Если бы это был канал о психологии, мы непременно спросили бы вас, как вы интуитивно трактовали слово "разогнать" - как "всех выгнать" или как "ускорить"?
Но это канал об L&D-решениях и мы не знаем, что это говорит о нас... но мы имеем в виду как раз первое: действия руководителя, которые способны заблокировать инициативу еще на подступах, пока сотрудники даже не успели ничего толком сделать.
Об этих ошибках мы говорили в подкасте с Машей Иншиной — модератором, бизнес-тренером и трекером команд изменений. Ниже - их краткий обзор.
Не делайте так, если хотите вовлечь сотрудников в поиск новых решений и улучшение процессов.
❌ 1. Пытаться запустить инициативы, не создав среду для их реализации
Недостаточно просто сказать сотрудникам: «предлагайте идеи». Пока непонятно, что будет с этими идеями дальше, лучше их и не собирать.
❌ 2. Давать команде готовое решение вместо задачи
Бизнес-заказчик должен ставить перед командой вопрос, на который у него нет очевидного ответа. Для вовлеченности нужны актуальная проблема и критерии успеха, а не «делайте это к такому-то сроку».
❌ 3. Покупать инициативность деньгами
В таких программах участие обычно добровольное и без прямой денежной мотивации.
И это важно.
Внешние стимулы могут даже мешать, потому что главная ценность здесь — внутренняя мотивация: желание влиять и менять компанию.
❌ 4. Держать все под личным контролем
Одна из самых сложных вещей для руководителя — ослабить вожжи. Бизнес-заказчикам часто кажется: есть руководитель, есть команда, руководитель ставит задачу, команда идет и решает.
Но в программах изменений, куда люди идут добровольно, это не работает. Свобода (до определенной степени, разумеется) - необходимый компонент как для инноваций, так и для сильной мотивации.
❌ 5. Ждать, что инициативные люди сами пробьют все стены
А вот где нельзя бросать команду - это в вопросах доступа к нужным людям, ресурсам и поддержке внутри компании. Иначе даже сильная команда в конце концов упрется в барьер системы и сдастся.
❌ 6. Собирать команду только из экспертов
Кажется логичным: сложная задача — значит, нужны люди, которые больше всего знают в этой теме. Но иногда экспертиза мешает: чем больше опыта, тем больше шоры. Именно люди с другими знаниями и опытом могут посмотреть на задачу иначе и предложить неожиданные решения.
❌ 7. Оценивать все изменения только через быстрый измеримый результат
Проект - это способ проверить гипотезу, а гипотеза может и не сработать. Если поощрять только то, что гарантировано дает эффект, вскоре нечего будет поощрять.
❌ 8. Думать, что команда справится сама
То, что люди пришли по собственной инициативе, не означает, что им не нужна поддержка в процессе. Даже очень мотивированные люди могут терять видение, энтузиазм и энергию. Поэтому (по крайней мере, в проектах ЕВМ) и существует роль трекера — человека, который помогает команде продолжать движение. Искренне считаем - лучше 3 команды с трекером, которые он доведет до результата, чем 30 команд, которые остановятся на полпути.
🎧 Подробнее о том, как устроены внутрикорпоративные команды - в полном выпуске подкаста "HR, дай порулить: команды изменений".
Смотрите выпуск на VK
Смотреть на youtube
Если вы уже работаете или планируете работать с инициативой сотрудников, и вам нужна в этом поддержка - пишите нам @ul_evm, с радостью обсудим вашу задачу.