Найдите Х l Константин Хомченко

1 сентября 2026 года. Я снова ученик!
Аспирант.
На бюджете.

— Зачем тебе в это вписываться?

В России шанс быть кандидатом наук меньше, чем быть долларовым миллионером, скажете вы! А я вам отвечу, немного обидевшись!

15 лет работаю в инновациях.
Повидал всякое.
И со стартапами поработал (для любви) и с корпорациями (для любви за деньги).
Понял, что за деньги мне нравится работать больше. «За деньги да», как говорил классик.

Но здорово, когда ты не только делаешь то, что любишь, но и любишь то, что делаешь.
А для этого нужно показывать крутые результаты. И чтобы заказчик тебе верил.

— Так, а чё ты будешь делать-то конкретно?

Моя конечная цель — вывести формулу идеальной акселерации для корпораций. Отделить эффект отбора от эффекта акселерации. Ведь если любая корпорация кидает клич о том, что хочет пилотировать стартапы – они и так придут. Может, надо просто отбором заниматься?
Типа, идеальная акселерация в три шага: 1. Возьмите сильную команду
2. Ничего не делайте
3. Вовремя подпишите договор.

— Переживал, что не поступишь?

Конечно, у нас было 191 человек на 10 бюджетных мест.
Я пошел в аспирантуру через 15 лет после магистратуры. Обычно за это время люди успевают завести детей, ипотеку и стойкое отвращение к написанию отчетов. Я выбрал отчеты. Нет, это не ошибка.
Это характер.
Мало того, у всех поступающих была возможность подать до 6 заявлений в разные ВУЗы или на разные специальности.
Я выбрал только ИТМО и только на 5.2.3, Региональную и отраслевую экономику. Это русская рулетка наоборот. 5 камор я не стал заряжать, в шестую положил единственный патрон и очень надеялся, что он выстрелит. И это сработало. Теперь держите меня подальше от казино.

— А что по самому поступлению?

Все происходит через Госуслуги… и это удобно.

Нужно набрать до 100 баллов максимум. Я набрал 87 и занял 7-ое место в рейтинге. С запасом прошел.

Мои баллы зависели от
— Индивидуальных достижений (до 20 баллов, я получил 12).
— Экзамена по специальности. В моем случае это экономика (до 50 баллов, я получил 45)
— Экзамена по английскому (до 30 баллов, я получил 30)

План Б у меня был. Это был план А, повторить через год. Я бы пошел в стажеры аспирантуры, чтобы точно получить 20 баллов за индивидуальные достижения.

— А как ты готовился?

Выбрал научного руководителя и получил рекомендательное. 2 созвона и 9 писем.
Подробно объяснял, зачем мне это и почему я дойду до конца.
В этом году было два рекомендательных на научрука.
Мой научрук, Александр Германович Будрин, доктор экономических наук, профессор. И глава диссертационного совета по моей специальности в ИТМО.
Научрука я выбрал так, как выбирают партнёра в сделке: смотрел, кто подписывает финальный документ.

— А что по экзаменам?

Сдал два экзамена, волновался как в школе, спал плохо, к каждому готовился неделю.
У меня два высших технических.
А сдавал я экономику. Благодарю Клода за подготовку.

Английский я сдал на 30 из 30 баллов — благодарю спикинг клуб от Лёни, в который хожу и частные занятия с Лёней. Короче, Просто спасибо Лёне.

— А что еще спрашивали?

На экзамене по специальности третий вопрос в билете про твое исследование.
Тема у меня — «Развитие инновационной инфраструктуры с помощью акселерационных механизмов внешних технологических решений». 15 лет я объяснял клиентам, что надо говорить проще. И теперь у меня именно такое название.

— А что теперь?

Аспиранты старше 40 во время обучения защищаются в 7% случаев, младше 26 в 15,6%. Наука любит не опытных, наука любит свободных по вечерам.
Поэтому на все шумные тусовки до утра мне путь закрыт. Точнее, я до этого понял, что «я слишком стар для этого дерьма», но теперь у меня есть крутейшая отмашка.
Впереди экзамены, конференции, статьи. Снова быть студентом.

