Лучше спроси ЕВМ

На связи Даша Борд, HR. Позволю себе историю, раз уж речь о перепозиционировании оценки.

У нас в компании оценка персонала теперь «Навигатор потенциала».

Да без проблем, меняем:
«оценку» на «диагностику»
«дефициты» на «зоны развития»
«баллы» на «профиль»
«несоответствие» на «потенциал роста»

Начали, как положено, с коммуникации. В письме написали: «Это возможность лучше узнать себя и построить индивидуальную траекторию развития. Участие обязательно, списки не прошедших направим руководителям».
🔚Люблю, когда у траектории сразу есть направление!

Руководителей тоже подготовили. Попросили не говорить «проверка» и «слабые стороны».
Зам по технологии быстро освоился:
— У Петрова потенциал пока не соответствует ожиданиям. С премией давайте повременим.
🔚Вот что значит обучаемость. Новую лексику сразу применил на рабочем месте.

Потом сотрудники начали спрашивать результаты. Пришлось объяснить, что отчёты предназначены для руководства.
— А как же лучше узнать себя?
— Через непосредственного руководителя. У него доступ.
🔚Кто оплатил самопознание, тот себя и познаёт.

Особенно хорошо получилось с сильными сторонами. Обнаружили у одной сотрудницы оргспособности и добавили ей два проекта. Старые задачи не сняли.
— Да это разве нагрузка? Это вам доверяют.
Теперь она знает о себе две вещи: у неё есть потенциал и его лучше не показывать.
🔚Вот вам и результат диагностики. Усвоила без индивидуального плана развития.

Через месяц собрали обратную связь. Люди почему-то всё ещё воспринимают оценку как контроль. На совещании решили, что слово «навигатор» недостаточно передаёт заботу. Нужен ребрендинг.
🔚Конечно. Если человек не поверил обещанию, надо повторить его другим шрифтом.

Позвольте. А что именно у нас не сработало: название или обещание?

Предложила пока оставить название в покое. Выдать результаты. Объяснить последствия. Договориться, что дальше делает сотрудник, что — руководитель и чем поможет компания. И выполнить договорённости.

Сотрудники прекрасно считывают позиционирование по тому, что с ними происходит. Так что перед следующим ребрендингом стоит крепко подумать, кто в компании обеспечит обещанное развитие. А слова мы подберем.

Это Даша Борд. Она работает в HR.

Она единственная в компании знает, чем вовлечённость отличается от невозможности отказаться.

Даша настолько сурова, что после её вопроса «А зачем?» два проекта закрылись и один свелся к простому письму.

Когда руководитель жалуется, что сотрудники приходят к нему с каждым вопросом, Даша просит назвать решение, которое они могут принять без него.

Когда руководитель просит «зажечь людей», Даша уточняет, после чего они потухли.

Теперь Даша будет регулярно появляться в нашем канале и проверять наши экспертные идеи на совместимость с обычным рабочим вторником.

Первой проверку пройдёт идея перепозиционирования оценки.
Просим любить и не прикрываться стратегией ❤️

Сотрудники - это клиенты, и им тоже нужно продавать
Об этом нам говорят все современные тренды и модели: внутренняя клиентоцентричность, спиральная динамика, дизайн-мышление, HR-маркетинг.

Мы взяли уверенный курс от приказов и "спуска сверху" к продаже идей, обучения, участия в проектах. Ищем ответ на вопрос, как заинтересовать человека в том, что нужно бизнесу?

Например, оценка персонала: ее сотрудники не любят, а бизнесу она очень нужна.
Самый частый комментарий о проблеме нелюбви к оценке такой:

"Давайте перестанем называть оценку оценкой".

Отлично, давайте!
В маркетинге этот прием известен как "перепозиционирование".
Позиционирование - это место, которое продукт занимает в голове аудитории: что это, в какой ситуации мне нужно и почему стоит этим воспользоваться.

Поэтому первый шаг в перепозиционировании оценки - пересмотреть, кого мы считаем ее целевой аудиторией.
Скорее всего, сейчас - это бизнес. Это бизнесу нужно сформировать кадровый резерв, выявить дефициты компетенций, спланировать обучение. Компания заказывает услугу, и под неё формулируют ценностное предложение.
Но ведь у оценки есть ещё одна аудитория - сами сотрудники. Они вкладывают в процедуру время и силы, получают результаты и должны что-то с ними делать.

