Оценка - это инструмент зрелых компаний, но с ней есть явная проблема:
- с одной стороны, мы не любим, когда нас кто-то оценивает, сравнивает с "эталоном" и вообще оценочно с нами общается;
- а с другой стороны, компании оценивали, оценивают и будут оценивать сотрудников: без этого невозможно управлять эффективностью.
То есть бизнес "любит" оценивать, а человек оценке сопротивляется.
Разрешить это противоречие (хотя бы отчасти) можно, если посмотреть на то, как эволюционировала оценка в бизнесе. Ниже - 4 основных этапа. Ваша компания на каком сейчас? А лично вы?
Эволюция оценки — от контроля к стратегии.
1️⃣ В начале была аттестация: сотрудник как ресурс
Есть должность, у неё есть требования, и человека проверяют — тянет он или нет.
Это индустриальная логика: компания задаёт эталон, сотрудника с ним сверяют.
Задача — зафиксировать (не)соответствие и, если что, принять меры.
Неудивительно, что оценка в этой модели = контроль. Другой она быть и не может.
2️⃣ Оценка компетенций: сотрудник как набор навыков
Бизнесу стало ясно: мало знать, справляется человек с задачей или нет. Важно то, КАК он это делает. Как принимает решения, работает с людьми, учится, руководит.
Вопрос меняется: с «соответствует ли» на «какими способами достигает результата».
Отсюда — модели компетенций, ассессмент-центры, оценка 360. Теперь с сотрудником можно обсуждать, что именно улучшить в том, как он работает.
Это уже шаг от контроля к развитию.
3️⃣ Управление талантами: сотрудник как источник возможностей
Потом началась охота за талантами, и компании вдруг поняли: нужные люди у нас УЖЕ работают - просто этого не видно.
Главный вопрос теперь в другом: «как раскрыть потенциал человека?»
Появились кадровый резерв, программы преемственности, карьерные треки. Должность перестала быть финалом - это просто отправная точка. Важно понять, к каким задачам человек может перейти, что ему интересно и какая поддержка для этого нужна.
4️⃣ Collective intelligence: компания как система возможностей
Возможно, мы заглянем сейчас в светлое, но все же будущее. Следующий этап, признаки которого уже виднеются там и тут: смещение фокуса с человека на всю организацию.
Вопрос звучит так: «какие возможности есть у нас, когда мы вместе?»
Какие навыки уже есть в компании? Каких не хватает? Где спрятан потенциал, который никто не использует? Какие команды можно собрать под новую задачу? Как их пересобрать?
В расчёт идёт вся система: люди + роли + задачи + то, куда движется бизнес.
Оценка перестаёт быть HR-процедурой и становится инструментом стратегии.
Проблема с оценкой возникает, когда новые инструменты работают внутри старой логики - логики контроля.
Может быть, действительно пора перепозиционировать оценку?
Об этом — в следующем посте.