— А как тебе помочь?

Просьба по делу. Мне нужны корпоративные акселераторы в выборку. Работаете в компании, где такой есть или был, напишите: @konstantin_homchenko. Взамен покажу, что скажут цифры (даже без нумерологии), задолго до того как это станет диссертацией.

Растить бизнес на свои или инвесторские?

Мы с Кириллом Сосниным решили разобраться, что правильнее. Кирилл защищает бутстрап — рост на свои. Но у его позиции есть одна проблема.
Смотрите. Бутстрап на клиентские деньги — это парус. Ветер попутный — летишь, красота, топлива не жжёшь. Никому не должен, курс твой, капитан один.
Всё правда. Всё так. Ровно до штиля.
А инвестор — это мотор. Дорогой, прожорливый, воняет соляркой. Зато ему плевать на погоду. Штиль, встречный ветер — он тащит. Иногда, конечно, прямо на скалы, поэтому капитан и карта всё ещё нужны.

При бутстрапе инвестор никуда не исчезает. Просто у него ваша фамилия. И имя. И всего одна компания в портфеле.
Фаундер вкладывает в один актив деньги, будущий доход, годы жизни и репутацию. Получается инвестиционный фонд с одной компанией в портфеле и инвестиционным комитетом из одного очень уставшего человека.
При неудаче списывает весь портфель, несколько лет жизни и способность спокойно открывать банковское приложение и брать трубку с незнакомых номеров. Иногда еще рушится семья.
Кирилл приводит в посте Mailchimp как пример успеха. Только сколько таких Mailchimp, доросших на свои до двенадцати миллиардов? Один на сто тысяч? На миллион Получается, приводить в пример Mailchimp — все равно, что покупать лотерейный билет и называть это бизнес-планом.

Размытие доли видно. Упущенную стоимость — нет.
Фаундер после раунда видит: раньше он владел 100% компании, а теперь — 70%. Ему больно. Но проценты долей не учитывают рынок, на который компания не успела выйти. Не учитывают сильных сотрудников, которых раньше нанял конкурент. Не учитывают продажи, которых не случилось, потому что продукт появился на год позже.
Бутстраппер владеет 100% компании. А ещё 100% кассовых разрывов, ошибок и причин не спать в четыре утра.
10% от миллиарда или 100% от миллиона — что лучше?
Можно сохранить 100% компании и потерять 99% её возможной стоимости.

Клиенты финансируют понятное настоящее. Инвестор может профинансировать неочевидное будущее.
Клиент прекрасно знает, чего ему не хватает. Он готов заплатить за нужную функцию, отдельную интеграцию и отчёт в любимом формате его заместителя. Но он не обязан оплачивать фундаментальное исследование, выход на другой рынок или инфраструктуру, которая окупится через три года и достанется уже другим клиентам.
Если каждая следующая функция оплачивается текущим заказчиком, бэклог быстро превращается в коллективную жалобную книгу, а дорожная карта — в круговой маршрут по маленькой клиентской деревеньке.
Самая опасная выручка — та, которая позволяет очень долго не замечать, что вы строите не продукт, а отдел разработки одного крупного клиента. Хуже — если таких крупных клиентов пять и каждый по-разному видит продукт.
Инвесторские деньги дают возможность сказать такой выручке: «Нет». И построить не то, что проще продать сегодня, а то, что может стать великим завтра.

Я не утверждаю, что мотор нужен каждому паруснику. Если ветер стабилен, маршрут известен, а время не имеет значения — поднимайте паруса и наслаждайтесь.
Но нельзя называть отсутствие мотора стратегией, если вся стратегия держится на хорошей погоде.
Бутстрап максимизирует долю фаундера. Инвестиции могут максимизировать стоимость этой доли и вероятность вообще добраться до нужного порта.
Самый опасный момент наступает, когда попутный ветер начинаешь принимать за мастерство капитана.

Один из лучших способов познать объект — сломать его

Но иногда это роскошь. Некоторые вещи, как правило, самые важные вещи в жизни, можно сказать или сделать один раз в жизни.