Поэтому второй шаг - сформулировать ценностное предложение для сотрудника.

Как именно - поменять задачу коммуникации. Не проинформировать о предстоящей оценке, а заинтересовать в ней. Например, объясняя, что оценка позволит сотруднику узнать о себе много нового:
📌 В чём я силён?
📌 Какие задачи и роли мне подходят?
📌 Как меня видят коллеги и руководитель?
📌 Что меня мотивирует?
📌 Чего мне не хватает для следующего профессионального шага?
📌 Насколько моя текущая работа соответствует тому, что мне нравится делать и в чём я силён?

Кроме того, результаты оценки человек может использовать для выбора задач, обучения, роли и дальнейшего карьерного движения. Это уже довольно привлекательное предложение.

Но, как говорится, есть нюанс)
А интересы сотрудника и работодателя точно совпадают?
Если мы предлагаем человеку лучше понять себя и свои возможности, то придётся допустить, что его выводы могут не совпасть с планами работодателя.
Иначе к обещанию "узнай себя" нужно будет приписывать "но так, чтобы это было удобно нашей компании".
• Готов ли бизнес считать оценку полезной, если она помогла сотруднику сделать выбор, на который компания не рассчитывала?
• А если сотрудник просит не только показать ему результаты, но и обсудить новую роль?
• Готова ли компания выполнить обещание, которым заинтересовала человека в оценке?

На следующей неделе релизим подкаст со Светланой Беньковской - одним из ведущих экспертов по оценке персонала в стране. Светлана на эти вопросы очень убедительно отвечает, так что не пропустите.

Серьезный пост об эволюции оценки персонала

Оценка - это инструмент зрелых компаний, но с ней есть явная проблема:
- с одной стороны, мы не любим, когда нас кто-то оценивает, сравнивает с "эталоном" и вообще оценочно с нами общается;
- а с другой стороны, компании оценивали, оценивают и будут оценивать сотрудников: без этого невозможно управлять эффективностью.

То есть бизнес "любит" оценивать, а человек оценке сопротивляется.

Разрешить это противоречие (хотя бы отчасти) можно, если посмотреть на то, как эволюционировала оценка в бизнесе. Ниже - 4 основных этапа. Ваша компания на каком сейчас? А лично вы?

Эволюция оценки — от контроля к стратегии.

1️⃣ В начале была аттестация: сотрудник как ресурс

Есть должность, у неё есть требования, и человека проверяют — тянет он или нет.

Это индустриальная логика: компания задаёт эталон, сотрудника с ним сверяют.

Задача — зафиксировать (не)соответствие и, если что, принять меры.

Неудивительно, что оценка в этой модели = контроль. Другой она быть и не может.

2️⃣ Оценка компетенций: сотрудник как набор навыков

Бизнесу стало ясно: мало знать, справляется человек с задачей или нет. Важно то, КАК он это делает. Как принимает решения, работает с людьми, учится, руководит.

Вопрос меняется: с «соответствует ли» на «какими способами достигает результата».

Отсюда — модели компетенций, ассессмент-центры, оценка 360. Теперь с сотрудником можно обсуждать, что именно улучшить в том, как он работает.

Это уже шаг от контроля к развитию.

3️⃣ Управление талантами: сотрудник как источник возможностей

Потом началась охота за талантами, и компании вдруг поняли: нужные люди у нас УЖЕ работают - просто этого не видно.

Главный вопрос теперь в другом: «как раскрыть потенциал человека?»

Появились кадровый резерв, программы преемственности, карьерные треки. Должность перестала быть финалом - это просто отправная точка. Важно понять, к каким задачам человек может перейти, что ему интересно и какая поддержка для этого нужна.

4️⃣ Collective intelligence: компания как система возможностей

Возможно, мы заглянем сейчас в светлое, но все же будущее. Следующий этап, признаки которого уже виднеются там и тут: смещение фокуса с человека на всю организацию.

