Менеджерская | Настя Цильке

Допущения — часть цели

Представим, что у какой-то мифической CRM-команды есть метрика «активные пользователи». Активными считаются люди, которые за последний месяц открыли письмо или кликнули по ссылке. С кликами всё понятно, а вот открытия могут считываться по-разному в разных почтовиках, потому что зависят от технических особенностей.

Получается, «активные пользователи» — это метрика, о которой мы договорились с некоторыми допущениями. Это не абсолютно точное число людей, но максимально приближенное к реальности. И вот живёт команда с этой метрикой, привыкла к ней и уже забыла о допущениях.

Как вдруг! Крупный почтовик перестал передавать открытия — активные пользователи упали. Команда решила, что аудитория теряет интерес, начали что-то выдумывать, ставить новые цели и ещё усерднее работать.

Ошибка случилась только потому, что допущение в метрике нигде не зафиксировали и с условным числом начали обращаться как с точным описанием реальности. Ситуация вымышленная, и понятное дело, такого примера в жизни обычно не бывает.

Однако! С целями — ещё как бывает.

Пишем: «Запустить такой-то проект до конца квартала, такой-то порядок действий, такой-то результат». А в голове держим: до конца квартала, но только если:
— юристы согласуют документы до августа
— подрядчик не сольётся.

Это и есть допущения: условия, которые мы считаем вероятными, но не можем гарантировать. Цель от них зависит, а в самой формулировке их обычно нет.

Поэтому вместе с целью оч полезно записать:
— от каких условий зависит результат;
— насколько мы уверены, что они сработают;
— когда станет понятно, что что-то пошло не так и нужно переходить к запасному сценарию;
— в чём заключается этот запасной сценарий.

Это не способ заранее отмазаться.

Работа на результат и реальное выполнение заранее цели — не всегда одно и то же. Можно выполнить цель, но другим способом. Или порезать и сделать только часть — но сделать.

Если подрядчик задержался, а у сотрудника лапки, я считаю, что он не справился, и это одна ситуация. Если он попробовал договориться, нашёл другие варианты, вовремя поднял проблему, предложил сократить объём или перенести срок — и цель всё равно не достигнута, это другая ситуация.

Обсуждать допущения после дедлайна, к сожалению, уже поздно 😒

____

Завтра первое сентября, а вам не в школу.

Как готовить себе замену заранее

Чем выше ваша роль, тем раньше стоит готовить себе замену. Не потому, что только пришла, что, уже уходить что ли? Просто руководителя нельзя вырастить в момент, когда он срочно понадобился: на это может уйти даже не год.

Если начать, когда замена уже нужна, первой проверкой человека станет вся команда. Чёт по-моему слишком дорогой способ выяснить, умеет ли он руководить. Да ещё и не проследите результат, если уйдёте раньше времени.

Начинать надо не с поиска сильного / амбициозного кандидата. Сильный может отлично делать свой кусок, но через других людей не справится, а амбициозный — может хотеть, а не уметь.

А как начать тогда?

1. Разложить свою роль: какие решения ты принимаешь, с кем договариваешься и за какой общий результат отвечаешь.

2. Выбрать качества, которые понадобятся человеку. Например, на твоей роли нужен человек с непробиваемым уровнем стрессоустойчивости. Тогда это качество человек должен проявлять уже даже на линейной роли. Найти похожего кандидата в команде.

3. Выбрать рабочие ситуации, где можно проверить эти качества у этого человека. Не просто отдать часть рутины, а вот прям отдельный участок — и договориться о результате.

4. Утвердиться, что всё ок. Один раз получилось? Прекрасно, теперь надо отдать насовсем и понять, способен ли человек выдавать стабильный результат даже в меняющихся обстоятельствах. Уже без твоей помощи.

А дальше — постепенно увеличивать масштаб решений. Одно решение → кусок ответственности → вся зона целиком. И так, кусок за куском, постепенно вырастите человека, которому можно доверять, как себе.

_____

Если не можете позволить себе длительный отпуск, попробуйте взять по одному дню отдыха к каждым выходным в ближайший месяц. Потратите всего 4 дня, но сможете лучше восстанавливаться каждые выходные.

Может ли человек без опыта стать управленцем — например, СМО или PRD? Отвечает Head of Operations Медиапроектов Т-Банка Анастасия Цильке 💙

Сразу обозначу ограничение: я не пиар-директор, не контент-лид и не руководитель маркетинга. Я Head of Operations и управляю несколькими командами, поэтому отвечу не про специфику этих должностей, а про переход сильного специалиста в руководители в целом.

Может ли сильный специалист без управленческого опыта стать пиар-директором, контент-лидом или CMO? Да. Но решение зависит не столько от названия должности, сколько от масштаба роли и цены ошибки.

✍️ Сильные харды сами по себе ничего не гарантируют

Человек может отлично разбираться в аналитике, договариваться с кем угодно и приносить сильный личный результат. Но управление — другая работа: руководитель отвечает за общий результат и достигает его через других людей.

