СОБЕ-ПАНЕК_ЛАЙВ

РАЗГОН

В прошлую среду я писал про перебор — фазу, где собираешь информацию, смотришь на задачу с разных сторон, отсекаешь лишнее. ИИ радикально снизил её стоимость — и это позволило не просто работать быстрее, а пересобрать сам продукт.

Когда пересаживаешься с ДВС на электромобиль, первое впечатление — дух захватывает от мгновенного разгона. Причина в крутящем моменте (если по-простому — силе, с которой двигатель вращает колёса). Но не в том, сколько момента может выдать каждый из двигателей, а в том, когда он его выдаёт. В электромоторе момент создаётся взаимодействием магнитного поля и тока в обмотках — и зависит он от тока, а не от оборотов. Поэтому полная тяга доступна с нулевой скорости, с первой секунды. У ДВС физика другая: максимальный момент живёт в узком диапазоне оборотов, мотору надо сначала раскрутиться и выйти на режим, где сгорание топлива эффективно. Поэтому, к слову, и нужна коробка передач — чтобы на разной скорости держать мотор в этом окне.

При этом КПД ДВС — 25–35%, остальное уходит в тепло. У электротяги — 85–90%, плюс рекуперация возвращает часть энергии при торможении. Поэтому электромобиль и экономичнее, и меньше изнашивается — деталей просто меньше.

Какое это имеет отношение к консалтингу? Прямое. Переходим на электротягу💪

Начинается всё со Стратсовета — бесплатных онлайн-воркшопов, которые я буду проводить регулярно. Это витрина подхода: один живой кейс из зала, — вы мне час вашего времени, я вам методику, отработанную годами, и разбор кейса как иллюстрацию её эффективности.

Дальше два варианта (или микс).

Если вы первое лицо и развитие буксует, не хватает обычно одного из двух.
1) Либо головы, с которой думать, — стратегия, разные ракурсы, оппонент вашего калибра.
2) Либо рук, которыми делать, — довести задуманное до результата.

Если не хватает головы — беру на себя стратегический контур первого лица. Очно, тет-а-тет, раз в две недели по паре часов, разбираем конкретную стратегическую развилку. Работаю один, опираясь на ИИ-инфраструктуру: меньше времени на вход, меньше лишних деталей, выше КПД.

Если не хватает рук — собираю проектный офис под конкретную задачу: запустить новое направление, выйти в регион, найти инвестора. Тут без команды не обойтись, но работает она по конкретным операционным задачам. В этом формате сокращённый вход плюс экономия на анализе и концепции резко снижают затраты на разгон — можно начинать действовать в первые недели и брать ответственность за результат.

Куда эта логика НЕ ложится? Трансформационные проекты, пересборка существующих процессов и управленческой модели. Тут «гибрид» не работает: это не разгон с чистого листа, а попытка пересобрать работающий мотор. Среда сопротивляется, а бюджета на преодоление в текущей экономике часто нет.

Если откликается мой подход или знаете, кому может быть актуально, — ставьте 🔥 и пишите @dsobepanek, пришлю слайд с наполнением каждого формата.

Всем продуктивной рабочей недели!

@sobepanek_live

ПЕРЕБОР

Партнёр стратегического дома рисует на флипчарте простую схему — задача решена, так называемый «ага-момент» достигнут, всем всё понятно.
Менеджер из «четвёрки» пыхтит, фигачит по ночам, выдаёт двухсотстраничный дек — и, честно говоря, вообще непонятно, зачем эта «переработка кофе в слайды».
И тот, и другой занимаются консалтингом.

Когда я был партнёром в Jakala и запускал российский офис, ресурсов вечно не хватало. У меня был менеджер Чечилия Марки — итальянка, говорившая со своими русскими коллегами и клиентами на итальянской версии английского, но способная в одну кассу сделать сложный технологический проект — без переводчика. Когда Jakala уходила из РФ из-за санкций, больше всего расстраивался из-за того, что у меня теперь нет такого ресурса, как Чечи😜

В интеллектуальной работе производительность отличается не на проценты, а в десятки раз. Один человек с правильным подходом делает за неделю то, на что десятерым не хватит и года.

Секрет простой — если правильно подумать в начале, потом не надо делать бессмысленную работу. Но чтобы правильно подумать в начале, надо перебрать много вариантов, а этот перебор требует насмотренности и способности в сжатые сроки пропустить через себя приличный объём информации — вот где бутылочное горлышко.

ИИ радикально снизил для меня именно стоимость перебора:

1. Память. Все звонки/встречи записываю (с разрешения) и расшифровываю: Whisper для зумов, Plaud для офлайна. Всё ложится в базу соответствующего проекта, ничего не теряется.

2. Мышление. Скормил Клоду десятки своих прошлых стратегий, презентаций, аналитики. Обучил модель своему образу мысли, задал контекст, чтобы она не сама думала, а подсказывала мне разные ракурсы.

3. Критика. Собрал борд из нескольких моделей, которые работают друг против друга и ищут слабые места. В консалтинге для меня лучший напарник — скептик, который подсветит слабое место раньше, чем это сделает клиент. С таким бордом «петля критики» идет постоянным фоном: например, в одном проекте Claude у меня партнёр международной консалтинговой фирмы, ChatGPT — инвестбанкир, а DeepSeek — представитель заказчика. Рубятся знатно🤣

Именно на такой перебор (собрать информацию, осмыслить с разных ракурсов и прогнать через несколько итераций) традиционно нужны были месяц-два погружения в бизнес клиента — отсечь лишнее, чтобы сфокусироваться на главном. И клиенту приходилось за это платить — высокий порог входа в консалтинг как раз про это.

Сегодня заходить в реальную работу с клиентом можно за неделю или даже пару дней, не сжигая месяцы на разгон.

В понедельник расскажу, какой продуктовый портфель у меня получился из этого вывода. Если интересно — поддержите 🔥

@sobepanek_live

ПЕРВЫЙ БЛИН

27 мая провёл первый воркшоп Стратсовета. Честная рефлексия со всеми косяками ниже.

Начну с хорошего: зарегистрировались 15, пришли 13 человек — 6 первых лиц со своими кейсами, 5 из их команд и 2 послушать (еще 8 человек уже записались на следующий). Собственники и генеральные директора компаний с выручкой от миллиарда до двадцати из совсем разных индустрий: SMS-агрегатор, промышленный холдинг, издательская группа, производитель и дистрибутор сложного оборудования, ИТ-интегратор и b2b SaaS. В прошлом посте я писал, что таких людей сложно представить в одной зум-комнате. А они пришли.
СПАСИБО🙏

Разбирали кейсы через единую оптику — микс из фреймворка, который мы применяли в Strategy Partners для стратсессий, ТРИЗ Генриха Альтшуллера и классического консультантского поиска паттернов по кросс-индустриальным аналогам. Методика зашла, с научной точки зрения это победа, всё стройно и логично.

