Куда-то туда | Роман Дорошенко о целях

Weisbord’s Six Box Model: как понять, что в организации идет не так?

Это продолжение поста о модели шести ящиков Марвина Вайсборда. Полезный инструмент, чтобы посмотреть на организацию, как на систему, рекомендую изучить.

Как использовать модель на практике?
1️⃣Оцените текущее положение дел
Нарисуйте шесть ящиков на флипчарте и пригласите команду оценить каждый по шкале от 1 до 10.
2️⃣Задайте открытые вопросы и проясните оценки
Например:
🌟«Как наша структура помогает (или мешает) достигать целей?»
🌟«Что в нашей системе вознаграждений стоит изменить?»
🌟«Какие процессы реально добавляют ценность, а какие просто отнимают время?»
3️⃣Найдите связи
Часто «симптом» в одном ящике указывает на корень проблемы в другом. Например, конфликт в отношениях может быть вызван не людьми, а неясной структурой или системой мотивации.

Зачем это нужно?
Weisbord’s Six Box Model – это не про поиск виноватых. Это про диагностику системы, где фокус на системе и взаимосвязях, а не на людях. Её любят фасилитаторы и организационные консультанты, потому что:
🌟 она проста (можно провести за 1–2 часа),
🌟 работает и для команды из 10 человек, и для компании из 1000,
🌟 открывает дверь к разговору «о сути, а не о симптомах».

Если вам нужен системный взгляд на организацию – эта модель для вас, а если хотите углубиться в исследование системных динамик, то отличным дополнением станут инструменты системного мышления.

Сохраняйте, используйте, делитесь с коллегами.

Всем привет! Я буду выступать на World OKR Summit – это крупнейшая конференция по теме OKR. 30+ спикеров, кейсы от Ikea, Netflix, IBM и других глобальных компаний. Формат полностью онлайн, так что можно участвовать из любой точки мира. Даты: 30-31 октября.

Моя тема в этом году: "Why companies fail to execute on their OKRs: organizational design perspective" – почему компаниям не удаётся достичь своих OKR с точки зрения организационного дизайна.

Буду делиться опытом работы с OKR – это как раз то, чему посвящён тренинг Certified OKR Practitioner. Он пройдет 23-24 октября. Приходите, чтобы получить глубокое понимание фреймворка OKR и целеполагания в организации в целом. Забронировать место можно на нашем сайте.

⭐️ Всем участникам тренинга я дарю билет на World OKR Summit 2025, чтобы вы смогли сразу закрепить полученные знания!

Сохраняйте даты:
✔️ Тренинг Certified OKR Practitioner | 23-24 октября
✔️ World OKR Summit | 30-31 октября

До встречи!

Фреймворк — Каскад выборов

Часто слышу, как на конфах или еще где то, команды говорят: «У нас есть стратегия». А по факту, если копнуть — даже наблюдал кейсы, что стратегией называли запись в блокноте "хочу x2 к выручке".

Вот тут и всплывает фреймворк "Каскад выборов" — чёткий, приземлённый способ навести порядок в стратегии. И самое классное — он заставляет делать выбор, а не просто рассуждать.

В формате гостевого поста, мы решили попросить Романа Дорошенко — сертифицированного Scrum-тренера и тренера OKR Institute, рассказать об этом фреймворке. Получилось очень структурно, без воды и про реальные решения 👇

〰️〰️〰️
Большинство компаний думают, что у них есть чёткая стратегия. Однако на деле то, что они называют стратегией, чаще всего – просто набор целей. Реальная стратегия требует ясности не только в том, чего вы хотите достичь, но и в том, как именно вы собираетесь это делать и, что не менее важно, чего вы сознательно не будете делать.

🔧 Есть хороший инструмент под названием Cascade of Choices («Каскад выборов»), чтобы прояснить стратегию.

В основе любой стратегии лежат пять фундаментальных вопросов:

🔆1. Каковы наши цели и амбиции?
Нужно конкретизировать, как именно измеряется успех. Чего именно компания или руководство хотят достичь и в какой срок?

🔆2. Где мы будем играть?
На каких рынках мы сфокусируемся, где есть достаточное количество наших идеальных клиентов для текущих и будущих предложений? Это могут быть сегменты рынка, отрасли или географические регионы.