Но если мы говорим про вещи обыденные — среди топ-10 моих любимых образовательных инструментов как раз «построй свое — сломай чужое».

17-18 августа мы с командой Just AI проводили Хакатон для платежного бизнеса Альфа Банка. Команды должны были собрать на Claude Code агента, но который решает реальную бизнес-задачу. И эффект посчитать в деньгах и сэкономленных ставках сотрудников. И защитить перед жюри. И чтобы работало все. За 2 дня. С вызовом, да?)

Так, вот, что там про ломать чужое?
Делим на команды участников. Они делают спокойно себе агентов. А потом мы ставим задачу придти к другой команде и сломать агента. Сначала все корпоративно-спокойно и уважительно. До первой поломки. И тут вступает азарт. Соревнование началось.
Когда строишь свое — ты полон оптимизма.
Когда ломаешь чужое — понимаешь слабые места своего. Когда ломают твое — злишься, но чинишь.
Запоминается хорошо такое, когда факты тебе в лицо прям предъявляют, еще и эмоциями щедро смазанные.

Еще круче работают деловые игры, если игра не дурацкая, а с ясными тактами, не долгая и увлекательная. Но об этом в другой раз.

Заводить друзей во взрослом возрасте сложно. Но мне повезло.
У меня есть друг — Андрей Карабанов. Мы познакомились не меньше 6 лет назад, а теперь созваниваемся каждую неделю. Я решил поделиться с вами тем, что мне дала дружба взрослого возраста.

1. У Андрея на канале есть надавний пост, что выбирают не лучших, а самых подходящих. Мне очень многое дало осознание этого. Ну, бывает ты бесишься, что на проект заходит другой подрядчик, а ты же опытнее, ты же активнее, ты же больше готов дать. Но выбирают реально самых подходящих. Например в корпорации бывают важны гравитас и безопасность. Выберут подходящего, того за кого перед начальством будет не стыдно. И кто комфортен и удобен.
Вот, Андрей мне часто об этом напоминает.

2. Когда я слушаю, как Андрей успевает работать, делать свои проекты, побеждать в гольф-чемпионатах, писать диссертацию, строить дом и воспитывать детей, я понимаю, насколько жалки мои потуги менеджерить всего лишь 10-15 проектов. При этом делать это с такой витальностью и жизнерадостностью.

3. Очень круто найти человека, с которым общение — это хайвей в обе стороны. То есть, мы два взрослых мужика, у нас есть чем заняться, но каждую неделю я знаю, что я позвоню Андрею, получу пользу, смогу быть полезен, мы поржем, придумаем, как еще денег заработать и поворчим немного о своем, о старичьёвском, небо покоптим.

Причём мы точно не одинаковые, и даже разные точки зрения по вопросам, которые многих могут поставить по разные стороны баррикад, не заставляют нас продешевить сердцами, сорвавшись на ссоры. Просто мы уважаем друг друга.

Сегодня у тебя может быть очень много общения. Но поверхностного. И очень мало друзей.
Я не научился быть спонтанно внимательно к другим, к сожалению. То есть, чтобы мне позаботиться о ком-то, мне нужно ставить себе напоминания в календарь и я очень расстраиваюсь, что не могу совершать поступков автоматически. А когда делаю по напоминанию — злюсь на себя, что делаю это механически, как робот.

А что для вас дружба?
Что последнего сделал человек, что вы могли бы сказать, что этот Поступок Друга? А что сделали вы для друзей?

Мне говорят, что проекты внедрения ИИ нужно измерять не выручкой, а метриками adoption! А я кричу: «Нет», сжимая кулаки добела! Пучу глаза как юродивый, но на это у меня есть очень веские причины.

Мы с Жене Никитиным недавно зарубились на эту тему. Он говорит, что adoption важнее. Я категорически не согласен!

Измерение экономического эффекта нужно не для отчёта перед начальством. Оно нужно, чтобы не перепутать использование с пользой. Метрики adoption (какой процент пользуется продуктом) — ещё не эффект. Допустим, все пользуются.
Никому не стало лучше. Это эффект?

Adoption показывает, «прижилось ли».
Экономический эффект — «зачем оно вообще живёт?». Не пора ли убрать очередную мертвую лошадь из упряжки?