Вопрос звучит так: «какие возможности есть у нас, когда мы вместе?»

Какие навыки уже есть в компании? Каких не хватает? Где спрятан потенциал, который никто не использует? Какие команды можно собрать под новую задачу? Как их пересобрать?

В расчёт идёт вся система: люди + роли + задачи + то, куда движется бизнес.

Оценка перестаёт быть HR-процедурой и становится инструментом стратегии.

Проблема с оценкой возникает, когда новые инструменты работают внутри старой логики - логики контроля.

Может быть, действительно пора перепозиционировать оценку?
Об этом — в следующем посте.

Оценка персонала - это угроза идентичности 🫣

Традиционно сопротивление оценке и обратной связи объясняется просто: сотрудники не любят изменений и не хотят выходить из зоны комфорта.
Но современная организационная психология предлагает иной взгляд: человек сопротивляется не самой оценке, а угрозе своему представлению о себе.

Это описывается через понятие identity threat - угроза идентичности. Для многих людей профессиональная роль - это важная часть их "я".

Поэтому даже сугубо профессиональная обратная связь часто задевает весь образ себя. Сопротивление оценке в этом случае - механизм самосохранения.

Ирония в том, что сильные сотрудники могут ощущать угрозу оценки даже сильнее, чем слабые. Сильному специалисту есть что терять.

Возникает «Петля угрозы идентичности»: я считаю себя сильным специалистом → получаю информацию о зоне развития → воспринимаю ее как угрозу образу себя → включаю защиту → отвергаю информацию → теряю возможность развития.
Это и есть главный конфликт оценки.

Современная оценка - крутой измерительный прибор. Ее ближайшая зона развития (раз уж мы про обратную связь) - научиться не просто измерять компетенции, а создавать условия, в которых человек сможет принять результаты и использовать их для собственного развития.
И заодно сформировать более точную профессиональную идентификацию 💪🏻

В идеальном мире сотрудники должны платить за оценку

Мы же платим (и не мало) за диагностику здоровья, чекапы и анализы. Почему же процедура, помогающая узнать собственные сильные стороны и зоны роста вызывает такое сопротивление? Почему ДМС - это бонус, а ассессмент - наказание?

По данным Deloitte за 2025 год, 72% сотрудников и 61% менеджеров не смогли сказать, что доверяют принятой в компании системе управления результативностью; 64% работников считают performance review пустой тратой времени, не помогающей работать лучше [1]. В исследовании Gallup лишь 22% сотрудников полностью согласились, что оценка у них справедлива и прозрачна [2].

Да что там, сотрудники. По тем же исследованиям лишь 2% HRD считают, что их система управления эффективностью работает. Радует только то, что это западные исследования. Уверены, что нас все намного лучше.

Оценка персонала - часть этой системы. И в идеальном мире…

Так, стоп, а почему в идеальном? Неужели ничего нельзя сделать, чтобы оценка начала давать ощутимые эффекты бизнесу и восприниматься сотрудниками по-другому? Например, как вклад в их развитие, как способ лучше понять себя, как основа для эффективных кадровых решений, как способ создать мощную команду.

На данный момент мы в ЕВМ реализовали более 250 проектов по оценке: центры оценки, гейм-ассессмент, executive-ассессмент и оценку hard skills. Дальше будем делиться нашим опытом как сделать оценку привлекательной для сотрудников и эффективной для бизнеса.

—————-
Ссылки:
1. Deloitte
2. Gallup

Сотрудники большинства российских компаний не любят оценку персонала.
Обычно оценка воспринимается как нечто опасное, скучное и нужное только работодателю.

Донести до сотрудников, что оценка чуть ли не главный инструмент их развития - отдельный вид искусства.

Вместе с ведущими экспертами в области оценки Главного L&D-хаба собрали 12 вредных советов по организации этого процесса. И грустно, и смешно.

1. Не объясняйте, зачем нужна оценка. «Так решили наверху» - достаточно убедительная цель для взрослых людей.

2. Обещайте развитие, а по результатам лишайте премии. Пусть сотрудники сами догадаются, что в этот раз означал «безопасный разговор о точках роста».

