На прошлой неделе писал о Стратсовете — закрытой подписке для первых лиц среднего и крупного бизнеса — и про бесплатный воркшоп 27 мая, с которого мы запускаем первый набор. Пошли заявки, прошли первые интервью, начали работу над кейсами — хочу поделиться наблюдениями.
Сначала про тех, кто соберётся 27 мая. Все участники — первые лица с полной властью принимать стратегические решения и с личным интересом в результате. Собственники, совладельцы, генеральные директора с долей или опционом, и те, кто относится к компании как к своей по существу, а не по формальным признакам. Масштаб — от 1 до 20 млрд, индустрии — от промышленности до SaaS. Кажется, что все должно быть по-разному, но, на самом деле, типаж/фаза развития одна.
Этот феномен описывали разные авторы: Дуг Татум в книге «No Man's Land: Where Growing Companies Fail», Майкл Портер в «Competitive Strategy» про «застрявших в середине», Ларри Грайнер в Harvard Business Review про кризисы фазового роста, Мэтью Олсон и Дерек Ван Бевер — про статистику остановок роста крупных компаний. Мне ближе всего формулировка Татума: компания уже слишком велика, чтобы считаться маленькой, и ещё слишком мала, чтобы считаться большой.
Две характерные черты этой фазы:
Концентрация/фокус. Они выросли на одном сильном продукте или сервисе, одной клиентской аудитории, часто одной географии — и стали лучшими. При этом пока не доросли до масштаба, который позволил бы безболезненно пробовать рядом: выйти в новый сегмент, интегрироваться вперед/назад, выйти на международный рынок. Любая попытка диверсификации стоит непропорционально дороже потенциальной ценности даже в среднесрочной перспективе, а нынешние времена не для долгосрочных ставок.
«Стратегическое одиночество» первого лица. Внутри компании ещё рано для полноценного стратегического контура в виде отдельного департамента и страткомитета СД — это, как правило, инструменты следующего размерного диапазона. При этом внешняя стратегическая поддержка носит, скорее, ситуативный характер, а первое лицо еще часто по уши в операционке — ключевые клиенты, опорные люди, финансы — о стратегии получается думать в свободное от работы время.
В итоге:
— покупают активы в смежных рыночных сегментах, но корневой бизнес всё ещё держит большую часть выручки, и любая просадка в нём в нынешней экономике сказывается на всём остальном
— кого-то ограничивает сам рынок: верхняя планка ниши близка, расти можно только в
принципиально другие рынки, а это полная пересборка модели и компетенций
— кто-то работает на сильно коммодитизированном рынке: компания крупная по выручке, но маржа тонкая, постоянный демпинг, и свободного денежного потока не хватает и на текущий бизнес, и на эксперименты.
Три разные ситуации, но один и тот же предел: запаса прочности крупной корпорации нет, жирка не хватает, поэтому нужно действовать изобретательски.
Если вы узнали себя, присоединяйтесь. Заявка — личным сообщением @dsobepanek с парой абзацев о бизнесе и стратегической задаче, которая не дает спать.
В следующем посте расскажу, почему раньше в своей работе в стратконсалтинге я старался избегать именно этого сегмента. Если интересно, поддержите🔥
@sobepanek_live