Важно: какие рынки и клиентов мы осознанно исключаем из фокуса?

🔆3. Как мы будем побеждать на выбранных рынках?
Какие аспекты нашего бизнеса позволят привлекать клиентов? В чём ценность нашего предложения и как мы убедим новых покупателей? Чего мы делать не будем?

🔆4. Как мы будем построены?
Как мы выстроим бизнес для достижения успеха? Какие структуры, активы, сети, процессы, цели и управленческие подходы будут использоваться для отслеживания результата?

🔆5. Какие приоритетные инициативы?
Где у нас сейчас разрыв между текущим состоянием и тем, как мы хотим настроить бизнес для успеха? Какие инициативы стоит выбрать как приоритетные, а какие — прекратить, так как они больше не ведут к будущей стратегии? Как выглядит наш проектный и инновационный портфель?

Отвечая на эти вопросы по порядку, организация не только формирует видение будущего, но и понимает, какие именно выборы нужно сделать, чтобы измениться и запустить движение вперёд. Каждое принятое решение влияет как на уровень ниже, так и на уровень выше — именно поэтому это и называется каскадом выборов.

Но самое главное — фреймворк заставляет делать выбор. Паралич анализа способен убить компанию, если мешает переходить к действиям. Только смелые и чёткие решения позволяют двигаться вперёд и создавать инновации.
〰️〰️〰️

А вы видели в компаниях чёткий "каскад выборов" — или тоже больше похоже на список пожеланий?

Как найти подходящую конкурентную стратегию?

Например, использовать модель базовых стратегий Майкла Портера. Этой модели почти полвека, но она ничуть не потеряла свою актуальность.

В нашем блоге мы опубликовали перевод статьи "Porter’s Generic Strategies". На примерах Walmart, Apple, Ferrari и Aldi разбираемся, как компании отделяются от конкурентов, и почему некоторые гиганты вроде Sears исчезают с рынка.

✉️ Прочитать статью можно по ссылке

Сегодня у нас практика из японского подхода стратегического управления Hoshin Kanri – «catchball»

🧩Cуть catchball
Catchball («перекидывание мяча») – это диалог между разными уровнями организации при постановке целей.

6️⃣Менеджмент организации «перекидывает мяч» вниз: формулирует стратегические намерения или ключевые цели.
2️⃣Подразделения/команды принимают мяч: анализируют, уточняют, предлагают варианты способов достижения.
3️⃣Потом мяч «перекидывают обратно»: дают обратную связь, уточнённые цели, предложения.
Этот цикл продолжается, пока цель не будет согласована – понятная, достижимая и согласованная с людьми, которые будут работать над ней.

Как выглядит процесс шаг за шагом:
🌟Определение приоритетов на верхнем уровне
Менеджмент формулирует стратегические направления (например: «Сократить время вывода продукта на рынок в 2 раза»).
🌟 Первый «бросок» вниз
Цель передается в подразделения/функции. Но не в виде приказа, а как намерение + рамки.
🌟 Обсуждение и уточнение
Команды анализируют: какие существуют барьеры, какие метрики можно использовать, что реально в их зоне контроля, какие ресурсы нужны.
🌟 Ответный «бросок» вверх
Команды возвращают уточнённые формулировки, предложения по возможным способам достижения, ограничения.
🌟 Несколько раундов «игры»
Перекидывание повторяется, пока не будет сформировано общее видение, учитывающее и стратегическое направление, и реальные возможности команд.
🌟Фиксация договорённости
После нескольких раундов формируется согласованный набор целей, показателей и инициатив.

Как по мне, отличная практика, независимо от подхода к целеполаганию, который вы используете.

20 частых ошибок с OKR

Я часто пишу о типичных ошибках, которые раз за разом совершают в разных организациях. Чтобы этого избежать, полезно заранее знать самые частые и распознавать их в своей работе. Конечно, это не исчерпывающий список, но если проверите себя по этим 20 пунктам, вероятность получить результат может стать выше:

🧩Стратегия и фокус
1. Ставить слишком много целей в одном цикле
2. Не связывать OKR с миссией или стратегией организации
3. Принимать OKR, которые не вносят вклад в цели верхнего уровня
4. Занижать цели и подстраховываться (sandbagging)