А теперь косяки.
Тайминг — три с лишним часа онлайн. Скажу прямо: я переподготовился, даже РАДИКАЛЬНО переподготовился. Шесть кейсов, на каждый по два ракурса, плотные слайды, международные аналоги, цифры. Две недели в обнимку с Клодом и регулярные созвоны с Senior Advisors. К самому воркшопу я подошёл уже выжатым, а после еще отмокал день, как будто турнир отыграл. И это, кстати, тоже диагноз: если три часа стоят тебе недели подготовки и дня на восстановление — что-то с форматом не так.
Вся эта плотность была не силой, а неуверенностью. Думал, чем больше материала, тем спокойнее пройдёт, а вышла лекция.

В стратегической работе есть два отдельных формата.
Первый — разбор с колёс: умный человек сходу, из своего опыта, распутывает задачу. Спрос со стратега небольшой — он же без подготовки. А если попал в то, к чему шли годами, или дал яркую метафору-аналогию для очевидной проблемы — вообще красавчик.
Второй — традиционный консалтинг: несколько месяцев внутри бизнеса, перемалываешь задачу до косточек. Тут уже надо впечатлять тех, кто по 20 лет в теме. Ценность — в упаковке, аргументированности, проработанных инсайтах, просчитанных сценариях. Признаюсь, некоторые свои работы — презентации больших стратегических проектов — считаю произведением искусства, горжусь! Но за ними сотни часов скрупулезной работы команды.

На воркшопе я застрял посередине. За две недели в шесть чужих бизнесов толком не погрузишься даже с ИИ — в каждом надо пожить. В итоге польза вышла рваной — где-то повторил то, что уже давно проработали внутри, а где-то забежал на несколько шагов вперед.

Но критический для формата инсайт в другом — как бы меня ни глючило, чужой кейс первому лицу послушать любопытно, да, но из вежливости. Платить все же каждый будет за свой. Я мыслил как консультант, которому в кайф смотреть во все стороны, а это в явном виде профдеформация.

Генеральный вывод — стратегическое одиночество первого лица существует, нужен оппонент своего уровня, который быстро поймёт, в чем проблема, а потом поднимется выше и даст ракурс, которого у тебя самого нет. Потребность живая, методика работает, ИИ усиливает, формат — не тот: ни для меня, ни для вас.

Как поменяю — расскажу в следующих постах💪

@sobepanek_live

КРУГ РАВНЫХ

Классический стратегический консалтинг предназначен для крупного бизнеса. У него есть встроенная функция, которую редко озвучивают: бренд консультанта работает как страховка. «Нам так рекомендовали McKinsey» — это аргумент перед советом директоров, инвесторами, кредиторами. У крупного бизнеса много стейкхолдеров, каждое решение нужно защищать, и бренд консультанта — часть этой защиты.

В среднем сегменте, про который я писал в прошлом посте, компании прошли все этапы — продукт, команду, кризисы, перестройки, а каждая сданная годовая отчетность — доказательство правоты, подтверждённое деньгами.
Любое внешнее мнение встречает естественное сопротивление: «Я двадцать лет растил этот бизнес и был прав чаще, чем неправ, почему я должен слушать человека, который изучает мою компанию третью неделю?». Бренд как страховка здесь не нужен: твоя компания, твоя ответственность.

В свое время в Strategy Partners и Jakala проекты в этом сегменте я брал точечно — обычно за счет личных отношений с собственниками, когда стандартный консалтинговый ритуал можно было заменить на что-то более сутевое. Один из самых интересных слоёв экономики — изобретательских, упорно растущих компаний — и одновременно тот, где сложнее всего прорваться через закономерный скепсис.

Стратсовет — моя личная попытка создать подходящий формат: круг равных, в котором решения рождаются в подготовленном (!) диалоге. Первое лицо в нём — активный соавтор, а не объект рекомендаций. Моя роль — дать структуру и консультантскую насмотренность, но, как мне кажется, не меньшую ценность создают голоса других первых лиц с бизнесами в той же фазе.

Без ИИ не сработала бы экономика такого продукта: рутинный рисерч, аналитика по кейсам участников, моделирование — это плечо, которое раньше требовало диспропорционально большого ресурса.

А без группы, как мне кажется, продукт потерял бы… экологичность что ли. Когда начали приходить заявки на 27 мая, я осознал, что в одной комнате три часа будет много умных, пассионарных и талантливых людей, которых иначе сложно представить вместе.

До воркшопа ровно неделя. Кейс уже не возьмем, но можно присоединиться послушать. Пишите @dsobepanek

@sobepanek_live

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОДИНОЧЕСТВО

На прошлой неделе писал о Стратсовете — закрытой подписке для первых лиц среднего и крупного бизнеса — и про бесплатный воркшоп 27 мая, с которого мы запускаем первый набор. Пошли заявки, прошли первые интервью, начали работу над кейсами — хочу поделиться наблюдениями.

Сначала про тех, кто соберётся 27 мая. Все участники — первые лица с полной властью принимать стратегические решения и с личным интересом в результате. Собственники, совладельцы, генеральные директора с долей или опционом, и те, кто относится к компании как к своей по существу, а не по формальным признакам. Масштаб — от 1 до 20 млрд, индустрии — от промышленности до SaaS. Кажется, что все должно быть по-разному, но, на самом деле, типаж/фаза развития одна.

Этот феномен описывали разные авторы: Дуг Татум в книге «No Man's Land: Where Growing Companies Fail», Майкл Портер в «Competitive Strategy» про «застрявших в середине», Ларри Грайнер в Harvard Business Review про кризисы фазового роста, Мэтью Олсон и Дерек Ван Бевер — про статистику остановок роста крупных компаний. Мне ближе всего формулировка Татума: компания уже слишком велика, чтобы считаться маленькой, и ещё слишком мала, чтобы считаться большой.

Две характерные черты этой фазы:

Концентрация/фокус. Они выросли на одном сильном продукте или сервисе, одной клиентской аудитории, часто одной географии — и стали лучшими. При этом пока не доросли до масштаба, который позволил бы безболезненно пробовать рядом: выйти в новый сегмент, интегрироваться вперед/назад, выйти на международный рынок. Любая попытка диверсификации стоит непропорционально дороже потенциальной ценности даже в среднесрочной перспективе, а нынешние времена не для долгосрочных ставок.