3. Держите критерии в секрете до последнего. Особенно полезно оценивать весь прошедший год по требованиям, которые вы придумали вчера.

4. Оценивайте всё одним инструментом. Потенциал, результаты, лояльность, готовность к повышению - если в анкете есть шкала от одного до пяти, она справится.

5. Формулируйте критерии позагадочнее. «Зрелость», «проактивность», «стратегичность». Примеры поведения только ограничат свободу интерпретации.

6. Не готовьте руководителей к оценочным беседам. Кто умеет ставить задачи, тот и с обратной связью справится.

7. Не учитывайте условия работы. Смена приоритетов, конъюнктура рынка, KPI смежных подразделений не играют роли. Просто проверьте, достаточно ли сотрудник проявил ответственность.

8. Сделайте оценку максимально трудоёмкой. Сорок компетенций, три анкеты и обязательное эссе к каждой отметке. Всё это - в разгар рабочего аврала.

9. Обсуждайте личность вместо конкретных действий. «Ты незрелый» звучит куда весомее, чем «в трёх проектах ты не предупредил о срыве сроков».

10. Не позволяйте оспаривать результаты. Если сотрудник приводит другие факты, запишите ему «не умеет принимать обратную связь».

11. Заканчивайте оценку выставлением балла. Что он означает, что делать дальше и какая поддержка будет - сотрудник разберётся сам.

12. После оценки ничего не меняйте. Ни обещанного обучения, ни новых задач, ни помощи руководителя. Через год снова попросите людей отнестись к процедуре серьёзно.

Ну а теперь полезный совет

Если вы организуете процедуру оценки - скачайте практический чек-лист от наших экспертов. Там и вопросы заказчику, и типичные ловушки, и рекомендации по выбору инструментов.

Новость, в которой чудесным образом уместились сразу все современные HR-тренды
Борьба за таланты, удержание сотрудников и безотказный способ мотивации зумеров.

Как вам идея дать… четыре выходных дня в честь релиза компьютерной игры?

😎19 ноября выходит VI часть легендарной серии GTA и ловкие американские работодатели конвертируют это событие ... в лояльность.

The Wall Street Journal пишет о потенциальном «блэкауте» на рабочих местах: сотрудники планируют массово брать оплачиваемый отпуск в дни выхода игры. Для многих это событие уровня личного праздника.

Чтобы вы понимали масштаб - это коснулось даже армии США.

Одна из инженерных бригад Форт-Стюарт предложила GTA-выходные в качестве бонуса за продление контракта.

Ну что, включаем в соц. пакет возможность спокойно поиграть в долгожданную игру?
Теперь вы знаете, что предложить вашему молодому дружному коллективу 🎮

Развитие команд через игру мы одобряем. Особенно если эта игра деловая. У нас их более 50, а выбрать можно уже сейчас на https://businessgames.ru/

Сегодня утром мы получили письмо от агрохолдинга «Напрасный труд»
(недавно мы отправляли им нашу карту «140 проектов изменений»).

Вот что они пишут:

«Кажется, мы нашли людей для проектов. Но теперь у нас новый вопрос.
Одни уже побежали.
Других приходится постоянно звать на встречи.
Третьи спорят с каждым решением.
Четвертые вроде бы включились, но непонятно зачем.
Что нам теперь с ними делать?»

Коллеги из «Напрасного труда», у вас всё идет по плану 😎

Участники внутренних проектов приходят в них по разным причинам:

1. Пионер 🚩
Потому что всегда готов.
Увидел новую инициативу — уже записался. Часто именно он первым начинает двигать проект.

2. Подсолнух 🌻
Поворачивается вслед за солнцем.
Его мотивация — не столько тема проекта, сколько лидер, за которым он готов идти.

3. Аксакал 🧔🏼‍♂️
Уже 30 лет знает, как будет.
Приходит с опытом и экспертизой.
Иногда именно он помогает избежать ошибок. Иногда — проверяет терпение команды.

4. Подкошенный 🤕
Ему больше всех и досталось.
Он участвует не ради красивых целей проекта. Ему просто очень хочется, чтобы проблема наконец исчезла, потому что она касается лично его.