🧩Внедрение
5. Попробовать внедрить OKR сразу во всей организации
6. Копировать чужие OKR без адаптации под свои задачи
7. Использовать OKR только потому, что это сделали в Google
8. Внедрять инструмент, а не решать инструментом задачу бизнеса
9. Не создавать условий для экспериментов, быстрого обучения на ошибках и обмена опытом
10. Включить OKR в систему вознаграждения

🧩Формулировка
11. Формулировать Objective и Key Results без понимания смысла
12. Заменять цели списком задач
13. Избыточно увлекаться персональными OKR

🧩Процессы
14. Держать OKR непрозрачными или скрытыми от других
15. Не оставлять времени для рефлексии по результатам и процессам
16. Формально оценивать OKR
17. Не менять процессы оценки и вознаграждения для соответствия другому подходу к целеполаганию

🧩Лидерство и поддержка
18. Внедрять OKR без понимания «зачем» и поддержки топ-менеджмента
19. Не убедиться в одинаковом понимании основных терминов
20. Не инвестировать в обучение и сопровождение команд

OKR-ошибка №3: связь OKR с материальным вознаграждением

Одна из самых частых ошибок при внедрении OKR – попытка привязать их к зарплатам и бонусам. На первый взгляд это кажется логичным: цель → результат → вознаграждение, но на практике это приводит к проблемам.

Какие риски у такой схемы?
❌ Сотрудники могут начать занижать планку (это называется sandbagging), чтобы гарантированно выполнить цели и получить бонус. И, кроме того, могут ставиться искаженные цели, которые будет проще достичь.
❌ Финансовое вознаграждение за индивидуальные цели может сломать культуру сотрудничества: сотрудники начинают заботиться только о своих проектах, даже если это мешает коллегам. Если поставить индивидуальные OKR, это в целом поставит вопрос, насколько эта группа людей является командой с общей целью. Подробнее об этом писал здесь.
❌ Подпитывается культура избегания ошибок. Если от OKR зависит зарплата, сотрудники перестают экспериментировать, предпочитают задачи, которые только притворяются целями, боятся промахов.

➡️ Хотите сформировать культуру результата? Сделайте ваших сотрудников его совладельцами и разделите с ними прибыль компании. Так делает, например, Nvidia. В результате 80% сотрудников компании – долларовые миллионеры, а 50% сотрудников имеют состояние более 25 миллионов долларов.

«Когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой»

Так звучит достаточно известный Закон Гудхарта. Давайте сразу на примере:

Во времена британского правления в Индии, правительство назначило награду за каждую убитую змею, чтобы уменьшить численность кобр в Дели. Сначала схема работала, но вскоре местные начали разводить кобр ради премии. Когда программу отменили, змееводы выпустили "ненужных" змей на волю, и численность кобр взлетела ещё выше.

Такой эффект замечается и в целеполагании в современных организациях. Например, кейс компании Wells Fargo, где сотрудники открывали миллионы фальшивых счетов ради выполнения планов продаж.

Мы сталкиваемся с искажёнными целями, которые побуждают людей действовать вопреки исходному намерению или даже во вред. В маркетинге это может выглядеть как покупка фейковых подписчиков ради KPI. В продукте – выпуск «сырого» релиза ради даты. В HR – найм ради количества, а не качества. Краткосрочные выигрыши оборачиваются долгосрочной дисфункцией.

С этим связаны vanity-метрики (от англ. vanity – «тщеславие») – это такие показатели, которые выглядят красиво в отчётах и создают ощущение прогресса, но на самом деле мало что говорят о реальной ценности для бизнеса или клиента.

Как опознать искажённые цели? Попробуйте ответить на вопросы:
✔️Ведёт ли цель к решению реальной проблемы или только к красивой цифре?
✔️Есть ли у неё прямая связь со стратегией компании?
✔️Если цель будет достигнута, почувствует ли клиент или рынок реальную ценность?
✔️Проще ли «подогнать» показатель, чем реально улучшить ситуацию?
✔️Обсуждаются ли провалы открыто или их стараются скрыть?

Если видите эти сигналы – пора перенастроить систему целей и вознаграждений.

Что меняется, когда цели перестают быть формальностью?

421 респондент, 21 команда из разных отраслей, от стартапов до корпораций. Цель исследования Campana & Schott – понять, как OKR влияют на фокус, прозрачность и стратегическую согласованность компаний.