Не измерять эффект — тоже управленческое решение. Просто очень дорогое. Очень.

Пора понять простую вещь. То, что дорого измерить, не становится бесплатным. Не меряете эффект от ИИ? Ничего. Его измерит ваш финансовый директор. Одной строкой — «расходы». И это даже может продолжаться долго. Пока не закончатся деньги.

Ладно, допустим, я вас убедил, что эффект считать надо. Но
продуктивность отдельного человека — ещё не производительность системы!

Маркетолог написал текст за двадцать минут вместо двух часов.
Победа?
Редактор потратил час на проверку фактов.
Юрист нашёл недопустимое обещание.
Руководитель получил пять вариантов вместо одного и ещё сорок минут выбирал.
Все еще победа?

Пока дорога прямая, погода хорошая, а из-под капота не дымит — приборы действительно кажутся не нужными.
Можно ехать в два раза быстрее.
И в два раза быстрее приехать не туда. И от этого ИИ вас никак не застрахует. ИИ умеет ускорять работу.
Но он не умеет сам решать, какую работу стоило не делать.

Чем меньше мы доверяем мальчику, играющему со спичками, тем больше людей должны стоять вокруг него с огнетушителями.

Ок. Иногда экономический эффект от ИИ действительно можно не измерять.
Но сначала придётся измерить, можно ли его не измерять.

Есть простая формула, дарю:
Ценность ИИ = изменение бизнес-результата − полная стоимость изменения процесса.
Из чего же состоит полная стоимость изменения процесса?

Стоимость внедрения.
Сколько стоит не запустить ИИ, а встроить его в работу.
Интеграции. Обучение. Контроль. Безопасность. Переделки. Люди с огнетушителями.

Обратимость решения.
Влияет на цену отката. Насколько дорого признать: «Мы ошиблись» — и вернуть всё назад.
Выключить помощника для черновиков можно за минуту.
Выпутать ИИ-агента из продаж, найма или ценообразования — уже операция наживую без наркоза.
Чем сложнее откат — тем меньше права на «давайте просто попробуем».
Остается вопросом, как оценить в деньгах удар по эго того, кто предложил и всех тех, кто согласовал.

Цена ошибки.
Сколько будет стоить один неправильный ответ?
Низкая вероятность ошибки ещё не делает риск низким.
Ошибка агента, который общается с тысячами клиентов быстрее разлетится в мемах, чем яркая корпоративная презентация про успех в правильных цветах по выверенному шаблону.

Поэтому считать нужно не только сэкономленные часы и радоваться низкой цене токенов.
Нужно вычесть из будущих прибылей цену перестройки, контроля, ошибок и возможного отката.

Вы не будете покупать помидоры и огурцы за токены. За ужин в хорошем ресторане вы не заплатите промтом. Таксисту плевать, какой у вас adoption. Всем нужны ваши деньги. Так, почему бы не считать в них и эффекты от внедрения ИИ?

Интересен другой взгляд? Читайте пост Жени!

Сколько дней нужно на анализ рынка перед первым интервью?

Ноль.

«У всех есть планы, пока их не ударят в первый раз» — сказал Майк Тайсон. Его бы слова да стартаперам в уши: сколько проектов с крутыми планами и подробнейшими исследованиями умерло, не дойдя до клиентов! Тысячи их!

Поэтому я за разведку боем. Ноль дней на кабинетные исследования. Деньги у клиентов. Не в статьях. Не в исследованиях. Ну, только если ваш бизнес не исследования)

Надо отдать должное подготовке: в некоторые двери можно войти один раз. В корпорации у вас часто ровно один заход на человека. Один звонок директору по закупкам, одна встреча с руководителем розницы. Придёте с «а что вас беспокоит?» — второго шанса не будет. Будут вежливые отказы. Иногда не очень вежливые. Иногда очень невежливые.

Исследование рынка — фото. Причём прошлого. Врач не ставит диагноз по фото пациента. Он жмёт на живот и смотрит, где человек дёрнется. Вся правда в этом дёрганье: не в жалобе, а в том, где болит. Кабинетное исследование — фотоальбом. Толстый, подробный, за десять лет наблюдений. Но это все снимки прошлого.