Начинающий руководитель почти наверняка сначала попадёт в ловушку вчерашнего специалиста. Будет подхватывать задачи, делать сам, перепроверять и ускорять там, где команда справляется не так быстро или хорошо, как он.

Это не значит, что человека зря назначили. Просто делать самому — единственный привычный ему способ достигать результата. Через этот этап проходят почти все. Вопрос в том, сколько времени человек в нём проведёт и сможет ли вообще перестроиться.

✍️ Первая управленческая роль не должна быть слишком большой

Новый руководитель будет ошибаться уже после назначения: учиться распределять работу, не забирать задачи обратно, давать людям прожить собственные ошибки и отвечать за результат, который сделал не он сам.

На маленькой роли у него есть возможность пройти этот этап без слишком дорогих последствий. Если же сразу дать новичку большую функцию, его ошибки умножатся на десятки сотрудников, несколько уровней управления, крупный бюджет и сложные бизнес-цели.

Небольшой контур нужен не потому, что человек слабый. Руководителем он становится впервые — значит, в этой профессии он пока джун.

✍️ Часть управленческих навыков можно проверить заранее

Например, дать человеку кросс-командный проект или сложную задачу, сопоставимую с будущей ролью. Посмотреть, сможет ли он собрать вокруг задачи других людей, договориться с теми, кто ему не подчиняется и продолжить отвечать за общий результат, когда первоначальный план перестанет работать. Такая проверка покажет, есть ли у человека нужные задатки. Но она не заменит реального опыта управления людьми.

✍️ Масштаб роли важнее её названия

CMO с командой из пяти человек и CMO, у которого в контуре 50 сотрудников, — это две разные управленческие работы. Первая вполне может стать дебютной ролью сильного специалиста. Вторая, скорее всего, потребует человека, который уже ошибался на меньшем масштабе и научился управлять не только собственными задачами.

Я знаю примеры, когда человек без управленческого опыта не справлялся с ролью CMO именно потому, что не вывез её масштаб.

Поэтому человек без опыта может стать руководителем. Но его первая роль должна оставлять место для неизбежных ошибок и позволять увидеть, насколько быстро он перестаёт быть специалистом, которому просто дали подчинённых.

Снова открываю консультации

В мае я позвала несколько человек на бесплатные консультации. Хотела проверить, могу ли быть полезна людям за пределами своей работы — и чем конкретно. Мне очень не хотелось быть типичной инфоцыганкой, которая учит людей жить. Буэ.

Через месяц я вернулась ко всем узнать, что произошло после наших разговоров:
▪️ разговор с руководителем о повышении — с аргументами и предложением;
▪️ делегирование задачи, которую раньше было страшно отпустить;
▪️ переход от размышлений о руководящей роли к откликам на вакансии — в одном случае всё закончилось оффером;
▪️ понимание, что проблема не в том, что человек плохо справляется, а в сломанных процессах вокруг. И вместо попытки починить всю компанию — несколько действий в своей зоне влияния.

Не каждый разговор заканчивался тем результатом, которого человек хотел изначально. Например, после разговора о повышении могло выясниться, что денег на повышение сейчас просто нет. Но вместо неизвестности появлялись факты, варианты и понимание, что делать дальше.

Поэтому я хочу провести ещё одну серию консультаций. В этот раз — платную.

С чем лучше прийти

Если вы начинающий руководитель или собираетесь им стать и у вас происходит какая-то сложная рабочая фигня:
▪️ не получается делегировать;
▪️ непонятно, как выстраивать работу команды;
▪️ предстоит сложный разговор;
▪️ процессы разваливаются, а вы не понимаете, за что хвататься;
▪️ сомневаетесь, справляетесь ли с ролью руководителя;
▪️ хотите расти, но не понимаете, куда и как;
▪️ застряли в решении и уже не можете распутать этот снежный ком проблем.

Мы выбираем один основной запрос и разбираемся, что там вообще происходит. В конце определяем возможные варианты и ближайшее действие. Я не коуч и не психолог. Не буду мотивировать, давать пинок под зад или рассказывать, как правильно жить. И не обещаю, что за час решится вся ситуация. Моя задача — помочь вам увидеть её яснее и принять собственное решение. И дать свежее мнение со стороны, конечно.

В комментах — отзыв с первых консультаций.

Формат:
— 60 минут;
— стоимость одной консультации — 3000 ₽;
Через месяц вернусь спросить, как у вас дела.

В прошлый раз пришло примерно 15 человек, я чуток перегрелась — в этот раз возьму десять.

Куда писать
Напишите мне в личку @atsilke и коротко расскажите, что происходит. Если пойму, что могу помочь, договоримся о времени.

____________

Если вы из Т, ко мне можно обратиться через внутренний менторинг. И никаких денег не надо))

Давай обсудим голосом?

Я уже писала, сколько стоят пустые встречи и как провести совещание так, чтобы в конце было понятно, что дальше. Хочу поспорить сама с собой — не каждый хороший разговор должен закончиться решением, ответственными и дедлайном.