Результаты такие: фреймворк работает, но эффект напрямую зависит от того, как именно он внедрён и проживается командой. Разберемся в исследовании подробнее:

➡️ Прозрачность как фундамент
Один из самых заметных эффектов OKR – рост прозрачности целей и прогресса. В первой волне опроса средний показатель ясности целей был всего 0,10 (по шкале от -2 до 2). К третьей волне – уже 0,8. Прозрачность повышает доверие внутри команд, укрепляет чувство ответственности и облегчает принятие решений.
Когда каждый понимает, над чем работают другие и как продвигаются ключевые результаты, исчезает "информационный туман", а решения принимаются быстрее и увереннее.

➡️ Фокус на действительно важном
Средний показатель осознания приоритетов вырос с 0,45 до 1,2. Команды, которые дисциплинированно ограничивали себя 3 Objectives на цикл, реже сталкивались с размытым фокусом и чаще доводили критические задачи до результата. OKR здесь работают как фильтр: помогают сказать "нет" проектам, которые не двигают стратегию вперёд, и перераспределять ресурсы. Здесь, кстати, писал про 5 лайфхаков, как отсекать неважное.

➡️ Alignment: от личных задач к стратегии компании
Данные отчёта показывают прямую зависимость: чем выше прозрачность по OKR на уровне всей компании, тем сильнее сотрудники понимают, как их работа связана со стратегией.
Но ключ в том, чтобы цели жили в операционном ритме. В еженедельных апдейтах, 1:1 и планировании спринтов. Только тогда появляется настоящий alignment.

➡️ Эффект зрелости
Через 2–3 цикла OKR компании начинают работать с ними заметно увереннее:
🌟интеграция целей в ежедневные процессы становится естественной;
🌟потребность в внешних консультантах снижается;
🌟внутренние OKR-чемпионы начинают обучать и поддерживать коллег.
Но без качественного онбординга на старте этот эффект не наступает.

➡️ Как закрепить культуру OKR
Campana & Schott выделяют четыре условия:
🌟адаптация под контекст компании без копипаста чужих шаблонов,
🌟интенсивное сопровождение в первых циклах: тренинги, Q&A-сессии,
🌟выращивание внутренних экспертов,
🌟регулярные ретроспективы и корректировка подхода. Об этом я подробнее писал в посте про оценку OKR.

Уже через несколько циклов компании, которые внедряют OKR осознанно, получают системный прирост прозрачности, фокуса и согласованности действий. Они быстрее строят культуру, в которой результат – не случайность, а закономерность.

Как Pinterest сделал OKR инструментом гибкости?

В 2010 году Pinterest был стартапом из 10 человек с идеей виртуальных досок для вдохновения. Сегодня это публичная компания с капитализацией $35 млрд и почти полумиллиардом пользователей.

Навин Гавини прошёл весь этот путь изнутри. Он один из первых сотрудников Pinterest и сейчас занимается продуктовой стратегией. За 13+ лет в компании он видел, как менялась система постановки целей. Гавини для сайта Джона Дорра рассказал о том, как устроены OKR в Pinterest. Разберемся, что помогло Pinterest использовать цели как инструмент роста:

1. Pinterest выстроил чёткую 4-уровневую структуру:
🌟Pillars: стратегические цели компании
🌟Departments: цели департаментов
🌟Team&Individual: цели команд и отдельных людей, в зависимости от того, кто создает завершенный результат – команда или отдельный человек.

Когда цели спускаются от стратегии – к департаменту – к команде или сотруднику, каждый видит свою роль в общем контексте.

2. OKR – это не только про цифры. В Pinterest быстро поняли, что не всё ценное сразу измеримо. "Создать определённое чувство", "изменить пользовательское поведение в определённую сторону" – такие цели важно формулировать и отслеживать, пусть и через косвенные индикаторы.

Поэтому в Pinterest используют двухуровневую систему временных горизонтов:
🌟Долгосрочные цели (18-24 месяца) – в большей степени качественные, описывают желаемый пользовательский опыт и поведенческие изменения
🌟Краткосрочные цели (квартал) – количественные, которые ведут к долгосрочным результатам
Ключевой принцип: сначала формулируется качественный долгосрочный результат, затем определяются метрики, которые покажут движение к нему.