«Стратегическое одиночество» первого лица. Внутри компании ещё рано для полноценного стратегического контура в виде отдельного департамента и страткомитета СД — это, как правило, инструменты следующего размерного диапазона. При этом внешняя стратегическая поддержка носит, скорее, ситуативный характер, а первое лицо еще часто по уши в операционке — ключевые клиенты, опорные люди, финансы — о стратегии получается думать в свободное от работы время.

В итоге:

— покупают активы в смежных рыночных сегментах, но корневой бизнес всё ещё держит большую часть выручки, и любая просадка в нём в нынешней экономике сказывается на всём остальном

— кого-то ограничивает сам рынок: верхняя планка ниши близка, расти можно только в
принципиально другие рынки, а это полная пересборка модели и компетенций

— кто-то работает на сильно коммодитизированном рынке: компания крупная по выручке, но маржа тонкая, постоянный демпинг, и свободного денежного потока не хватает и на текущий бизнес, и на эксперименты.

Три разные ситуации, но один и тот же предел: запаса прочности крупной корпорации нет, жирка не хватает, поэтому нужно действовать изобретательски.

Если вы узнали себя, присоединяйтесь. Заявка — личным сообщением @dsobepanek с парой абзацев о бизнесе и стратегической задаче, которая не дает спать.

В следующем посте расскажу, почему раньше в своей работе в стратконсалтинге я старался избегать именно этого сегмента. Если интересно, поддержите🔥

@sobepanek_live

ПОРОГ ВХОДА

В конце поста важный анонс!

«Дорого» — главное возражение к консалтингу. В глазах клиента: платишь за воздух проект, результат которого размыт и отложен.

Со стороны консультанта же качественный проект — это недели/месяцы погружения в бизнес клиента, исследования, проверки многочисленных гипотез, моделирование. Нужны лучшие люди в команде. В этом фундамент консалтинговой бизнес-модели — способность привлекать самых ярких и талантливых, платить им хорошо, и они создают для клиента ценность, которую не создаст никто другой.

Именно поэтому консалтинговый проект не может стоить дешево, т.к. экономика не сойдется, и исторически его могли позволить себе только крупнейшие компании: эффект масштаба покрывал чек.

С расцветом ИИ все поменялось.

До недавнего времени я относился к большим языковым моделям как к игрушке, использовал, скорее, для бытовых целей, но за последние месяцы вместе с Claude я приноровился делать за часы то, на что раньше уходили недели работы аналитиков и младших консультантов — рисерч, рутинные расчеты, моделирование, презентации. Что при таком раскладе будет с целым поколением джунов и где будут расти будущие консалтинговые партнёры — отдельный большой вопрос, но рынок суров.

В своем посте про «повышение передачи» я писал о том, что параллельно меняется и спрос. Решения нужно принимать чаще, быстрее, под конкретные ситуации. Разовый проект — больше не та форма, в которой консалтинг оптимален.

Хорошая аналогия — такси.
Двадцать лет назад им в основном пользовались, чтобы доехать в аэропорт с чемоданами: чек соответствующий, вызывать нужно заранее, при этом поездка на пять минут была абсурдом. Сегодня подача почти мгновенная, поездка стоит копейки, а пользоваться такси на короткие дистанции — норма. Технологии не обесценили услугу — они убрали барьеры и сделали её ежедневной, в итоге выиграл потребитель.

В том же посте я писал про воркшоп, который планирую провести, а вы — проголосовали за разбор конкретных кейсов.

В итоге мы с командой Senior Advisors разработали новый продукт для первых лиц среднего и крупного бизнеса — консалтинг по подписке, усиленный искусственным интеллектом, — назвали Стратсовет.

>>ссылка на лендинг<<

👆начинаем с бесплатного воркшопа 27 мая (среда, онлайн) — 3 часа, до 20 человек.

Если ответственность за стратегию на вас и у вас есть кейс/запрос про:
— рост на падающем рынке
— привлечение финансирования
— управление изменениями
— внедрение ИИ
— сокращение расходов
— или любой другой вопрос, который попадает в диапазон тем Стратсовета, то пишите в личку @dsobepanek

Разберём кейсы, методологии будет немного. С каждым перед воркшопом лично проведу короткое интервью, чтобы синхронизировать контекст.

Если знаете, кому может быть полезен такой воркшоп, перешлите этот пост!

@sobepanek_live

СЛУЧАЙ

Я родился недоношенным, первые дни жизни вообще провёл в кювезе, в детстве много болел, а в школе был освобождён от физкультуры. Дохленький… но со здоровенной спиной. Странное сочетание объяснялось случайным бытовым решением. В Курске мы жили в старом прадедовском доме, где не было внутренних дверей, только проёмы. И папа в какой-то момент вставил трубу в проём между нашей с братом комнатой и гостиной. Хочешь не хочешь, проходишь — подтянешься, иногда висишь, пока смотришь телек. Спина выросла сама как побочный эффект такого изобретательского решения💪

В 34 я внезапно для себя влюбился в теннис, теперь треню около сорока часов в месяц, а пару недель назад случайно изучил повнимательнее свой ДНК-тест от Генотека и обнаружил, что генетически мне действительно подходит именно скоростно-силовой профиль — так что теннис в точку🎾

Как раскачанная спина и теннис связаны между собой?

Правильно — никак. В теннисе нужны ноги, объемный плечевой пояс даже мешает. А я день ног с удовольствием пропускал. Итог: пришёл в теннис с натренированной ненужной мышцей и нетренированной нужной, хорошо гены в тему🤷‍♂️

Я зарабатываю на жизнь тем, что помогаю клиентам структурировать бизнес: фреймворки, модели. Это вообще моя суперсила — способность всё разложить по полочкам. Но стратегия в условиях неопределённости жизнь — это не план, а процесс. Спор «сам сделал или повезло» — ложный. Без объёма попыток случаю не во что попасть, а бесконечные попытки без счастливого случая упираются в стену. Нам, друзья, нужен коридор, в котором случай может сработать в плюс.

Любая биография успешного человека, рассказанная им самим со сцены или в подкасте, — это аккуратно сложенный пазл: достали коробку, собрали, вот картинка. В реальности — обломки от трёх разных пазлов, половина не подходит, что-то теряется, что-то находится зря.

Пастер в 1854-м сказал, что «случай благоволит подготовленному уму», — правда, забыл уточнить, что готовиться ты будешь совсем не к тому, что случится.

Я сейчас в Бодруме, на теннисных сборах Спартака: каждый день кайф — две тренировки + ОФП. Так что благодарю судьбу за кювез и «ненужную» спину, мне такой пазл заходит.

Желаю всем майской перезагрузки!

@sobepanek_live

ФОРМУЛА

После поста про supertemp мне многие написали: «теперь хоть понял, кто я такой», «это про меня прямо», «искал определение тому, что делаю, и нашёл».