Дью, Рид, Сарасвати и Уилтбэнк (Journal of Business Venturing, 2009) посадили 27 предпринимателей с опытом от 15 лет и компаниями от 200 млн до 6,5 млрд долл. Рядом — 37 студентов MBA. Одна задача на всех, думать вслух под диктофон. Разница вышла не в качестве прогноза. Предприниматели систематически меньше опирались на прогнозную информацию, а новички шли по учебнику: сначала оценить рынок, потом сегментировать, потом уже идти к людям.

Экспертность в предпринимательстве — это не «предсказывать точнее». Это «проверять раньше». Иногда — «ошибиться раньше». Чтобы не потратить самое ценное: время на то, что точно не сработает.

Разбор CB Insights по 431 компании, закрывшейся с 2023 года. 70% пишут «кончились деньги», но это не причина, а способ смерти. Настоящую, слабый product-market fit, назвали 43%. И там же деталь, которую обычно не цитируют: двадцать из них были уровня Series B и выше. У них были аналитики. Отчёты. Модели TAM в трёх сценариях. Инвесторы, которые эти модели читали и воодушевлённо одобряли, считая будущие миллиарды. Кабинетное исследование у них было лучше, чем когда либо будет у многих из нас с вами. Не помогло.

Всего три дня в отчётах, и вы уже не проверяющий гипотезу. Вы её защитник. Вы вложились: время, таблица, слайд с конкурентами, столько источников и вопросов Claude и ChatGPT. Человек, потративший даже три дня, идёт на интервью не за правдой, а за подтверждением своей правоты. И получает его, потому что интервью — разговор двух вежливых людей, а вежливые люди друг друга обидеть не хотят.

Кабинетное исследование заканчивается не когда вы что-то узнали. Оно заканчивается, когда вам перестало быть страшно идти к людям. Поэтому оно и длится так долго.

Исследование — социально одобряемая форма страха.

«То есть, Костя, ты хочешь сказать, что готовиться не надо?». Надо. Полчаса. Кто ключевые игроки, как тут делятся деньги, какими словами люди описывают свою боль, какие последствия у проблем и сколько они стоят. Ровно столько, чтобы вас не приняли за туриста.

Спор начала моя коллега Анастасия Ласковая, её пост вот. Позиция там обратная, аргументы сильные, главный из них я честно отдал в самом начале. Насмотренность у Анастасии широкая: работает с предпринимателями в ВШМ СПбГУ, теперь и в МГУ, преподаёт и делает образовательные продукты. Прочитайте оба поста и решите, чья позиция вам ближе. Напишите в комменты, устроим дискуссию, как всегда!

Свой или чужой: вердикт по тебе вынесен раньше, чем ты открыл рот. Дальше тебя просто слушают, подшивая доказательства к уже написанному приговору.

Три месяца на презентацию. Шестьдесят слайдов. Пять итераций финмодели. А решение по тебе и твоему проекту приняли, пока ты искал, как показать презентацию.

Уиллис и Тодоров, 2006 год. Людям показывали лицо на сто миллисекунд. Десятая доля секунды. Просили оценить: можно этому человеку доверять? Потом разрешали смотреть сколько угодно. Вердикт не менялся. Менялась разве что степень уверенности в нём. Вот почему собеседование на два часа отличается от собеседования на пять минут только степенью усталости.

За тринадцать лет до этого Амбади и Розенталь крутили студентам немые тридцатисекундные видео с незнакомыми преподавателями. По реакциям на эти тридцать секунд без звука с высокой точностью предсказывались оценки, которые преподаватель получит в конце семестра.

Без звука. Слова здесь не нужны.

Считывается темп. Считывается, куда уходит твой взгляд перед ответом. Считывается, боишься ли ты того, что сейчас скажешь.

Пауза перед тезисом придаёт веса тому, что ты говоришь. Спешка читается как страх. Самое простое, что можно ее сделать со своей речью, и что почти никто не делает — делать паузы.