3. Pinterest использует параллельные треки целей:
🌟Stretch OKRs – амбициозные цели, лучший сценарий развития
🌟Management OKRs – базовые обязательства, которые должны быть выполнены
Это решает дилемму OKR: если цель амбициозная и 70% выполнения считается успехом, как гарантировать выполнение критически важных задач? Stretch-цели мотивируют на прорыв, management-цели защищают от провала в ключевых направлениях.

4. Структура OKR помогает быстро адаптироваться. Гибкость – не значит хаос. Во время пандемии именно структурная система OKR позволила Pinterest оперативно перераспределить ресурсы, сфокусироваться на приоритетных задачах и ускорить запуск новых функций, например вкладки Today с проверенными материалами от ВОЗ. Когда у команды есть общий язык целей, не нужно заново объяснять, что важно.

OKR в Pinterest – мост между долгосрочной стратегией и ежедневными действиями. Каждая задача привязана к большому “зачем”. Это делает операционку частью стратегии, а не её врагом.

OKR в дорожных картах продуктов

Мария Товпинец перевела статью Романа Пихлера – эксперта по управлению продуктами и автора книг «Strategize», «How to Lead in Product Management» и «Agile Product Management with Scrum». Он предлагает взглянуть на привычный продуктовый roadmap через призму OKR.

В статье он показывает, как уйти от дорожных карт-списков фич к планированию, основанному на целях и результатах. Такой подход помогает командам фокусироваться не на "что сделать", а на "какой результат мы хотим получить".

Прочитать перевод можно в блоге Starling&Cuttlefish.

Немного грустной статистики о целеполагании

По данным HBR, лишь 20% компаний достигают большинства своих стратегических целей. Остальные – делают вид, что цели есть. Или верят, пока не разочаруются.

Почему? Потому что мы повторяем одни и те же ошибки.

Во-первых, неясность. Цели, которые звучат умно, но непонятно. Когда цель непонятна, она не собирает людей вокруг себя. Она превращается в повод для споров, попыток «угадать ожидания», а в результате – в недоверие, фрустрацию и бесконечные согласования.

Во-вторых, размытые формулировки. «Повысить эффективность», «улучшить вовлечённость», «оптимизировать процессы» – это не цели. Именно они, по данным PMI, убивают 37% всех проектов. Команды не понимают, куда идти и как измерить результат.

Далее идёт страх. Организации часто воспитывают культуру избегания ошибок. Там, где важно отчитаться о «зелёной зоне» в конце квартала, легко возникает соблазн ставить упрощённые, безопасные, легко достижимые цели.

Иногда случается и обратное. Руководство, жаждущее «большого скачка», закладывает в цели недостижимые амбиции. Кажется, что «если поставить планку выше – и результат будет выше». Но реальность работает иначе: если планка выше физически возможного, люди перестают на них ориентироваться. По данным Höpfner & Keith, 90% участников проваливают слишком сложные цели.

Бывает, что всё заканчивается обманом. Когда целевые показатели становятся агрессивными, когда на кону бонус, квартальный отчёт и репутация – некоторые сотрудники прибегают к искажению данных, обману или другим неэтичным действиям, чтобы добиться поставленных результатов. Исследование Гарварда это подтверждает.

И наконец, один из самых банальных, но самых системных провалов – непоследовательное внедрение фреймворков. Сегодня модно внедрять инструменты: OKR, KPI, Balanced Scorecards и многие другие. Но сама по себе методика – ещё не решение. Так, в Sears Holding Company однократное использование OKR дало лишь 3% вероятности попадания в группу высокой эффективности, в то время как при стабильной реализации этот показатель составлял 11,5%.

➡️ А как у вас? Замечаете что-то похожее в своей организации?

Outcome и Output: в чём ошибаются даже сильные команды

Давайте разберемся в различиях, чтобы ваша команда не попала в эту ловушку.

➡️Output – это то что произведено в результате конкретной деятельности. Для конвеера все просто – это количество выпущенных единиц продукции. Для интеллектуального труда – чуть сложнее. Примерами output в таком случе могут быть выпущенные фичи, запущенные кампании, открытые представительства.
➡️Outcome идет на шаг дальше: он описывает эффект, который достигается благодаря Output. Это реальный результат, который продукт или услуга дает пользователям или приносит организации.

Простой пример: создание маркетингового плана (Output) не означает, что он привлечет клиентов (Outcome).