Современная культура, и, в частности, бизнес, построены на моно-историях. Условный Forbes пишет про тех, кто тридцать лет «качает» одну тему. Великие ученые, предприниматели, спортсмены — так привычнее идентифицировать человека.

А я вот люблю цитату Тони Старка: «гений, миллиардер, плейбой, филантроп». Ну не получилось у человека записать себя в одну категорию. Так же у Харламова в Comedy Club: «Чем занимаешься? — Да там-сям, то-сё»🤣

В общем, я начал проводить интервью и пока структурируется так: представьте усилитель с двумя ручками: «Tone» и «Volume».

Tone — способ мышления. Халк и Старк оба супергерои, только Халк — концентрированная мощь в одной плоскости, один на один равных почти нет. А Старк — где-то зубы заговорит, где-то костюм поможет. Они, к слову, не соревнуются, а играют в одной команде, просто tone у них разный: у одного острый и направленный — моно, у другого мягкий и обволакивающий — мета.

У супертемпов точно мета. Мы вот с Перельманом оба хорошо (надеюсь) считаем, но он между делом доказал гипотезу Пуанкаре, а я могу за вечер разобрать бизнес-кейс в новой для себя отрасли и помочь принять решение в кризисной ситуации. Я эту свою мету хорошо осознал, когда прочитал «Метод McKinsey» Итана Расиела, — способность структурировать что угодно: от рыночных сегментов до списка продуктов в супермаркете. Правда, жена говорит, что я просто душный🪭

Причем для меня это структурирование естественно как дышать. На прошлой неделе в разговоре поймал себя на том, что для сервиса аутсорсинга бухгалтерии органично собираю микс лучших практик из моторных масел и корпоративного кредитования. Потому что применима похожая структура (!) бонусирования клиентов.

Вторая ручка Volume — пиковая мощность.
На низкой громкости музыка звучит долго и никому не мешает — это марафонский режим, идеальный для последовательной работы в одной теме. На предельной громкости долго нельзя — потом отмокаешь сутки, но в моменте выдаёшь всё, на что способен. Это режим спринтера: переключаешься между доменами (у меня сейчас недвижимость vs консалтинг) и вытаскиваешь максимум из каждого по очереди.

Когда обе ручки выкручены — tone мета, volume на пике — одна роль становится тесной физически, поэтому супертемп и развивает пять (да сколько угодно!) одновременно.

После майских опубликую результаты первых интервью, не переключайтесь👌

P.S. Если узнали себя, пишите в личку!

@sobepanek_live

КАФЕДРАЛЬНОЕ МЫШЛЕНИЕ

На днях вернулся с пятого выезда сообщества Лидеров XO Института Адизеса в Доброграде (как-то писал о методологии Адизеса тут). Почти все участники сошлись во мнении, что выступление Владимира Седова запомнилось больше всего. Моя личная рефлексия по горячим следам👇

Немного контекста: с Асконой и Доброградом я знаком уже много лет. В феврале 2019 года читал двухдневный семинар по цифровой трансформации топ-менеджменту группы. Позже, будучи партнером Strategy Partners, проводил для них же сессию по agile в корпоративном университете Сбера вместе с топовыми коучами сберовского офиса трансформации. Ещё позже, в Jakala, мы консультировали Аскону в домене CVM. С большим интересом и уважением наблюдаю эволюцию проектов Владимира Михайловича, а Аскона стала для меня примером устойчивого и растущего российского бизнеса со зрелым и вовлеченным менеджментом.

На выезде Седов в бОльшей степени рассказывал про Доброград, и в финале выразил свой взгляд на бизнес (отрывок из видео как раз про это) в очень метафоричном рассуждении о «кафедральном мышлении».
Идея в том, что раньше человек, закладывающий фундамент храма, понимал, что никогда не увидит, как поставят купола, но это его не останавливало — он качественно делал свою часть. По мнению Седова, такая работа на горизонте поколений важнее короткого цикла «создал-развил-продал-вышел».

Я пока не строю города, а, скорее, помогаю таким, как Седов, и только запускаю собственные проекты. Но хорошо помню первую главу «библии» каждого профессионала в области инвестиций — «Принципы корпоративных финансов» Брейли, Майерса и Аллена, которая начинается с простой мысли: корпорация — это юридическое лицо, отделённое от своих собственников. Она живёт вечно, переживает основателей, переходит из рук в руки, торгуется на бирже, и в этом её фундаментальное отличие от частного бизнеса.
Такое отделение бизнеса от личности для меня в кафедральное мышление встраивается очень органично. Ты строишь не памятник себе, а актив, который может жить без тебя — потому что у него есть рынок, экономика, команда и процессы. Купола поставят без тебя, но не потому, что ты не дожил, а потому, что компания устроена так, что может продолжить без основателя на любом этапе.
Я стремлюсь новые проекты запускать именно в этой логике: ищу сильных партнёров, выстраиваю правильную юридическую структуру и стараюсь, чтобы каждый проект органично вплетался в рынок, а не существовал вопреки ему за счёт усилий одного человека.

Благодарен Владимиру Михайловичу за формулировку, но все же позволю себе развить термин: кафедральное мышление — это не только про равномерность усилий на длинном горизонте, но и про отделимость результата от автора.
Кажется, эти идеи дополняют друг друга.

@sobepanek_live

DOWNSIDE

Когда вам продают сценарий, смотрите не только на обещанный upside, но и на архитектуру downside. Сегодня два кейса, иллюстрирующих это правило, — оба у меня в работе прямо сейчас.

Кейс первый. Тизер российской IT-компании. Известный на рынке бренд, сильные акционеры, выручка растёт 40–50% в год. Миноритарий продаёт 30% за 7 млрд рублей, целевой выход — IPO через 3 года с капитализацией 70+ млрд. На бумаге IRR около 44%. В тизере его, правда, не написали🤔

Теперь архитектура downside: всё держится на одном событии — IPO в 2029 году по нужной оценке. Рынок вокруг пока выглядит не очень: из IT-компаний, вышедших на биржу в 2024–2025 годах, только треть торгуется сегодня выше цены размещения. Просадки 20–40% от IPO — обычная история. Применяем ту же логику к потенциальному IPO из тизера и сдвигаем его хотя бы на год. IRR падает с 44% до 10–12%.
В четыре (!) раза.

И это ещё не плохой сценарий. Плохой — это когда IPO вообще не случится в обозримом горизонте. Тогда капитал застревает в миноритарном пакете без возможности выйти по нормальной цене. На вторичном рынке миноритарии непубличных компаний продают свои доли с дисконтом 40–50% — если вообще находят покупателя. Та же ловушка, что у Dataminr, только другая обложка.