Допустим, в Т вдруг завтра поменяются процессы ревью. Есть владелец этих изменений, а у меня — несколько вопросов, что делать дальше.

Я могу пойти в переписку, но такая цепочка вопросов-ответов иногда растягивается: человек ответил, переключился на свои дела, потом вернулся в контекст, я что-то доуточнила — и всё по новой. Голосом реально быстрее просто обсудить.

Начинаю я всё равно текстом:

Привет! Я столкнулась с [темой] и хочу понять, как вы обычно решаете такие задачи.

У меня есть несколько вопросов:
— ...
— ...
— ...

Как тебе удобнее — ответить текстом или созвониться минут на 15-30?

Обычно после этого пытаются ответить текстом, а дальше нарисовывается созвон.

❗️ Если вопросов нет даже в черновике, созвон не нужен. Иначе мы потратим общее время на то, чтобы я сформулировала их вслух.

________

Купила себе новое рабочее кресло. Не обычное компьютерное, а ЭРГОНОМИЧЕСКОЕ. В нём настраивается всё, что только можно, тыща разных позиций. Необычное ощущение, поясница после долгого жопосидения внезапно перестала болеть. Кайф!

Почему мы так долго держим слабых сотрудников

Может, я недообъяснила? Может, неправильно поставила задачу? Может, я просто не очень хороший руководитель, раз не могу этого человека вырастить?

Человек не сделал задачу, сорвал срок, снова нарушил договорённость. Не единичный косяк, а регулярное явление.

Но вместо решения я ещё раз объясняю, добавляю контекст, меняю условия, предлагаю помощь. Потому что если расстанусь, я словно сама себе подтвержу, что не справилась, что я недостаточно хороший руководитель, ну и всё в таком духе.

Я от кучи руководителей слышала, почти у каждого такой случай найдётся — держишь-держишь до последнего и всё время думаешь, что дело в тебе.

И подогреваешься историями во всяких каналах или подкастах для менеджеров, как у другого руководителя слабый сотрудник вдруг расцвёл. Пиздец. Другие могут, почему я не могу?

Но то, что человек расцвёл в другой команде, не доказывает, что прежний руководитель был плохим. Может, человеку и нужны были другие задачи и условия. Руководитель может объяснить ожидания, дать обратную связь, поддержку и время. Но он не может гарантировать, что другой взрослый человек изменится.

И вот, пока я по десятому кругу проверяю, достаточно ли хорошо всё объяснила, в команде это, конечно же, замечают. И наступают последствия бездействия, хорошо замаскированного под действие.

Иногда нужно просто признать, что с этим человеком не получилось. И никто не плохой: у него точно получится с другим руководителем, а у тебя — с другим сотрудником.


________

На выходных пытались с подругой поиграть в Overcooked. Она в Нижнем Новгороде с иксбоксом, я в Салехарде с плойкой. У меня всё получается, у неё — нет. Не присоединялась к серверу, и всё тут. Потратили 2,5 часа на решение проблемы, подключили гуглы и нейросети всего мира. Оказалось, никто, кроме живого мясного человека из поддержки не в состоянии помочь. А они отвечают долго. 2,5 часа были выброшены в никуда, и кажется, я так и не научилась вовремя отпускать.

Когда ты осознаёшь себя руководителем?

Когда я стала руководителем, работа почти не изменилась. Я продолжала отправлять рассылки. Рядом со мной работали ещё маркетолог и технический специалист.

Более того, мне никто не сказал, что я теперь ими управляю. Я просто решила: ладушки, за то, что мы делаем втроём, отвечаю я. Начала договариваться, кто чем занимается, что будем делать дальше и как всё это должно сойтись.

Руководителем я себя не считала. Я была обычным челом, который почему-то должен больше всех.

Потом я стала сама нанимать людей. Тут уже пришлось признать: кажется, я всё-таки руководитель. Но ещё долго управление выглядело для меня как прежняя CRM-работа, к которой просто добавились люди и ответственность за них.

Потом ручной работы постепенно становилось меньше. Вместо неё появились контроль, планирование и делегирование. Но по-настоящему новая роль стала видна, когда у нас появились канбан, общая отчётность, правила общения с заказчиками и другие командные ритуалы.

И оно как-то так органически появилось. Просто в какой-то момент стало НАДО. И мы уже не просто работали рядом и о чём-то договаривались. У нас появился общий способ работать — и собрала его я.

Если вы недавно стали руководителем и пока чувствуете себя так же, как я в начале — посмотрите не только на количество отданных задач. Что появилось в работе команды благодаря вам: общий ритм, договорённости, ясные приоритеты, способы принимать решения?

Если ещё ничего — что тогда вы можете сделать с этим?

_______

В переходной роли были периоды жуткие, когда я страшно перерабатывала. Я прям помню момент, когда 31 декабря я ещё какие-то новогодние рассылки доделывала и тестировала, уже в край уставшая и чуть ли не со слезами на глазах. Пиздец)
Сейчас такого меньше, хотя ответственности, конечно, сильно больше.