Когда вы не различаете Outcome и Output, возникают две проблемы. Первая – происходит ошибочное измерение успеха. Тогда в приоритете те сотрудники, которые делают много задач, а не те, кто может приносить результат быстрее. Вторая, связанная с первой – вы создаете иллюзию продуктивности. Команда выглядит занятой: задачи закрываются, митинги идут, отчёты сдаются. Достигается ли нужный результат? Не факт.

Это приводит к типичной ошибке в работе с целями: формулировке целей как Output.

Например:
❌провести 5 митингов с клиентами,
❌запустить новый лендинг,
❌провести 3 теста гипотез.

Но это не цели. Это просто список задач. Об этом также писал в этом посте.

Как можно переформулировать?
✔️закрыть ХХ сделок на сумму YY,
✔️увеличить конверсию в оплату до ХХ%,
✔️снизить отток клиентов на XX%.

Это – outcome-ориентированные результаты, которые говорят не о том, что сделано, а о том, что изменилось. Много работы не значит много результата.

Главный вывод такой: Output показывает, что что-то было сделано, но Outcome показывает, принесло ли это реальную пользу бизнесу.

Цели по фактам

Джон Дорр, автор книги «Измеряйте самое важное», использовал аббревиатуру F.A.C.T.S. как формулу ключевых преимуществ OKR. Разберемся, что значит каждая буква:

➡️Фокус (Focus)
Если всё является приоритетом, значит, приоритетом не является ничего. Напомню, что оптимальное количество целей – не больше 2-3 на организационную единицу. Как отсеивать лишние цели – я писал в этом посте. При фокусе на важном становится проще говорить «нет» всему остальному.

➡️Выравнивание (Alignment)
Менеджмент, как правило, формирует OKR на уровне всей компании, на основе которых далее выстраиваются OKR подразделений и команд. Это дает два ключевых преимущества: единое понимание целей и их смысла и глубокое взаимодействие между командами и отделами. А процесс совместной разработки OKR стимулирует диалог между командами и отделами, устраняет дублирование усилий и помогает синхронизировать конкурирующие инициативы.

➡️Обязательство (Commitment)
Ответственность в OKR – не про контроль. Это про прозрачность и стремление вместе двигаться к результатам. Каждый знает, как измеряется прогресс по ключевым результатам, и это создает доверие и ощущение личной ответственности.

➡️Отслеживание (Tracking)
Objectives задают направление, а Key Results измеряют успех. Как правильно отслеживать прогресс OKR я писал здесь. Хорошо сформулированные KRs должны измерять результат (outcome), а не просто выполненную работу (output). В следующих постах на примерах разберемся, как отличать эти два понятия.

➡️Амбициозность (Stretching)
OKR стимулируют организацию стремиться достичь большего, чем она считала возможным. Амбициозные цели заставляют команды перестраивать мышление, искать новые решения и выходить за рамки привычного. Важно понимать, что такие цели не должны достигаться полностью. 60–80 % выполнения действительно сложной цели – уже отличный результат.

✔️Несмотря на то, что изначально FACTS были сформулированы для OKR – эти критерии применимы к любым целям в комплексной работе. Проверьте свои цели на F.A.C.T.S.

Больше о целеполагании и OKR я расскажу на предстоящем тренинге Certified OKR Pracitioner 31 июля – 1 августа. Приходите за знаниями и международным сертификатом от OKR Institute.

Что делать, если все цели кажутся важными?

В прошлом посте я рассказывал о кейсе клиента, где мы существенно увеличили вероятность достижения целей, снизив их количество. Но что делать, если кажется, что решительно отказаться ни от чего невозможно?

Тут могут помочь несколько лайфхаков:

1 – Помните, что мы можем сделать всё, что угодно, но мы никогда не сможем сделать всё сразу. Наши желания всегда будут превосходить возможности – это нормально. Выделите самое основное и начните с него. К остальному вы сможете вернуться позже, если первоначальные предположения подтвердятся.

2 – Помните про риск и неопределенность. В комплексной среде вы не можете заранее знать, что сработает, а что нет. Чем больше работы запараллелено, тем выше стоимость риска. Сосредоточьтесь в первую очередь на том, что позволит валидировать ваши предположения и снизить риск.