Но.
Паузы. Точно. Не. Панацея.
Сильный довод, брошенный в закрытое сознание слушателя — пустой звук. Начинай не с баттла «по фактам», а со спокойствия: прежде чем начать тебя слушать, зрители будут пытаться считать твоё отношение к тому, что ты говоришь. Ты в это веришь? Тебе это важно? Ты уверен, что это важно слушателям? Если ты в это не веришь, тебе это не важно и ты не уверен, что это важно мне, зачем мне тогда слушать тебя? Ну?

Через меня прошло больше четырёх тысяч проектов. Сорок с лишним акселераторов, конкурсы, отборы, комитеты, демо-дни, защиты дипломов. В какой-то момент ты смотришь не на проекты. Ты смотришь на жюри. И уже в первые секунды понятно, какую оценку получит проект.

Вот что происходит на самом деле. Мозг слушателя не отличает за первые секунды «хорошего» от «плохого». Он отличает похожего от непохожего.

«Свой» не значит «правдивый». «Свой» значит «напоминает тех, кому я верил раньше». «Свой» может даже означать «похож на тех, кто меня уже обманывал, но мне было ай, как приятно».

Можно быть безопасным «своим». Можно быть «своим» гением. А непонятному чаще всего суждено быть «чужим».

Чужой не враг. Чужой просто тот, кого лень понимать. Мы видим людей в одинаковых водолазках на презентациях не потому, что это ооочень удобно. Просто однажды сработало у одного человека в черной водолазке случился успех, и мы все сих пор ищем ту самую водолазку, которая этот успех обеспечит. У Элизабет Холмс из Theranos водолазка проработала двенадцать лет, до расследования Кэрриру в Wall Street Journal в октябре 2015-го. Потом вскрылись четыре эпизода мошенничества и ей дали одиннадцать лет и три месяца в тюрьме.

Люди часто забывают всё, что им сказали, но никогда не забудут то, что они почувствовали, общаясь с человеком. Вспомни последнего, кто тебе сразу не зашёл. Без причины. Ты так и не понял почему, а осадок остался. Так вот, для кого-то этот человек я. И тоже без причины. Мне даже не дали шанса объяснить, я не успел рот открыть.

А для кого-то чужой — ты.

«У нас своя специфика».
Самая дорогая фраза в инновациях.

Ну, разве что с «Давайте просто попробуем» может соревноваться по стоимости, ладно. Я слышал «У нас своя специфика» в каждой второй компании — и почти каждый раз за ней скрываются гордыня, лень и страх.

Переведу с корпоративного на русский.
«У нас своя специфика» значит: «не трогайте наши процессы». «Нам нельзя то, что можно всем». «То, что сработало у соседа, у нас не сработает, даже проверять не будем».

Очень дорогая фраза.
Пока все вокруг пользуются решением, которое уже работает у других, ты гордо переизобретаешь это решение сам. Первые разы чувствуешь себя героем. После первых раз обычно просто чувствуешь усталость. Потому, что делаешь сам. С нуля. За большой бюджет. Потому что у тебя же специииифика.

Откуда вообще берётся эта фраза?
Три причины:
Гордыня: «мы не как все».
Лень: «мы всегда так делали».
И главная причина — страх.

Простой человеческий страх обосраться: ввязаться в проект, провалить и отвечать за все своим лицом. И репутацией. Иногда должностью.
«Специфика» — красивое слово, в которое страх переодевают, чтобы он сошёл за экспертизу.

Конечно, бывает специфика настоящая.
Банк не хранит данные где попало — за это сажают, это закон. На опасном производстве нельзя «по-быстрому потестить гипотезу» — тут ценой ошибки могут быть жизни. Но когда ты сделал 4 проекта в одной отрасли а на пятом проекте тебе говорят, что он очень специфичный, ты не можешь не улыбаться широко.

Так, как же отличить реальную специфику от воображаемой?
Когда мне говорят «у нас специфика», я не спорю. Я прошу одно: покажи в цифрах, чем именно твой случай отличается от тех, где это сработало.
Реальная специфика: вот закон, вот статья, вот физическое ограничение.
А выдуманная специфика рассыпается. Потому что показывать нечего. Остаётся только «ну у нас же по-другому». Или собеседник вообще скатывается в обвинительное «Ну, как же вы не понимаете? Вы же эксперт!»