Кейс второй. Мой фонд элитной недвижимости Москвы. Портфель из 10 объектов, без кредитного плеча чистый IRR инвестора ~32% — пониже ~44% первого кейса. Давайте разбираться, что здесь может пойти не так.

У фонда безусловно есть свои узкие места. Короткий горизонт (18 месяцев) требует вовлеченной операционной команды — брокеры, юристы, подрядчики — мы её собирали из лучших на рынке, но попотеть придется всем. Да и не тиражируется это по щелчку — оппортунистический подход во всей красе. Но архитектура downside от этого не меняется.

Смотрим на стресс-сценарии по нарастающей.

Лёгкий стресс:
2 объекта из 10 идут не по плану (перерасход по смете ремонта, срок экспозиции в 2 раза выше, ну и т.п)
IRR ~26% (−6 п.п.)

Средний стресс:
5 объектов из 10.
IRR ~15–18%

Тяжёлый стресс:
рынок встал.
Переходим на время в аренду, но в итоге продаем — через 36 месяцев вместо 18.
IRR ~17%, арендный поток во время паузы ~13 млн рублей в месяц.

Катастрофа:
рынок падает на 20–30% и не восстанавливается. Инвестор остаётся с портфелем квартир в центре Москвы в аренде — IRR постепенно снижается, но минуса точно нет.

У плохого сценария либо есть дно, либо нет. У pre-IPO, скорее, нет — именно из-за нулевой ликвидности в плохом сценарии. У фонда с твёрдым активом — всё же есть.

Не является инвестрекомендацией😇

@sobepanek_live

$50 000

Когда формируешь портфель проектов, умение выбирать — важнейший навык, потому что каждое «да» — это «нет» чему-то другому.

С годами у меня выкристаллизовалось правило: портфель проектов, как и, например, инвестиций, должен состоять из того, где ты реально влияешь на upside и контролируешь downside. Про первое говорят довольно много — нужна экспертиза, сеть контактов, рычаги, операционная роль. Но для человека, который занимается созидательными проектами, разговор про downside всегда болезненный. Называть вещи своими именами в плохом сценарии — значит на секунду перестать верить в хороший, а без веры созидание не работает.
Даже опытные инвесторы такой разговор проводят не всегда, я вот так ошибался не раз — давайте на примере👇

Сентябрь 2021. Я подписал соглашение об участии в SPV фонда, инвестирующего в американскую AI-компанию Dataminr. Real-time мониторинг событий через ML, клиенты — Fortune 100 и правительственные агентства, оценка компании $4,1 млрд, планируемый выход на IPO в 2023 году. Цена входа около $45 за акцию. Я внёс $50 000 плюс $2 500 setup fee и получил около 1100 акций.
Решение не было спонтанным: я смотрел на предыдущие выходы в этом классе активов — в 2020–2021 годах инвесторы на pre-IPO в AI-компаниях делали x2–3, иногда больше (Snowflake, Palantir, UiPath). Я посчитал, что даже если Dataminr выйдет в полтора раза ниже ожиданий, я всё равно сделаю x2. А при нормальном сценарии — x3. Тренд на AI только начинался, нарратив был соответствующий.

Апрель 2026. IPO не было ни в 2023, ни в 2024, ни в 2025. Иронично, что в ноябре 2023-го Dataminr вместо IPO уволил 20% сотрудников.
Сегодня акции на вторичных платформах торгуются в районе $8,50 при моей цене входа $45. Технически продать можно — но это значит зафиксировать убыток минус 80% в долларах. А не продавать значит ждать IPO, которое может случиться завтра, через три года или не случиться вовсе. Оценка компании упала с $4,1 млрд до $954 млн — в четыре раза.

Впрочем, история не совсем безнадёжная: в 2025 году компания наняла CFO с опытом вывода на IPO CrowdStrike и за $290 млн приобрела важный актив (ThreatConnect) — явные признаки подготовки к публичному размещению. Но когда оно произойдёт и по какой оценке — непредсказуемо.

Я инвестировал с открытыми глазами, но я не назвал плохой сценарий своим именем. Плохой сценарий в Dataminr — это заморозка капитала на неопределённый срок, без возможности выйти по нормальной цене и без контроля над сроками. Разница между «меньше заработаю» и «не заработаю и не выйду» — принципиальная. И я эту разницу в 2021 году для себя не артикулировал.

Правило, которое я из этой истории вынес: когда вам продают сценарий, смотрите не только на обещанный upside, но и на архитектуру downside — и называйте её вслух. В пятницу покажу на двух конкретных свежих кейсах, как эта архитектура выглядит на практике.

Ну и по классике, поддержите реакциями:
🔥 — интересно, жду пятницы
👍 — любопытно, есть похожие кейсы
🤔 — как все заранее просчитать?

@sobepanek_live

SUPERTEMP

В 2012 году Harvard Business Review написал про новый тип профессионалов и назвал их supertemp. Supertemp — это не корпоративный менеджер и не предприниматель, а что-то третье. Люди с сильным бэкграундом, которые сознательно выбирают не должность, а проекты. Сегодня консультируют, завтра входят в советы директоров, послезавтра запускают свой бизнес. И это осознанная диверсификация. Один из авторов статьи — Мэтт Миллер — сам живёт именно так: ex-McKinsey, работал в Белом доме при Клинтоне, колумнист Washington Post, ведущий радиопрограммы, советник крупнейшего инвестфонда.

Насим Талеб — пожалуй, самый известный пример такого профессионала: больше 20 лет торговал деривативами в Credit Suisse, UBS и BNP Paribas, потом открыл собственный хедж-фонд, затем стал философом и профессором NYU, начал писать книги, а параллельно продолжает консультировать фонд Universa Investments и правительства нескольких стран. В «Антихрупкости» он, собственно, так и пишет: постоянные роли делают человека хрупким.

В целом, и Талеб, и Миллер сходятся в мысли, что корпоративная карьера в крупной организации — возможно, всего лишь артефакт последних 60–70 лет экономической истории, а не норма.

Я живу примерно так уже давно, хотя российская действительность под это не заточена: ипотека предполагает трудовой договор, а бизнес-клубы — понятную роль. У supertemp их — ролей — пять, и все настоящие🤷‍♂️ Но в этом и сила: ты не зависишь от одной системы, одного решения, одного человека.