Почему 5 минут работы занимают день

В продолжение поста про «исторически сложилось» — старые процессы можно найти где угодно. Щас расскажу про транзакционный налог.

Иногда у меня появляется какой-то вопрос на 5 минут. Я иду к руководителю подо мной, он идёт к другому руководителю под собой, тот спрашивает линейного сотрудника. Потом всё это по обратной цепочке передаётся до меня.

5 минут превращается в ожидание на целый день. При этом никто особенно не тормозил, если что.

Каждая передача информации от одного человека к другому стоит времени и денег. Нужно прочитать сообщение, восстановить контекст, задать вопросы, дождаться ответа, снова переключиться. Часть смысла по дороге теряется — появляется ещё один круг уточнений.

Это и есть транзакционный налог — налог на общение между людьми. И чем людей в команде больше, тем больше этот налог. Ускорить людей не получится, потому что даже очень быстрые люди не сделают маршрут из пяти остановок коротким.

Поэтому опытные руководители не торопятся затыкать каждую дыру новым сотрудником: чем людей больше, тем больше болтовни вместо реальной работы. Или стремятся убирать лишние звенья — например, делают дашборды с инфой, которую собирает конечный сотрудник, передоговариваются о субординации.

Время дороже.

________

Каждый раз, когда пишу такие посты, думаю, что объясняю совершенно очевидные вещи. И вообще все уже про это знают и никому это не надо. Но каждый раз находятся люди, которые в личку пишут, что это оказалось полезно.

Спасибо вам, что вы есть ❤️ Вы душите моего самозванца!

Так исторически сложилось

Наше любименькое)
У вас же наверняка тоже такое найдётся — какой-нибудь отчёт, который месяцами делают, но его никто не читает. Или встреча раз в неделю, на которой собирается 20 человек, и 15 из них молчат.

И ведь часть людей чувствует, что-то не так. Но сказали же делать? Ведь если процесс существует, это наверное зачем-то нужно? Кто-то же умный это когда-то придумал, кто мы такие, чтобы осуждать.

И если о такой процесс люди всё-таки спотыкаются, то его потом пытаются как-то улучшить. Начинаются автоматизации, улучшения, перепридумывания.

А не чините ли вы то, что пора выбросить?

Если на секундочку допустить крамольную мысль, что даже умные люди, когда-то в прошлом это придумавшие, могут ошибаться, то можно прогнать процесс / задачу по этим вопросам:

1️⃣ Какой конкретный результат даёт процесс?

2️⃣ Кто использует этот результат и какое решение принимает?

3️⃣ Какой риск возникнет, если один цикл пропустить?

Если реально есть риски и процесс нужный, всё сразу встанет на свои места — и можно упрощать / автоматизировать, чтобы поудобнее стало.

А если нет, у ритуала нет никакой задачи, кроме «мы всегда так делали», — поставить на паузу на один цикл и посмотреть, что будет.

Почти наверняка — ничего.

«Да что тут можно было не понять?»

— Надо посадить картошку. Только, пожалуйста, не как в прошлый раз, и побыстрее. И держите в курсе, когда появятся ростки, пожалуйста.

Кажется, задача поставлена. И чё тут можно не понять? Картошка — она ж где угодно картошка.

ОДНАКО. Первый посадил свой участок в тот же день и обиделся, что остальные не работают, а он пахал как лошадь. Второй спокойно отложил до пятницы, чтобы на выходных тихонько поковыряться в земле под музычку, ведь он же всё в этом спринте сделает, это вполне себе укладывается в «побыстрее». Третий начал собирать согласования от сельсовета и неравнодушных граждан, потому что «держите в курсе» прозвучало как «без письменного разрешения ни шагу, а то помните, что в прошлый раз было?». И к задаче вообще не приступил.

Первая реакция очевидная: почему не уточнили-то? Не поняли — спросите. Сомневаетесь — переспросите. Взрослые же люди, в конце концов.

Но если из одной условной задачи про картошку может получиться несколько разных результатов (и не все из них ок), это не всегда проблема команды. Значит, в задаче осталось слишком много пустых мест. А пустые места люди привыкли заполнять сами. Из прошлого опыта, тревожности, привычки согласовывать всё подряд, страха ошибиться или уверенности, что вы всё одинаково понимаете.

Если хочется дать свободу, можно и не доливать деталей — просто посмотреть, как человек справится, где ошибётся, а где переспросит. Но если риски высокие, лучше перестраховаться. И не потому что сотрудник ни за что не отвечает, а потому что у руководителя в голове уже есть контекст: зачем делаем, что горит, где можно упростить, с кем надо синхронизироваться. У команды этого контекста может не быть.

У команды есть только то, что вы сказали. И за любую неясность вы платите зря потраченной зарплатой и кучей времени.

_______

Пост был написан после размышлений об огороде в детстве. Бабушка с дедушкой ВСЕГДА садили картошку. Я, как внучка, ВСЕГДА должна была помогать. Я-то помогала. Но отвращение к принудительной посадке картошки даже в тридцать пять лет никуда не делось.

