамат. Это вещество помогает нейронам передавать сигналы, но его избыток мешает мозгу долго работать в режиме высокой концентрации. А значит, нам становится сложнее держать внимание, сравнивать варианты и делать хороший выбор. После долгой нагрузки мозг начинает экономить: меньше сложного анализа, больше простых и быстрых решений.

Режим экономии плохо дружит со сложными управленческими задачами! Уставший руководитель — это не просто уставший человек. Это риск для компании, а управление нагрузкой — элемент организационной устойчивости.

Что можно сделать уже сейчас

🌟Разделяйте задачи не только по срокам, но и по когнитивной сложности: принимайте ключевые управленческие решения в первой половине дня, рутину оставьте на вторую половину.
🌟Не поддерживайте в культуре компании переработки как признак эффективности или статуса.
🌟Включайте практики восстановления в периметр своего внимания. Начать можно с книги "Жизнь на полной мощности" Джима Лоэра и Тони Шварца.

🏃‍♂ Быстро принимаем важные решения, заканчиваем рутину и переходим к восстановлению!
Хороших длинных выходных!

Инициатива "снизу" – это иногда последнее, на что компания может опираться в кризис.

На вебинаре «HR, который изменил всё» говорили о том, как HR может включить этот внутренний резерв - и как легко его растерять.

Инициатива – это ценнейший ресурс, даже состояние души, в фундаменте которого лежит желание проявить себя, быть полезным, быть значимым. Зарубить ее практически невозможно.
Проект, идея – это не есть инициатива. Инициатива – это некоторый порыв.

Дмитрий Сапожников

И этот порыв можно поддержать, соединив с по-настоящему важной задачей для бизнеса.

Вопрос в том, чтобы мы не перепутали две вещи. Одна вещь – это стимулирование вовлеченности, и тогда нам нужно, чтобы идею подал каждый. Или нам действительно нужны идеи, которые решают те проблемы, которые есть у компании, расшивают узкие места.

Мария Олехнович

Это и есть роль HR, в которой бизнес видит ценность: сделать так, чтобы задачи компании встречались с инициативой людей.
Для этого нужно найти не только инициативных исполнителей снизу, а еще и сверху - инициативных бизнес-заказчиков. И когда эта встреча случится, появится тот самый бизнес-результат.

"Не когда она случится, а когда HR ее спроектирует."

Светлана Власовец

HR, который изменил всё, не мотивировал людей быть инициативными. Он построил систему, где их инициатива превращается в результат.

А дальше случается то, ради чего всё и затевалось: люди видят, что их участие что-то и правда изменило. И вот это вовлекает сильнее любого конкурса идей.

Делимся с вами мини-методичкой с инструкцией, как превратить инициативу в решение и какие бывают подводные камни на этом пути.

Влияние: найти, включить, усилить.
Итоги сезона 2025-26.

Весь сезон 2025-26 внутри проекта «Лучше спроси ЕВМ» мы проводили поддерживающий трек для HR и руководителей — серию онлайн-событий. Мы не шли от того, что сейчас громче всего обсуждают на рынке. Мы не собирали темы, которые уже на слуху в проф. каналах, конференциях и постах с заголовками «главные HR-тренды года» (хотя мы, конечно, внутри этой повестки и наблюдений у нас предостаточно — 21 год на рынке даром не даются).

Эту серию событий мы делали из другого: из разговоров с заказчиками, встреч с партнёрами, живых кейсов, от ощущения, которое складывается, когда много лет смотришь на компании изнутри процессов развития.

Так и выкристаллизовался главный вопрос, на который мы весь год искали ответы:

Как HR и руководителям усиливать своё реальное влияние в компании?

Между собой мы называли этот трек клубом «Влияние».

Темы, действительно, получились такими... нашими.

«Ход королевы» — не просто про карьеру HR, а про способность видеть шахматную доску компании целиком, понимать стейкхолдеров и переставать играть роль пешки там, где от тебя давно ждут стратегического хода.

«Семь сильных сторон высокоэффективных людей» — о том, за счёт чего человек даёт результат, где у него энергия, где вклад и где начинается перегруз и выгорание.

«25 инсайтов 2025 года» — предновогодняя попытка осмыслить, что с нами всеми происходит: в работе, в изменениях, в развитии, в усталости, в поиске опоры.

«Врубился, протащился» — о смыслах во внутренних коммуникациях и разницу между «мы донесли» и «люди действительно поняли, присвоили и начали действовать».

«5 ловушек в оценке персонала» — о том, как хороший инструмент развития может превратиться в тревожный корпоративный квест, если за ним потерять человека, цель и здравый смысл.

Сегодня проводим финальную открытую встреча сезона — «HR, который изменил всё». Она тоже про влияние: как HR может превращать инициативу сотрудников в эффективные решения для бизнеса.

У всех событий была одна линия: про HR, который не только поддерживает изменения, но сам становится их источником. И про руководителей, которые работают не только с задачами, но и со смыслами.

Так получился ли у нас клуб "Влияние"?
Если клуб — это круг людей, которым важно не просто делать HR-процессы, а менять то, как компания работает с людьми, — то, кажется, да.
Получился.

Сегодня финальная встреча этого сезона.
4 июня | 16:00 | онлайн
«HR, который изменил всё»

Если вы были с нами на предыдущих событиях — приходите за последней (в этом учебном году) частью картины.
Если не были — тем более приходите. Как гласит народная мудрость: «Конец — делу венец».

→ Регистрация в ТГ
→ Регистрация в ВК

Кажется, с вовлечённостью персонала мы таки перепутали причину и следствие.