Сегодня я одновременно собираю инвестиционный фонд (1), запускаю исследование с крупной консалтинговой компанией и топовым банком (2), разрабатываю новый формат консалтингового продукта для среднего и крупного бизнеса (3) и параллельно помогаю привлечь инвестиции в два бизнеса — один на стадии роста (4), другой в спецситуации (5). Одним словом — бездельник. Или supertemp. По иронии судьбы, моя фамилия Собе-Панек в переводе с польского означает «сам себе пан»😂

Если в термине supertemp вы нашли себя — напишите в личные сообщения. Подумываю сделать серию интервью с такими персонажами в этом канале. Если поддерживаете идею, жду 🔥

@sobepanek_live

АЙКАН

«Армия боготворила его, но многие дезертировали — думали, он сумасшедший. А он просто продолжал идти вперёд, пока они не убили его. Я думаю об этом. Я немного такой же».

Это Карл Айкан в документальном фильме «Icahn: The Restless Billionaire» про Александра Македонского — и про себя. Русский перевод корявый, рекомендую искать в оригинале.

Фильм документальный и, прямо скажем, смахивает на панегирик, но Карл Айкан как личность безусловно заслуживает внимания. Он неоднозначен принципиально — одни видят «активиста», который ломает коррумпированные советы директоров, другие — рейдера, который разрушает компании и уходит с деньгами. Оба правы — в зависимости от угла. Айкану в общем всё равно.

Если ты во что-то веришь и следуешь своим принципам — это значит только одно, у тебя есть позиция. Чёткая позиция всегда привлекает и раздражает одновременно. Привлекает тех, у кого тоже есть своя, — они могут с тобой соглашаться или горячо спорить, но само наличие позиции вызывает уважение. А вот её отсутствие — следствие жгучего желания быть хорошим для всех. В моменте работает, но больших дел с тобой никто делать не будет: ветерок подует, а тебя и след простыл.

Откуда берётся позиция? Я убеждён, что очень многое закладывается в детстве — через культурные артефакты, которые оставляют заметный след глубоко внутри.

Я в детстве зачитывался Гарри Гаррисоном и интуитивно ассоциировал себя со Стальной Крысой и Язоном динАльтом из Мира Смерти, слушал Queen, Нопфлера, Сантану и Стинга, а любимый фильм в 90-х — «Храброе сердце» с Мелом Гибсоном. На таком культурном фундаменте сложно вырасти послушной овечкой, да?😂

Наверное, поэтому мне интересны такие люди, как Айкан: позиция — это актив, который надо беречь.

@sobepanek_live​​​​​​​​​​​​​​​​

ЛОВУШКА

Я занимаюсь консалтингом больше 15 лет и знаю одну профессиональную ловушку — когда приходишь в бизнес со стороны, сразу видишь кучу недостатков: тут криво, там неэффективно, здесь люди не на своих местах. Всё кажется очевидным. Но реальное предпринимательство — это не умничание со стороны, а создание ценности с чистого листа, с ошибками и нюансами. Я глубоко уважаю людей, которые так умеют. Моя роль другая — не заменять их, а усиливать.

Как бизнес попадает в спецситуацию? Как правило, случайно. Всё складывается хорошо — с большой долей случая. И всё складывается плохо — тоже с большой долей случая. Рынок неожиданно сузился, переоценили силы, регуляторика изменилась не в ту сторону — да что угодно. Ровно так же, как когда всё хорошо, — пришёл крупный клиент и выкупил всё разом, попали на рыночную волну или регулятор неожиданно помог.

Люди, которые делают бизнес, — созидатели. Как правило, не глупые. Просто череда случайностей сложилась не так.
Поэтому перед инвестором в спецситуации всегда один главный вопрос: собственник — человек, который пытается решить проблему, или человек, который от неё бежит? Первый договаривается, ищет выход, смотрит в глаза цифрам. Второй закрывает глаза, как ребёнок, — и ситуация разрушается сама собой. Если перед вами первый — решение почти всегда найдётся. Если второй — никакая финансовая инженерия не поможет.

Кейс, который обещал в прошлом посте, немного из другой реальности и эпохи, но показательный👇

В 1987 году подала на банкротство одна из важнейших нефтяных компаний США — Texaco. Крупнейшее банкротство в американской истории на тот момент, $35 млрд активов. При этом операционно компания была абсолютно здорова. Нефть добывалась, клиенты платили, бизнес работал. Проблема была одна — судебное решение на $10,5 млрд в пользу конкурента Pennzoil за то, что Texaco помешала им купить Getty Oil.

Карл Айкан увидел возможность, ведь за долгом стоит живой здоровый бизнес. Менеджмент не был готов решать проблему, поэтому он купил 12% рухнувших в цене акций Texaco, стал крупнейшим акционером и сел за стол переговоров. В итоге убедил Pennzoil принять $3 млрд вместо $10,5 млрд. Через 361 день после запуска процедуры банкротства Texaco продолжила работу, а Айкан вышел с прибылью.

Три условия, при которых такое сработает в наших реалиях: бизнес операционно здоров, кредиторы готовы на дисконт, а инвестор получает реальный контроль над ситуацией. Самое труднопроверяемое — первое. И оно напрямую связано с ответом на вопрос про собственника выше. Потому что операционно здоровый бизнес — это результат работы конкретного человека. Если он его создал, признал ошибки, которые привели к текущей ситуации, и готов работать дальше, то разорвать гордиев узел — это техническая задача. Сложная, но решаемая. А дальше тот же человек продолжит делать то, что умеет.

@sobepanek_live

СПЕЦСИТУАЦИИ

Последние пару лет не встречал ни одного фонда, который не говорил бы про special situations.

Все смотрят, все анонсируют — но когда начинаешь разговаривать предметно, выясняется, что каждый имеет в виду что-то своё. У меня сейчас в работе несколько проектов в спецситуациях — и спектр действительно широкий.

На одном конце — абсолютно здоровый бизнес в нестандартном положении. Например, международная компания ушла с рынка из-за санкций, менеджмент выкупил актив с определёнными ограничениями — операционно всё работает, клиенты никуда не делись. Специальная ситуация здесь в структуре сделки: профильные юристы и финансисты, правильное оформление — и хороший бизнес продолжает быть хорошим бизнесом. Один минус — таких кейсов единицы.

На другом конце — бизнес с реальными проблемами. И здесь важно не путать диагнозы: операционный кризис, чрезмерная долговая нагрузка и противоправные действия — разные болезни с иногда противоположными методами лечения. Перемешать, но не взбалтывать?🤯

Между этими полюсами огромная серая зона, в которой почти никто не работает системно. Банкротные юристы чаще мыслят руинами — их задача вытащить максимум из того, что осталось. Типичные инвестиционщики привыкли к клюшке роста (я знаю, что это «hockey stick», но мне гольф ближе🏌️) — они боятся конфликтов. А в реальности почти всегда нужно и то, и другое: где-то жёстко зафиксировать потери, где-то взять на себя риск и действовать. Бизнес — это не про устранение неопределённости, а про навигацию в ней.