3 – Помните, что цели – это про результат. Много целей, как правило, возникает из-за того, что цели становятся просто ответом на вопрос «что надо сделать». Фокусируйтесь на результате, и вы быстро увидите, что количество целей снижается. Не забывайте накапливать статистику прогресса, чтобы быть реалистичными в своих прогнозах.

4 – Помните, что лучше выбрать меньше целей, достичь их и поставить новые, если предыдущие уже достигнуты. Это помогает фокусироваться и раньше получать обратную связь.

5 – Помните, что цикл целеполагания это про цели, а не про то, чтобы «впихнуть» как можно больше в работу, потому что «если сейчас не впихнуть, то это никогда не сделается». Инвестируйте в прозрачность стратегии и приоритетов организации, чтобы было понятно, от чего мы готовы отказаться и почему. Еще Майкл Портер писал: «Суть стратегии заключается в выборе того, что не делать».

➡️А как у вас? Сталкиваетесь с переизбытком целей? Что делаете с этим?

Как мы увеличили вероятность достижения целей вдвое

Всем привет! Простите, задержался с контентом, как раз завершал работу с одним из клиентов. Про него не расскажу, потому что про стабильный результат пока говорить рано – ребятам нужно будет прожить 2-3 цикла, чтобы делать контрольные замеры. Расскажу про другой кейс.

Меня позвали поработать с целеполаганием, потому что топ-менеджмент организации категорически не устраивал результат – из квартала в квартал компания достигала примерно 42-46% целей. О качестве достигнутых целей и реальном результате на рынке я сейчас даже не говорю. Первым делом я попросил выгрузить все цели за последний квартал. И как вы думаете, сколько их оказалось? Больше 250 для компании размером меньше 1000 человек.

При таком количестве целей начинает проявляться их связанность – цели начинают конкурировать друг с другом за время людей, а управлять такой координационной сложностью практически невозможно. В итоге все начато, а завершено меньше половины. Из квартала в квартал.

Больше – не значит лучше. Да, большое количество целей создает успокоенность. Кажется, что компания работает над всем важным и мы ничего не забыли. Но на самом деле за этим стоит низкая предсказуемость, нежелание фокусироваться и делать выбор, от чего отказаться.

Как получилось увеличить вероятность в два раза? Количество целей сократили также вдвое. Зачем раз за разом обманывать себя, что «в этот раз мы точно сможем», если статистика из квартала в квартал говорит об обратном? Это привело к необходимости выбрать 50% целей, от которых пришлось отказаться, но в итоге наиболее важные для компании цели достигаются с вероятностью больше 90%.

➡️ Если вы только начинаете работать с целеполаганием, то вам поможет следующее эмпирическое правило: не больше 2-3 целей на организационную единицу. Следуйте ему, и с предсказуемостью проблем будет сильно меньше.

Подводим итоги серии постов про оценку OKR

В этом посте я написал, какие аспекты стоит учитывать при оценке OKR, а здесь – как это работает на примере одного из моих клиентов.

Сегодня публикую чек-лист оценки прогресса OKR, чтобы помочь суммировать знания.

Версию в PDF по традиции оставлю в комментариях. Реакция на пост = сказать спасибо.

Как и обещал, рассказываю пример одного из моих клиентов.

Речь пойдет о международной финтех компании, которая упиралась в невозможность выстроить альтернативную бизнес-модель, оставаясь с необходимостью использовать первоначальную, которая уже начала терять актуальность.

Что сделали:

1 – От годового планирования по фичам перешли к планированию по целям. Для этого собрали топ-менеджмент на стратегическую сессию, актуализировали ее и декомпозировали на стратегические цели. Договорились о циклах актуализации стратегии и целей. Стратегия актуализируется раз в год, цели определяются на квартал. Каждый квартал подводятся итоги по достижению целей и проверяется, как работа над целями помогла в реализации стратегии.

2,3 – Все цели для организации сделали метрическими. Это помогло накапливать данные о том, насколько организация может спрогрессировать за квартал. Нереалистичных амбиций стало меньше, а вероятность достижения целей возрасла. Снизилось количество обвинений, поскольку вся работа стала рассматриваться как гипотезы, влияющие на метрики, а гипотезы, в отличие задач закономерно могут не срабатывать.