5. Плюс 1 👬
Пришел вслед за коллегой. А дальше — кто знает, возможно, именно он станет одним из самых вовлеченных участников.

6. Хваткий 🎯
Быстро понимает, куда идти за результатом.
Видит в проекте возможность проявить себя, получить новый опыт и сделать карьерный шаг.

В хорошем внутреннем проекте нужны все.
Потому что внутренние проекты меняют не только организацию, но и самих людей.

И, возможно, в этом и есть главный смысл: внутренние проекты создают изменения не только вокруг, но и внутри нас.

Удачи всем, кто сейчас что-то меняет внутри своей компании! 🚀

Карта «140 проектов изменений» - вам в помощь 🤝

Как-то раз я вел стратсессию для компании, в которой все планы по развитию реализовывались в формате внутренних проектов. Они называли их "движками", подчеркивая, что именно кросс-функциональные команды двигают их компанию вперед.

Метафора в яблочко. Мне кажется, в ней и зашита разница между идеями и их воплощением. Состоит она в способности компании создать пространство для изменений.

Весь август мы разбирались, из чего строится это пространство. Итог - два инструмента:
📌 Карта «140 проектов изменений» — конструктор готовых решений. В ней можно найти похожие задачи, посмотреть, как устроен проект, кого нужно вовлечь и какой результат получить.
🎙 Подкаст «HR, дай порулить» с Машей Иншиной — о том, как внутри компаний появляются команды изменений и что помогает им пройти путь от идеи до работающего решения.
Смотрите выпуск на VK
Смотреть на youtube

Теперь дело за вами. Готовы попробовать?
Выберите одну задачу.
Откройте карту.
Выберите ваш движок.

А если нужно помочь диагностикой, трекингом или советом - звоните нам.

Как разогнать команду изменений
Если бы это был канал о психологии, мы непременно спросили бы вас, как вы интуитивно трактовали слово "разогнать" - как "всех выгнать" или как "ускорить"?

Но это канал об L&D-решениях и мы не знаем, что это говорит о нас... но мы имеем в виду как раз первое: действия руководителя, которые способны заблокировать инициативу еще на подступах, пока сотрудники даже не успели ничего толком сделать.

Об этих ошибках мы говорили в подкасте с Машей Иншиной — модератором, бизнес-тренером и трекером команд изменений. Ниже - их краткий обзор.

Не делайте так, если хотите вовлечь сотрудников в поиск новых решений и улучшение процессов.

❌ 1. Пытаться запустить инициативы, не создав среду для их реализации
Недостаточно просто сказать сотрудникам: «предлагайте идеи». Пока непонятно, что будет с этими идеями дальше, лучше их и не собирать.

❌ 2. Давать команде готовое решение вместо задачи
Бизнес-заказчик должен ставить перед командой вопрос, на который у него нет очевидного ответа. Для вовлеченности нужны актуальная проблема и критерии успеха, а не «делайте это к такому-то сроку».

❌ 3. Покупать инициативность деньгами
В таких программах участие обычно добровольное и без прямой денежной мотивации.
И это важно.
Внешние стимулы могут даже мешать, потому что главная ценность здесь — внутренняя мотивация: желание влиять и менять компанию.

❌ 4. Держать все под личным контролем
Одна из самых сложных вещей для руководителя — ослабить вожжи. Бизнес-заказчикам часто кажется: есть руководитель, есть команда, руководитель ставит задачу, команда идет и решает.
Но в программах изменений, куда люди идут добровольно, это не работает. Свобода (до определенной степени, разумеется) - необходимый компонент как для инноваций, так и для сильной мотивации.

❌ 5. Ждать, что инициативные люди сами пробьют все стены
А вот где нельзя бросать команду - это в вопросах доступа к нужным людям, ресурсам и поддержке внутри компании. Иначе даже сильная команда в конце концов упрется в барьер системы и сдастся.

❌ 6. Собирать команду только из экспертов
Кажется логичным: сложная задача — значит, нужны люди, которые больше всего знают в этой теме. Но иногда экспертиза мешает: чем больше опыта, тем больше шоры. Именно люди с другими знаниями и опытом могут посмотреть на задачу иначе и предложить неожиданные решения.