Один из самых известных примеров в истории — крупная публичная компания с многомиллиардной выручкой, абсолютно здоровым операционным бизнесом, попала в долговую ловушку не из-за ошибок менеджмента, а из-за судебного решения. Бизнес живой — но въехал в бетонную стену. Инвестор увидел реальную стоимость и решил вопрос так, что все вышли с плюсом. Что это за кейс — в среду. Stay tuned!

Какой ракурс интереснее?

🔥 — хочу взгляд инвестора
👍 — хочу взгляд собственника
🤔 — хочу понять, как бизнес туда вообще попадает

@sobepanek_live

TOO BIG TO FAIL

Мы привыкли думать, что решения о судьбе триллионов долларов проходят через сложные институциональные процессы. В фильме Too Big to Fail про ипотечный кризис 2008 года всё фактически сваливается на трёх человек: министра финансов Генри Полсона, председателя ФРС Бена Бернанке и главу ФРБ Нью-Йорка Тимоти Гайтнера. Они звонят друг другу, звонят в Конгресс, звонят главам банков — и никто в моменте не понимает, чем это закончится.

В «Миллиардах» Пол Джаматти охотится за «волками с Уолл-стрит», а в Too Big to Fail — в роли Бернанке вот с такой бородой — регулярно завтракает с Полсоном и бесконечно талдычит о великой депрессии. Этой документальной достоверностью фильм HBO по книге Эндрю Росса Соркина — кстати, он же один из создателей «Миллиардов» — и захватывает. Соркин провёл сотни интервью с участниками событий и сам выступил консультантом на съёмках. Фильм получил 11 номинаций на «Эмми», а Джаматти — премию Гильдии актёров.

Критики разошлись: Variety назвал Too Big to Fail «триллером в дорогих костюмах», а другие жаловались на «избыток белых мужчин в галстуках, которых сложно различить». Но почти все сошлись в одном: для фильма про людей, говорящих на малопонятном финансовом жаргоне, он неожиданно затягивает.

Самым запоминающимся моментом лично для меня стал эпизод, когда Полсон закрывает глав крупнейших американских банков в одной комнате на выходные, и люди с суммарными активами в несколько триллионов долго и нудно торгуются, кто в какой пропорции возьмёт на себя токсичные долги Lehman, чтобы система не рухнула. Никаких предиктивных моделей и эджайла.

Фильм не занимает чью-то сторону и не даёт катарсиса. Банки спасли (кроме Lehman🤷‍♂️), система устояла — но ощущение, что всё висело на волоске, не уходит до титров.

@sobepanek_live​​​​​​​​​​​​​​​​

НАРРАТИВ

В прошлом посте я написал, что у «housing puzzle» есть более простое объяснение, чем то, что предлагают авторы исследования из Федерального резервного банка Сан-Франциско: дом — это мечта, веками впечатанная в подкорку человечества.

Тут со мной согласен Роберт Шиллер — йельский экономист, лауреат Нобелевской премии 2013 года, который посвятил целую книгу тому, как истории управляют ценами активов.

Он иллюстрирует это послевоенным жилищным бумом в США. В 1940-50-х дома удвоились и утроились в цене во многих городах, хотя ставки не были низкими, а демографический рост не давал оснований для такого скачка. Шиллер объясняет это нарративом american dream: дом как символ правильной жизни захватил страну и создал спрос, который не объяснялся рациональными метриками.

В России работает свой нарратив — про бетон. В 1990-х, когда обесценились вклады и исчезли накопления целого поколения, квадратные метры в Москве превратились в символ надежности.

Сегодня в условиях инфляционного давления, закрытых зарубежных рынков и узости/волатильности российского фондового рынка этот нарратив как никогда силён. 70% покупателей элитных новостроек называют сохранение капитала главной причиной приобретения. До 90% сделок закрываются за собственные средства без ипотеки — ставки ЦБ для такого покупателя просто не существует.

Нарративы держатся особенно долго, когда за ними стоит что-то фундаментальное. Стройматериалы дорожают быстрее инфляции вместе с ростом зарплат рабочих, что двигает себестоимость вверх. А в центре Москвы физически мало площадок под новое строительство — в итоге хороших объектов меньше, чем денег у тех, кто готов их купить.

Нарратив и структура рынка совпали — редкое явление.

Ну а я решил, что такого сочетания достаточно для запуска инвестиционного бизнеса в этой теме💪

@sobepanek_live​​​​​​​​​​​​​​​​

НЕДВИЖИМОСТЬ

Я много лет работаю с инвестициями и стратегией — считаю доходность, моделирую сценарии, оцениваю стоимость бизнеса. И при этом долго игнорировал крупнейший класс активов в мире — недвижимость.

Совокупная стоимость всего рынка недвижимости на конец 2024 года составила $393 трлн. Это больше капитализации всех публичных компаний и облигационного рынка вместе взятых и почти в 20 раз больше стоимости всего добытого золота. Из $393 трлн примерно $334 трлн приходится на жилую недвижимость и лишь $58,5 трлн — на коммерческую: офисы, склады, торговые центры. То есть то, что принято считать «инвестиционной» недвижимостью — около 15% рынка, всё остальное — жильё.

Исследование «The Rate of Return on Everything», опубликованное Федеральным резервным банком Сан-Франциско и охватывающее 145 лет данных по 16 развитым экономикам, зафиксировало то, что авторы сами называют «housing puzzle»: жилая недвижимость с учётом арендного дохода на длинном горизонте давала доходность, сопоставимую с рынком акций при вдвое меньшей волатильности. Это прямо противоречит базовой логике соотнесения риска-доходности.

Авторы предлагают несколько объяснений:
— Недвижимость продаётся месяцами, поэтому в цене меньше эмоций, отсюда низкая волатильность.
— Рынки жилья в разных странах почти не синхронизированы: акции падают везде одновременно, а квартиры в условном Лондоне стоят дорого независимо от войн и стихийных бедствий.
— В акции можно войти с любой суммой, аномальная доходность быстро «съедается» притоком капитала. В недвижимость так не зайдёшь, доходность держится долго, так как недоступна большинству.

Я же считаю, что объяснение больше психологическое, чем рациональное: дом — это мечта, веками впечатанная в подкорку человечества. Результат на табло — в портфелях состоятельных инвесторов около 40% приходится на недвижимость против примерно 25% на акции и облигации в сумме.

Сейчас работаю над проектом про московский рынок элитной жилой недвижимости — там тоже свои парадоксы. В 2025 году, например, цена за квадратный метр выросла в среднем на ~21%, а объем сделок стал рекордным за последние несколько лет — на таком-то рынке…

Как вы считаете, почему?