4 – Для поиска новой бизнес-модели очень помогли качественные Objective. Например, нужно было получить лучшие условия у партнеров, чем могли получить конкуренты. Без этого стратегическая ставка бы не сработала. Но насколько лучшие? Да и какие условия у конкурентов? Это стало понятно уже только после начала работы над целями, тогда у качественных Objective появились количественные ключевые результаты.

5 – В рамках квартальных циклов добавили пересмотр процессов работы над целями. Это, например, привело к появлению BizDev функции для получения тех самых особых условий. Другой пример – объединили продуктовый маркетинг и продукт в одно подразделение, т.к. мы увидели что обе эти функции постоянно работали вместе над общими целями.

➡️ Что в итоге: за год вероятность достижения целей 54% -> 89% + выход новой бизнес-модели в плюс.

В следующем посте соберу для вас чеклист проверок OKR, чтобы было удобнее пользоваться. На связи!

Оценка OKR — как сделать её полезной, а не формальной

Один из самых частых вопросов после внедрения OKR:
«А как понять, получилось или нет?».

В конце квартала большинство команд делает одно и то же: ставит галочки, пишет «выполнено» и двигается дальше. Но часто игнорируется вопрос: «Мы приблизились к цели или просто закрыли задачи?» и второй – «Становимся ли мы лучше в достижении своих целей?»

Как не попасть в эту ловушку?
1 – заранее определите «такт» вашего целеполагания и придерживайтесь его без отклонений. Например, подводите итоги каждый месяц или каждый квартал. Без сдвигов и отмен. Это поможет вам накопить статистическую информацию за одинаковые периоды.

2 – приоритизируйте получение информации, а не оценки. Например, вы не смогли снизить издержки на нужный вам процент. Вместо того, чтобы давать оценку «хорошо/плохо», задайтесь вопросами «Почему это произошло?», «Чему мы научились?», «Как мы можем использовать это знание?»

3 – накапливайте информацию. Собирайте данные, насколько и по каким показателям вы можете спрогрессировать за один «такт». Это позволит увеличить точность прогнозирования и быть более трезвыми в оценке своих возможностей.

4 – ориентируйтесь не только на ключевые результаты. Objective не просто так создается качественным – я писал об этом. Ключевые результаты могут быть достигнуты, а Objective – нет, так как есть высокая неопределенность.

5 – не забывайте про процессы. Подведение итогов по целям – не единственное, что важно. Помимо самих целей и их формулировок, важно улучшаться в своей способности их достигать. Обязательно посвятите этому время, найдите возможные улучшения и запланируйте их на следующий цикл.

В следующем посте покажу, как это работает на примере одного из моих клиентов. Stay tuned.

OKR-ошибка №2: персональные OKR

Рик Клау, бывший партнёр Google Ventures и один из тех, кто внедрял OKR внутри Google, пишет:

«Откажитесь от всех персональных OKR. Особенно для молодых и небольших компаний. Это избыточно. Сфокусируйтесь на OKR компании и команд».

И он прав. Что идёт не так при внедрении OKR для каждого сотрудника?

❌ Слишком много OKR
Индивидуальные OKR приводят к бюрократии: сотни целей, сотни ключевых результатов, тысячи строк в таблицах. Команды тонут в согласованиях и трекинге, а не в реальной работе.

❌ Отсутствие стратегического фокуса
При такой мелкой декомпозиции никаких нормальных OKR не формируется, это просто OKR по названию, а по факту это просто обычные мелкие задачи. Теряется стратегический фокус, который замещается выполнением набора задач.

❌ Отстутствие командной работы
Команда – это по определению группа людей с общей целью и взаимодополняемыми навыками. Это значит, что людям нужно работать вместе для достижения общей цели. Поставьте индивидуальные цели и команда становится группой людей, каждый из которых работает над чем-то своим, а результата не создается.

Наглядный пример из практики: в 2013 году Spotify отказался от персональных OKR. В условиях быстро меняющегося контекста цели устаревали быстрее, чем заканчивался цикл. Получалось, что персональные OKR через 2 недели уже не актуальны. Вместо этого Spotify сосредоточился на ясных приоритетах, гибкости и ответственности на уровне команд. И дал людям свободу в том, как достигать результата.

➡️ А вы когда-нибудь пробовали внедрять индивидуальные OKR? Это помогло или создало больше шума, чем пользы?