❌ 7. Оценивать все изменения только через быстрый измеримый результат
Проект - это способ проверить гипотезу, а гипотеза может и не сработать. Если поощрять только то, что гарантировано дает эффект, вскоре нечего будет поощрять.

❌ 8. Думать, что команда справится сама
То, что люди пришли по собственной инициативе, не означает, что им не нужна поддержка в процессе. Даже очень мотивированные люди могут терять видение, энтузиазм и энергию. Поэтому (по крайней мере, в проектах ЕВМ) и существует роль трекера — человека, который помогает команде продолжать движение. Искренне считаем - лучше 3 команды с трекером, которые он доведет до результата, чем 30 команд, которые остановятся на полпути.

🎧 Подробнее о том, как устроены внутрикорпоративные команды - в полном выпуске подкаста "HR, дай порулить: команды изменений".

Смотрите выпуск на VK
Смотреть на youtube

Если вы уже работаете или планируете работать с инициативой сотрудников, и вам нужна в этом поддержка - пишите нам @ul_evm, с радостью обсудим вашу задачу.

Изменения в корпорации редко идут по прямой.

Часто это похоже на движение против ветра: ты вроде понимаешь, куда нужно идти, но каждый шаг требует дополнительного усилия.

Большая компания умеет хорошо делать то, что уже делает. Но изменения начинаются там, где появляется возможность попробовать то, чего раньше не было.

🎙 В новом выпуске подкаста «HR, дай порулить» говорим о том, как внутри компаний появляются команды изменений — и что помогает им дойти до результата.

Гость выпуска — Маша Иншина, модератор, бизнес-тренер и трекер команд изменений.

Обсуждаем:
— почему добровольные команды иногда двигают компанию быстрее официальных проектов;
— зачем командам изменений нужен человек, который помогает держать курс;
— почему экспертиза иногда мешает искать новые решения;
— как создавать внутри корпорации пространство для экспериментов.

Программы поддержки изменений становятся той самой песочницей внутри корпорации, где сотрудники могут попробовать себя как стартаперы: проверить гипотезу, поговорить с клиентом, собрать прототип и пройти путь от идеи до решения, которое действительно работает.

Смотрите выпуск, если вам знакомы ситуации:
— у сотрудников есть идеи, но не всегда понятно, как превратить их в реальные изменения;
— вы хотите создать внутри компании среду, где можно пробовать новое и проверять гипотезы;
— вам нужно поддерживать команды изменений, не забирая у них ответственность за результат;
— вы сами когда-то пытались сдвинуть что-то внутри большой системы и чувствовали, что идёте против ветра.

Смотрите выпуск на VK
Смотреть на youtube

Топ 5 возражений против внутренних проектов.

В доброй половине случаев после мозгового штурма, стратегической или командной сессии у сотрудников возникает импульс не просто разойтись, а воплотить в жизнь только что созданные идеи. Другими словами - запустить внутренний проект.

Знаем, что на этом пути возникает ряд сложностей, для решения которых мы и создали карту "140 проектов изменений".

1. «Внутренние проекты — это сложно»
➡️ Не обязательно начинать с нуля. Карта помогает увидеть элементы, логику и примеры сборки проекта.

2. «А что вообще запускать?»
➡️Не нужно придумывать проект из воздуха. Можно найти знакомую бизнес-задачу и посмотреть, как ее уже превращали в проект другие компании.

3. «Это только для компаний с огромными ресурсами»
➡️ Внутренние проекты бывают разными: в карте есть решения разного уровня сложности — от быстрых побед до системных изменений.

4. «Повстречаемся, повстречаемся и разойдемся»
➡️ Мы предлагаем командам не проектировать, а создавать продукт, полезный для бизнеса. В каждом проекте в карте есть такой продукт.

5. «Все хорошо, но это не в нашей компетенции»
➡️ Мы считаем, что дело не в компетенциях, а в степени влияния. И да, внутренний проект не получится реализовать без кросс-функционального взаимодействия, поэтому в карте мы обозначили, кого нужно вовлекать.

Карта "140 проектов изменений: конструктор готовых решений для вашей компании" здесь.