Сильный ≠ надёжный

Сотрудник может быть сколь угодно сильным по хардам, но если он:
— проёбывает сроки
— плевать хотел на остальных в команде и думает только о себе (например, задача встаёт, потому что он ушёл в отпуск и ничего не передал)
— токсичит
— [место для вашей причины]

Нафиг такого сотрудника. Если, конечно, ваша компания целиком из таких людей не состоит (тогда нафиг такую компанию) или вы намеренно взяли такого, чтобы выжить всех остальных (тогда нафиг вас с такими решениями).

Сильный сотрудник — это когда ты можешь получить ожидаемый результат в ожидаемые сроки и при этом всё остальное вокруг, включая мораль в команде, не просядет. Т.е. такой человек должен быть надёжной частью общего процесса работы.

Если этого нет, харды абсолютно не важны. Такому сотруднику нельзя доверять: он тут починит, а в другом месте испортит. Или всё сделает как надо, но только под усиленным контролем — то есть, бизнесу надо платить и ему, и вам, чтобы была готова задача.

Можете напихать в панамку за мою категоричность — да-да, есть нюансы. Но в тех ситуациях, что я видела, чаще всего это не нюансы, а нерешительность руководителя посмотреть правде в глаза: с другим человеком ему будет существенно проще.

_________

Пост был написан после усталой недельки. Намеренно не сказала «тяжёлой», потому что задачи были кошмар какие интересные, и я просто физически уставала, а морально кайфовала. Надеюсь, вы тоже такое чувствовали, иначе зачем вообще работать.

Ах да, деньги.

Не помогайте сотрудникам

Одна из задач руководителя — растить своих сотрудников, давать им задачи чуть выше уровнем, следить за прогрессом и так далее и тому подобное. И ты можешь стараться как не в себя, чтобы так и делать (подбирать классные задачи, тратить очень много времени на обучение), потому что искренне веришь, что ещё чуть-чуть, и вот щас заживём!

Но что-то не то, чуда не случается. Возможно, пора перестать помогать? Вот топ моих причин, когда это надо делать.

1️⃣ Причина в делегировании
Когда сотрудник пришёл с вопросом, потом с черновиком, потом с «посмотри, пожалуйста, я не понимаю, что тут не так», и в конечном счёте из-за его неуверенности / твоей безотказности ты и сделала задачу. Проблема в том, что тебе было проще самой доделать, чем нормально объяснить задачу другому человеку.

Что делать:
1. Проверить, действительно ли задача по уровню.
2. Спрашивать, а как бы сделал.
3. Объяснять вектор действий / порядок действий (в зависимости от уровня) — и отдать делать самому.
4. Не ругать за ошибки.

2️⃣ Причина в контроле или неуверенности
Пиздец как страшно, что там происходит, если это делаешь не ты. Или интересно. Или просто так захотелось — и вот ты вмешиваешься и вмешиваешься, тыкаешь носом в ошибки, учишь, потом сама переделываешь и гордишься результатом, потому что его сделала ты.

Что делать: отпустить контроль и признаться себе, что ты не боженька и не умеешь управлять всеми людьми во вселенной так, чтобы они делали свою работу идеально с первого раза. Да, скорее всего, обосрутся. Зато в следующий раз уже так делать не будут.

3️⃣ Причина в наглости
Дополняет предыдущие причины, если они не лечатся: сотрудник просто просёк, что с тобой так можно. Это уже даже не неправильное делегирование: можно делать как по учебнику, а он всё равно возвращается и смотрит глазами котика из Шрека.

Что делать: вернуть роли «руководитель» и «сотрудник» на место. Варианты в зависимости от отношений могут быть разными, от «Евгений Михайлович, будьте добры сделать самостоятельно порученную вам задачу во избежание служебной записки» до «Маш, ты хочешь, чтобы я делала за тебя — так не пойдёт. Напиши план действий и возвращайся уже с ним, обсудим, что делать дальше».

Я плохо помню, сталкивалась ли с откровенной наглостью, но первые две причины были точно (и порой ещё случаются). Но чем больше себя одёргиваешь и возвращаешься на нормальный путь, тем чаще можешь отдыхать после работы, а не доделывать за командой.

_________

Пост был написан на высоте 10 км над землёй в кресле 4D. Рейс вылетел на удивление вовремя, большая часть пути прошла, скоро увижу вечернюю Москву. Кайф. Давно не видела тёмных ночей — на севере-то летом круглые сутки светло.

Это написала нейросеть?

Встречала мнения, что все эти нейросетевые тексты — это ужас-ужас. И что если автор использует нейросеть, это лютый зашквар. А если это в личном блоге, то все, хоронить можно заживо.

Хочу с вами порассуждать.

Вот правда же, иногда смотришь на тексты, и не хватает только ВЫ АБСОЛЮТНО ПРАВЫ. Ну явно иишка писала. Неприятненько — автор не хочет писать, а почему я должна хотеть читать?