Сама по себе вовлечённость (когда сотрудник вкладывается в компанию как в свою собственную) — штука суперважная.

И это хорошая HR-метрика: чем выше вовлечённость сотрудников, тем лучше дела у компании. Люди больше включаются, меньше выгорают, реже уходят, лучше относятся к изменениям, чаще берут на себя ответственность.

Всё так.

Но дальше происходит то, что наш мозг так любит делать - подмена.
Метрика превращается... превращается... в главную цель.

Компании начинают говорить не «давайте разберёмся, почему люди не чувствуют связи с компанией», а «давайте повысим вовлечённость».

И понеслось: программы для вовлечённости, мероприятия для вовлечённости, коммуникации для вовлечённости, плюшки, активности, конкурсы, опросы, инициативы...

Как будто вовлечённость нам и нужна.
Но это не так.

Вовлечённость — это ПОКАЗАТЕЛЬ того, как идут дела в компании. И он растет, когда:
- у людей есть понятные задачи
- они видят смысл в том, что делают
- они могут влиять на результат
- их опыт нужен
- их идеи не исчезают в никуда.

Поэтому главный вопрос не в том, как повысить вовлечённость.
А в том, что должно измениться в работе, управлении и отношении к людям, чтобы вовлечённость выросла.

Приходите 4 июня на вебинар "HR, который изменил всё". На примере программ в ЕВРАЗе, Норникеле, Газпром нефти и Лукойле разберём, как HR может превратить инициативу сотрудников в работающий механизм решения бизнес-задач с измеримым результатом. И, конечно же, тем самым повысить вовлеченность.

4 июня в 16:00 «HR, который изменил всё»
→ Регистрация в ТГ
→ Регистрация в ВК

Кажется, всё должно складываться само

Бизнесу позарез нужны решения.
У сотрудников есть опыт, идеи и энергия.
Но им никак не удается это соединить.
Почему?

⌨️ Непонимание
• Разные языки: бизнес говорит на языке стратегии, роста и эффективности; сотрудники — на языке конкретных проблем или действий.
• Сотрудники не видят связи с бизнес-целями: им непонятно, какие идеи сейчас действительно нужны компании.
• Бизнес ждёт готовых решений: а сотрудники чаще приносят наблюдения, боли и сигналы.
• Бизнес недооценивает внутреннюю экспертизу и ищет решения вовне.

⌨️ Недоверие
• Разочарование: уже предлагали - ничего не произошло.
• Нет безопасной среды: люди боятся выглядеть глупо, наивно или “слишком активными”.
• Страх дополнительной нагрузки: предложишь — тебе же и поручат делать, да еще и без ресурсов.

⌨️ Недостаток возможностей
• Нет времени: все заняты операционкой, некогда думать и обсуждать улучшения.
• Нет “места встречи”: регулярного формата, где потребности бизнеса соединяются с опытом сотрудников.
• Руководители не умеют работать с инициативой: слушать, задавать вопросы, помогать дооформить мысль.
• Сотрудники не владеют проектным мышлением: не могут выявить и сформулировать цель, эффекты, план действий и ресурсы.

⌨️Недостаток интереса
• Руководители среднего звена блокируют инициативы: им невыгодно, страшно или неудобно пропускать идеи наверх.
• Сотрудники не чувствуют себя соавторами бизнеса: они видят себя исполнителями, а не участниками развития.
• Сотрудники готовы вкладываться, но не готовы быть “бесплатным источником инноваций”.

Как идее выдержать путь от первого наблюдения до эффективного решения для бизнеса - обсудим на встрече.

4 июня в 16:00 «HR, который изменил всё».
→ Регистрация в ТГ
→ Регистрация в ВК

Признаки идеи, у которой есть шанс стать решением

Вряд ли бизнес ждёт, что его завалят идеями.

Особенно если эти идеи нужно потом разбирать, оценивать, искать под них ответственных, объяснять, почему часть из них не имеет отношения к реальным задачам, а часть — хорошая, но всё равно непонятно, кто и за чей счёт будет это делать.

В какой-то момент поток инициатив начинает работать против самой инициативности.

- Сотрудники стараются.
- HR организует.
- Эксперты оценивают.
- Финалисты защищаются.
- Победителей награждают.

А потом бизнес смотрит на результаты конкурса и видит набор сущностей, с которыми теперь непонятно, что делать.

Потому что идея — это ещё не решение. Чтобы понять, достаточно ли идея зрелая, чтобы стать решением, можно посмотреть на два следующих признака.

1й признак — наличие бизнесовой рамки, связки «результат + эффект + задача бизнеса».

Результат - это то, что должно появиться в реальности: новая инструкция, маршрут, схема работы, процесс сопровождения, техническое решение, как убрать потери и т.д.
Эффект - это то, что после внедрения станет быстрее, дешевле, стабильнее, лучше. Эффект не всегда обязан сразу измеряться миллионами. Но он должен быть назван.
Задача бизнеса - это актуальная, живая проблема, которую кто-то действительно хочет решить.

2ой признак — это механизм превращения идеи в решение: вовлеченный заказчик, экспертиза, команда, маршрут внедрения.

Именно здесь идея либо становится рабочим решением, либо остаётся красивой презентацией.

Обо всем этом хочется поговорить подробно.

4 июня проводим открытую онлайн-встречу о том, как HRу стать архитектором процесса, превращающим идеи в решения для бизнеса.

4 июня | онлайн
→ Регистрация в ТГ
→ Регистрация в ВК