Нам кажется, это - топ 5 сложностей. Может, мы что-то упустили?
Поделитесь в комментариях ⬇️

А что, если объединить наработки из 10-летней практики ЕВМ и внутренние проекты ведущих компаний в одну карту?

Да так, чтобы не просто можно было подсмотреть идеи, но и понять, как собрать такой проект у себя.

Мы сделали именно такой инструмент - карту "140 проектов изменений".

Получился конструктор решений — набор конкретных проектов, которые можно взять за основу и адаптировать под задачу своей компании.

В карте — 140 проектов изменений по 7 направлениям.
От быстрых побед до сложных системных преобразований.
От небольших командных инициатив до проектов, которые требуют участия руководителей и нескольких функций.

Каждый проект в карте мы разобрали по ключевым параметрам:
🔹 какую задачу он помогает решить;
🔹 в какой ситуации он нужен;
🔹 кого важно вовлечь;
🔹 какой результат должен появиться на выходе;
🔹 насколько сложным будет запуск.

То есть логика простая:
нашли знакомую ситуацию → открыли проект → посмотрели, как его можно собрать.

Нужно повысить эффективность? Есть проекты.
Разобраться с дефицитом людей? Есть проекты.
Раскрыть внутренний потенциал? Перестроить управление? Изменить культуру? Встроить ИИ в работу? Развивать экосистему вокруг компании?
Для этого и появилась карта.

Можно открыть любой проект и испытать одно из двух ощущений:
😌 «О, это мы уже сделали».
😳 «Вот. Нам нужно именно это».

Не нужно каждый раз начинать с нуля, придумывать решение самостоятельно и искать путь методом проб и ошибок. Иногда достаточно увидеть, как похожие задачи уже решали другие компании — и понять, что может сработать в вашем контексте.

140 проектов изменений, которые могут быть актуальны в вашей компании здесь.

Нельзя вот так просто взять и рассказать о проектах изменений 🙃
(Если вы следили за нашей серией про внутренние проекты — вы понимаете, о чем мы 😏)

Такое чувство, что весь российский HR сейчас тонет в операционке, а важные, но не срочные задачи... а уж тем более сложные и системные - лежат где-то на дальней полке.

"Внутренние проекты - это такая возня!",

написали нам в комментариях.

Что ж, мы отдаем себе отчет, что предлагаем не волшебное средство от всех проблем. Наше средство - для системных, устойчивых, связанных с бизнес-показателями постепенных изменений. Быстро и легко такое не провернешь.

И если вы хотя бы на долю процента допускаете, что в вашей компании возможно взять и вовлечь инициативных сотрудников в изменения, то посмотрите на список ниже. Это 7 направлений, в которых (по нашему опыту, исследованиям и ведущим кейсам рынка) в российском бизнесе запускаются внутренние проекты изменений.

Несмотря на разницу отраслей и масштабов, точки изменений чаще всего находятся в следующих больших зонах (пока читаете - примерьте на себя, с чего бы вы могли начать?):

🎯 Работать эффективнее
Когда компания ищет способы убрать потери, лишнюю рутину, ускорить процессы и лучше использовать имеющиеся ресурсы.
📢 Обеспечить компанию нужными людьми
Когда задача — найти, развить и удержать людей с нужными компетенциями.
📈 Найти, развить и использовать внутренний потенциал
Когда в компании уже есть сильные эксперты, инициативные сотрудники и идеи, но пока нет понятного способа направить этот ресурс на развитие.
💪 Перестроить организацию и управление
Когда привычные способы взаимодействия и принятия решений перестают работать.
🥰 Изменить опыт сотрудника, культуру и взаимодействие
Когда изменения связаны не только с процессами, но и с тем, как люди работают вместе.
👌 Создать новое и перестроить работу с помощью технологий и ИИ
Когда новые инструменты и подходы становятся источником изменений.
🟢 Изменить экосистему вокруг компании
Когда для движения вперед нужно смотреть шире собственных процессов.

Если вам всё это кажется фантастикой - подождите понедельника. Прямо сейчас мы допиливаем карту - в нее вошли 140 проектов изменений, которые можно реализовывать вместе с сотрудниками.

В понедельник поделимся ею с вами ☺️