С другой стороны, хочется как-то эффективнее делать все, что делаешь. Я вон тоже пробовала иишку для постов, правда, пока получается полная дичь, но это ре-дак-ти-бель-но, уже не с нуля писать, знаете ли.

И работаешь вот так с нейросетью, работаешь, учишь там её быть своим помощником, а потом в какой-то момент даже у себя, в своём собственном тексте замечаешь: и вот тут неприятная правда / и вот тут самое важное.

Сначала как-то даже неудобно становится перед читателями. Как будто я обманула чьи-то ожидания. Потом злишься на нейросети (нуачо они выражения себе присвоили, нормально же раньше жили!)

А потом смотришь на эти «нейросетевые» посты у других авторов и думаешь: «А настолько ли я хорошо разбираюсь, где нейросетевой текст, а где нет? И вообще, имеет ли это какой-то смысл, если тема интересная?»

А вы на какой стороне зла?

_______________
На часах три часа ночи, а мне что-то не спится. Пост был написан за пять минут после бесполезного скроллинга ленты.

Нужно ли учиться менеджменту

Имеет ли значение обучение менеджменту или только практика? Хочу прокачаться, но неясно, будут ли полезны курсы условного Стратоплана или Бюро в отдельной компании, где процессы могут отличаться.

Мне кажется, обучение менеджменту имеет смысл не тогда, когда оно идеально совпадает с компанией (точно не совпадёт). Обучение имеет смысл, когда есть куда его приземлить — конкретные рабочие ситуации, проблемы, люди.

ИДТИ, ЕСЛИ УЖЕ ЕСТЬ ПРАКТИКА
Если ты уже руководишь / организуешь людей. Например, делегируешь — задача возвращается. Даёшь обратную связь — два дня морально отходишь. Пытаешься требовать результат — чувствуешь себя грымзой, которая людям жить мешает.
Тогда теорию можно будет сразу примерить.

ИДТИ, ЕСЛИ ЕСТЬ КОНКРЕТНЫЙ ЗАТЫК
Не «хочу стать круче», а «я не умею ставить задачи так, чтобы их понимали», «я боюсь конфликтов», «я не понимаю, как оценивать людей», «я всё контролирую и уже сама себя бешу». Тогда обучение становится не развитием вообще, а способом разобраться в конкретной ситуации — с живыми людьми, с опытными преподавателями.

ИДТИ, ЕСЛИ ПРАКТИКИ МНОГО, НО НЕ ХВАТАЕТ БАЗЫ
Я несколько раз шла в обучение, потому что что-то уже умею, но знания в голове по полочкам не разложены + хотелось посмотреть, а как другие с такими проблемами разбираются. А ещё хотелось понимать терминологию других умных руководителей. Не ждала конкретных решений, вот именно базу причесать хотела, и мне помогло.

НЕ ИДТИ, ЕСЛИ НЕТ ПРАКТИКИ, К КОТОРОЙ ЭТО МОЖНО ПРИЛОЖИТЬ
Теоретический менеджмент кажется до тупизма понятным. Делегирование на бумаге: дал задачу, договорился о результате, человек сделал, все молодцы. Делегирование в жизни: человек понял задачу как бог на душу положит, ушёл довольный, вернулся с фигнёй.

Когда придёт пора решать такие задачи, тыщу раз забудешь, что там было на обучении. А ещё ведь обучение никогда не переносится рубль в рубль. Всё равно упираешься в культуру, процессы, полномочия, уровень людей, своего руководителя. И так сложно вспомнить, что там было в теории, а потом ещё и переложить — вообще невозможно.

НЕ ИДТИ, ЕСЛИ ТЫ ПРОСТО ОТКЛАДЫВАЕШЬ НЕПРИЯТНОЕ
Тоже бывает. Надо поговорить с человеком про результат, а ты ищешь курс по коммуникациям. Надо перестать всё подхватывать, а ты покупаешь обучение по делегированию, чтобы ещё месяц ничего не решать (ну, учусь же!).

______

Если всё-таки пошли на обучение / прочитали книжку — и вам всё понравилось, повторите подход через год-два. Вообще другими глазами посмотрите и на обучение, и на свою работу))

Сотрудник не хочет брать задачу

Звучать это может по-разному: «может, лучше кто-то другой», «в меня не влезет», «отдай Марине, почему всё время я», «мне кажется, это не моё». Но смысл один: брать не хочется.

С одной стороны, мы же не в рабстве и не в армии, заставить человека ты не можешь. Но с другой стороны, мы и не в кружке по интересам, где каждый выбирает себе задачи по настроению.

Не любое «не хочу» надо уважать как финальный отказ. Но и не любое «не хочу» надо ломать через колено.

Что делать не стоит:
1. Снимать задачу просто потому, что человеку не хочется, а тебе неловко настаивать.
2. Давить в режиме «тебя никто не спрашивает» и «соизволь приказы выполнять, скотина неблагодарная».

Короче, не впадать в крайности и не принимать отказ сразу как личное оскорбление. Сначала — разобраться, что происходит. По-хорошему сотрудник должен брать рабочие задачи от руководителя. Поэтому отказ — это не финальная точка, а симптом: где-то есть проблема. Надо понять, где именно.