👍 капитал не вывезти, больше некуда инвестировать
🤔 это пузырь, вопрос времени
🔥 элитка живёт по своим абсурдным законам

⭐️ ваш вариант в личные сообщения

@sobepanek_live​​​​​​​​​​​​​​​​

ТАЛЕР

В предыдущем посте большинство проголосовали за то, чтобы я рассказал о том, как работает мотивация без манипуляций. К сожалению, у меня плохие новости: мотивации без манипуляций не существует, и именно это доказал Ричард Талер, за что получил Нобелевскую премию в 2017 году.

Классическая экономика считала, что человек принимает решения рационально — взвешивает варианты и выбирает лучший. Талер же научно обосновал, что люди действуют иррационально, принимают решения относительно точки отсчёта, которую им задают, и реагируют на потери примерно вдвое сильнее, чем на эквивалентное приобретение. Из этого выросла nudge theory — теория подталкивания: поведение людей определяется не их характером или ценностями, а архитектурой выбора, которую им предлагают. Другими словами — игрой, в которую им предлагают сыграть.

Несколько примеров для наглядности.

Крупный банк запустил экосистему и добавил продажу её продуктов в мотивацию клиентских менеджеров. Менеджеры начали давать корпоративным клиентам скидки на кредиты в обмен на покупку экосистемных сервисов, а нарушение ковенант закрывали не штрафом, а покупкой тех же продуктов. Менеджмент хотел синергии и роста share of wallet, а получил арбитраж — потому что предложил игру, в которой это был понятный выигрышный ход для типичного продавца.

В консалтинговой фирме партнёры жили в индивидуальных планах, о кооперации можно было только мечтать. Потом ввели двойной счёт: если двое закрыли проект вместе, каждому засчитывается полный объём. Казалось, что фирма переплачивает, но одного примера успешной кооперации двух партнёров-одиночек оказалось достаточно, чтобы осознать, что вдвоём выиграть контракт и исполнить его с более высоким качеством проще — стало больше проектов и меньше задержек, все в плюсе.

Простой контринтуитивный прием: посмотрите на свою систему мотивации глазами человека, который хочет срубить максимум с минимальными усилиями. Если вы нашли лазейку — она уже используется. И это одновременно плохая и хорошая новость.

Плохая — лазейка, которую вы не заметили, работает против вас, как в случае с банком.

Хорошая — лазейку можно встроить намеренно.

Однажды я разрабатывал мотивацию для продавцов и заложил прирост к прошлому году как ключевой показатель. Если сфокусироваться на привлечении новых клиентов, особенно вновь пришедшим в компанию продавцам, бонусы на следующий год были, мягко скажем, щедрыми. Всё потому что прирост получался колоссальным именно из-за эффекта низкой базы. Многие думали, что нашли баг в системе, и эксплуатировали его с удвоенной энергией… а компания получила нужный поток новых клиентов, ведь выполнять план за их счёт стало диспропорционально выгодно.

Мотивация — это всегда манипуляция, ничего не поделать. Вопрос лишь в том, куда правила вашей игры подталкивают людей.

@sobepanek_live​​​​​​​​​​​​​​​​

ИГРЫ РАЗУМА

В 2013 году Нобелевский комитет наградил двух учёных с противоположными взглядами одновременно. Юджин Фама получил премию за доказательство того, что рынки рациональны, а Роберт Шиллер — за обратное. Оба правы, просто на разных горизонтах: в долгую рынок эффективен, но по дороге к этой эффективности люди стабильно теряют деньги. И последние полвека экономисты получают премии именно за то, что объясняют, как это работает.

Про двух таких экономистов я уже писал: Канемана — в одном из первых постов канала, Харта — в посте на прошлой неделе.

Давайте представим две ситуации актуальные для каждого собственника или топ-менеджера: привлечение инвестиций и найм ключевого человека. Вот как экономическая наука последних 50 лет раскрывается в этих ситуациях:

Акерлоф (2001)
Владелец бизнеса, привлекающий инвестиции, знает, какие клиенты на грани ухода, где реальные узкие места в операционке и почему полгода назад уволился финансовый директор. Инвестор этого не знает — и никакой due diligence этот зазор не закроет полностью — часть информации в принципе не попадает в документы.
С кандидатом на ключевую роль та же история: настоящую причину ухода с прошлого места и реальный личный вклад в результаты знает только он.
Акерлоф придумал термин «рынок лимонов» на примере подержанных машин: продавец знает, что продаёт брак, покупатель — нет. Lemon на американском сленге — бракованный товар. Асимметрия информации встроена в любую сделку, где одна сторона продаёт то, чем владела, а другая покупает то, чего никогда не видела изнутри.

Шиллер (2013)
Оценки в «горячем» секторе растут не потому что бизнесы стали лучше, а потому что изменилась история — и тот, кто заходит на пике нарратива, по факту платит за чужой оптимизм. На рынке труда ровно то же самое: когда все вокруг нанимают продактов или ИИ-специалистов, компании переплачивают, а в момент охлаждения именно эти роли режут первыми. Карьера, построенная на волне нарратива, а не на реальной ценности, заканчивается вместе с ним.

Талер (2017)
Когда менеджеру говорят «если выполнишь план, увеличим бюджет», это работает хуже, чем «вот тебе бюджет, но если не выполнишь план, отменим». Цифры одинаковые, но страх потери того, что человек уже считает своим активом, мотивирует сильнее, чем перспектива.
В инвестиционных сделках этот механизм тоже есть: например, рэтчет работает именно так — не «получишь бОльшую долю, если вырастешь», а «потеряешь долю, если не вырастешь». В итоге совершенно разное поведение после закрытия сделки.

Нэш (1994) — специальный гость

Нэш формально про теорию игр, а не про иррациональность, но его идея и про сделки, и про найм. Равновесие Нэша — это когда каждая сторона выбирает лучшую стратегию исходя из того, что делает другая, и в итоге обе приходят к результату, который хуже того, которого могли бы достичь вместе.
На переговорах об оценке собственник держит позицию, инвестор давит на риски — и либо сделка срывается, либо закрывается с таким уровнем взаимного недоверия, что потом не работает.
В переговорах об оффере кандидат блефует про другие предложения, компания искусственно затягивает — и оба теряют.

Дальше хочу подробнее разобрать каждого. Сориентируюсь по вашим реакциям:
🔥 — Акерлоф: почему побеждает не лучший, а тот, кому доверяют
🤩 — Шиллер: как не стать жертвой нарратива
👍 — Талер: как работает мотивация без манипуляций

Кто хочет Нэша — ставьте ⭐️ и пересылайте пост друзьям.

@sobepanek_live​​​​​​​​​​​​​​​​