Я бы разделила причины на две группы.

1️⃣ Задачу правда не надо было ставить этому человеку
Например, она не по уровню, у него уже перегиб с нагрузкой, задача объективно бессмысленная или ненужная, роль вообще не про это. Короче, если спокойно разобрать ситуацию, окажется, что сотрудник реально не должен сейчас решать эту задачу. Уступить в таком случае — не слабость руководителя, а нормальное управленческое решение. Потому что есть объективные причины, почему человек не выполнит то, что ты хочешь, или выполнит такой ценой, что оно того не стоит.

2️⃣ Задачу всё-таки надо было ставить
Она нужна, входит в роль, подходит по уровню, а сотрудник может её сделать. Но он не понимает смысл, не видит пользы, боится, не умеет, не знает, с какой стороны подступиться, или заранее решил, что «это не моё». Тогда задача руководителя — не снять задачу автоматически, а разобраться с причиной: объяснить смысл, договориться о результате, дать опору, научить, помочь начать, убрать лишний страх или бардак. Если причину порешать, человек справится.

А вот если всё в порядке: задача нужна, она в роли, нагрузка нормальная, смысл объяснён, поддержка есть, а сотрудник всё равно просто не хочет — тогда можно напомнить, что это работа. Нам платят денежку за то, что мы выполняем цели бизнеса. Если мы перестаём их выполнять, денежку в какой-то момент тоже перестают платить 🤝

Выполнять цели бизнеса успешно — чужими руками

Продолжаю рассуждать, как объяснить себе, нафиг вы вообще нужны, если вас назначили руководителем. По мотивам консультаций (всё ещё можно прийти, всё ещё даже платить не надо).

Основная задача руководителя — выполнять цели бизнеса успешно чужими руками. В этой формуле две части.

ЦЕЛИ БИЗНЕСА + УСПЕШНО
Это не значит «получил задачу сверху, отнес вниз и проследил, чтобы все работу работали». Руководитель сначала разбирается, чего от него вообще хотят. Какая цель. Зачем она нужна. Как мы поймём, что получилось. Какие ожидания уже кривые на входе. Где метрика показывает не то, что все думают. Потому что если руководитель сам не понял цель, команда уж тем более не вкурит. Чё-то сделали, а зачем сделали — а фиг знает.

ЧУЖИМИ РУКАМИ
Сюда входит вся управленческая работа: нанять подходящих людей, объяснить результат, распределить ответственность, научить, дать обратную связь, проверить не в последний вечер, перестроить процесс, если он мешает, и расстаться с человеком, если он не справляется.

Хорошим показателем тут может быть процент задач, которые команда может успешно сделать без вашего участия — прикинуть навскидку.

Если он растёт, а сложность задач повышается — шикарно, всё делаете правильно. Если падает или стоит на месте, может, пора что-то менять.

Ничего не делать — тоже решение

Прошлый кейс был выдуманным, но такое реально случается — если ты руководитель, у тебя часто выбор между мягким и тёплым, а нужно зелёное. И тебе нужно взвесить, что больше зелёное и где меньше рисков. Т.е. сделать какой-то оптимальный выбор. И тут очевидно, что выбор делать надо, иначе всё совсем в тар-тарары полетит.

Но ничего не делать — это тоже выбор.

Предположим, в вашей команде есть сотрудник, который работает так себе. Ни откровенно плохо, но и не достаточно хорошо, чтобы вы были довольны. Чуток проебался, потом нагнал, потом снова просрал задачу. Прибавим сложности: он в эту команду раньше вас пришёл, его нанимал ещё прошлый руководитель.

И вот вы знаете, что он так себе работает. Но делать с этим, если честно, ничего не хочется — ну работает же? Давно работает. Все привыкли к нему. Неловко как-то увольнять. В конце концов, зачем ломать то, что не сломано? И так живёт себе сотрудник дальше спокойно.

А вы — сделали выбор.

Что вы выбрали:
1. Слегка неэффективную команду сейчас и совсем неэффективную команду в будущем (она же видит, что за косяки ничего не будет и можно работать спустя рукава) + потерю мотивации.
2. Потерю доверия и авторитета (вы не можете разобраться с проблемой).
3. Потерю вашего времени или времени команды (за ним надо периодически переделывать). А ещё, возможно, вы кому-то другому даёте задачи, которые мог бы делать человек на месте этого сотрудника, но ему не доверяете. Нагрузка на «доверенное лицо» возрастает.
4. Раздражение внутри команды, потому что они, конечно, тоже видят, что чел хуже работает.
5. Потерю доверия к команде, если эти косяки видит кто-то снаружи.
6. Более болезненное увольнение в будущем, потому что когда проблемы накопятся, сотрудник знатно офигеет, что оказывается, всё это время работал плохо.
7. Потерю клиентов (и недополученных клиентов), если ваша команда работает с ними.

Чёт так себе картинка(
Если что, вы не сломались, если тоже так делаете. Вас просто мозг оберегает от неприятностей, ему проще ничего не делать — зачем просто так тратить ресурсы? Но на то мы и руководители, чтобы принимать решения, которые другие принять не могут.

Если увидели в этом себя, может, это знак, что пора принять решение?

Кейс: что делать руководителю?

Итак, представьте команду контента в клиентском сервисе. Семь человек, текущих задач выше головы, и тут продукт приходит с новым мобильным приложением.

Команда всегда работала на поддержку текущих продуктов: обновляла тексты на сайте, писала уведомления, редактировала инструкции. А теперь команде поставили задачу взять на себя весь контент внутри нового приложения: онбординг, системные сообщения, push-уведомления, тексты ошибок.

Это новый формат, с которым команда раньше не работала. У UX-райтера Артёма есть похожий опыт, но именно запуск приложения с нуля он не вёл и процесс разработки внутри компании не знает. Более того, он не очень хочет за это браться. Один из специалистов по коммуникациям, Женя, сам попросился в этот проект — ему интересны новые задачи и он хочет расти, но опыта нет совсем.

Проект стартует через шесть недель. Оба сотрудника загружены своими задачами по горлышко, поэтому при их назначении прежние задачи просядут. Открыть новую позицию вы не можете — найм заморожен. Можно взять подрядчика, но это потратит и без того скромные бюджеты. А ещё продукт ждёт, что команда заберёт это направление на себя, а не будет вечно тратить деньги на доп. услуги.

Что выберете?

1️⃣ Поставить на мотивированного. Вы выбираете Женю, потому что он сам хочет — его не нужно убеждать.

2️⃣ Поставить на опытного. Идёте к Артёму и честно объясняете ситуацию: «Ты единственный в команде с релевантным опытом. Мне нужна твоя помощь, это важно для всей команды».

3️⃣ Разделите задачи между двумя. Честно объясняете Артёму ситуацию, используете мотивацию Жени. Вместе они закрывают направление.

4️⃣ Закрыть подрядчиком. Вы признаёте, что за шесть недель команду не подготовить, и запрашиваете подрядчика на запуск.

Сразу скажу, что правильного решения не существует — есть только ваш выбор и его последствия. Но вы можете предложить свой вариант) Велком в комменты!

«Все вокруг такие серьёзные»

После поста о консультации ко мне пришло неожиданно много людей (спасибо вам ❤️). И вот эту фразу я услышала на одной такой консультации от начинающего руководителя — все вокруг как будто знают что делать, А Я НЕТ.

Боже, какая жиза. Я помню, как в самом начале руководства сидела на одной взрослой встрече и хихикала с продактом, потому что мы ощущали себя двоечниками в учительской. Они тут работают, а я — совершенно тупая. Я не из этого же теста.

Вот они — взрослые. Настоящие. Им, видимо, в какой-то момент выдали инструкцию, как быть руководителем, а мне почему-то забыли. И ты ждёшь, когда ты станешь тем самым взрослым, который всё знает и умеет, а оказывается, ТЫ УЖЕ.

Когда ты специалист, тебе чаще приносят задачу уже в каком-то виде. А когда уровень ответственности растёт, ты всё меньше знаешь, что делать. Но надо:
а) понять, какие есть варианты
б) из всех вариантов выбрать оптимальный — чтобы привести команду к цели. И по дороге ещё проверить, а правильная ли цель и умеем ли мы её измерять.

Снаружи нужно быть спокойной, потому что так надо для команды. Ты для них опора — и поэтому становишься такой серьёзной вместе со всеми вокруг.

Так что если вы тоже думаете, что все вокруг умные, а вы нет — всё с вами нормально!

P. S. Две недели была в отпуске. Отдохнула зашибись, и Нижний Новгород просто великолепный. Обязательно ещё вернусь 😍

Развитие ради развития

В любой момент времени нужно понимать, какую проблему решаем. Я ж не одна такая проходила курсы ради курсов, читала книги ради книг и вот это всё? Ну типа такая умная прокрастинация — я не просто ничего не делаю, а ничего не делаю С ПОЛЬЗОЙ.

Знания не вынесла, в работе не применила, зато ощущение, что не зря время потратила.

Когда читаешь книжку про переговоры просто так, мозг это воспринимает примерно как красивый факультатив. А вот когда через неделю тебе нужно договариваться со сложным человеком, всё внезапно обретает смысл. Сразу и книжка читается внимательнее, и вопросы появляются нормальные, и советы хочется не просто записать в заметки, а реально применить.

Если у вас та же фигня, вы можете, конечно, ничего не делать с этим — если вас всё устраивает. А можете не тратить время зря и сначала понять, какую проблему решаете. Не «мне нужно пройти курс по excel», а «мне нужно найти, почему заявки падают». И решением может оказаться не курс вовсе. А если и он, то хотя бы понятно, куда влить полученные знания.

Курс сам по себе редко кого-то меняет. А вот задача, за которую теперь отвечаешь ты, — ещё как.