Специфичным не стоит отчаиваться!
Всегда есть подрядчик, готовый подыграть клиенту, выписать внушительный чек и на удивление клиента сказать: «ну, у вас же специииифика!»

А какую «дорогую фразу» ты чаще всего слышишь у себя?

Лучшие проекты в корпорации делают не визионеры.
Их делают душнилы из операционки.

За 40 акселераторов я понял неприятную вещь и сейчас кому-то испорчу аппетит. И настроение. Может быть, жизнь.

На сцену зовут харизматичных лидеров. До продаж чаще доходят занудные душнилы.
Рынок подарил нам красивую сказку: успех — это харизма, большая идея и энергия лидера с горящими глазами.
Чтобы вёл за собой.
Чтобы зал, ликуя, вставал.
Чтобы инвестор пускал скупую слезу под оглушительные аплодисменты.

Успех в корпорации выглядит до обидного скучно. Дисциплина. Внимание к метрикам. Умение доделать до конца, когда уже не прикольно и никто не хлопает.

Проект убивает не отсутствие идеи. Проект убивает влюбленность, которой пытаются заменить дисциплину. Визионер влюблён в идею. А влюблённый романтик ненавидит бытовуху, рутину. Гипотезы он проверяет в голове — там они всегда подтверждаются. "Проверил сорок гипотез. Все подтвердились!" Респонденты — он сам, его эго и внутренний голос. Репрезентативная выборка.
Метрики читает по диагонали — места, где все красиво. Где цифры не сходятся — туда не смотрит ни хрена. И другим не покажет. Себя же зачем топить? Главное — инвесторам график, рвущийся вправо и вверх показать.

Визионер доводит в лучшем случае до 80% и бросает: дальше рутина, а он уже горит новым, ещё ярче горит. А пропасть нельзя перепрыгнуть на 80%. Недокрученный продукт просто не приносит денег.

Душнила (я произношу это с любовью) устроен наоборот.
Он реально пошёл и спросил клиента, а не сочинил его в голове. Причем нудно и несколько раз спросил. Допросил. С пристрастием. Душу достал. Клиент уже сознался в двух кредитах и одной измене, а душнила всё своё: «А купили бы? А за сколько? А карту прямо сейчас достанете?»
Когда он видит, что цифра не бьётся — его это не бесит, а заводит. Появился повод перебрать все по косточкам.

На моем опыте тихие, но дисциплинированные команды доходили до денег чаще самых громких.
Громкие красиво питчили. Тихие — считали. На демо-дне зал любил громких. На сцену зовут за харизму. До денег доходят за дисциплину. Где-то между сценой и деньгами теряется ровно вся харизма. А через полгода бывало так, что живы только тихие. Таков театр инноваций. Это то, что я видел своими глазами слишком много раз, чтобы поверить в совпадение.

Конечно, без визионера проекта не будет вообще.
Беда не в визионерах. Беда в том, что визионера рынок переоценил, а душнил — в упор не видит.
Идею приносит тот, кто умеет вспыхнуть. Деньги — тот, кто умеет не гаснуть. Вспыхнуть и гореть ровно — это, как правило, два разных человека.

Так что посмотри на свою команду честно.
Кто у вас визионер, а кто — душнила?
И главное — кого из двоих вы недооцениваете прямо сейчас?

@kh_findx

Дашь им готовый ответ — забудут к вечеру.
Стравишь две сильные точки зрения — будут грызться неделю. Запомнят на годы.
И я стравливаю специально. Еще и радуюсь их прениям.

Смотри. Мозг устроен подло: он не хранит то, с чем ты согласен. Согласие — пустые калории. Кивнул, записал, забыл на██.
В голове остается надежно то, что пришлось защищать.
То, за что ты влез в драку, нашарил довод, почувствовал, как горят уши, когда загнали в угол.
Тебя учит не ответ. Тебя учит драка за него.
Я стараюсь не говорить просто «правильно вот так».

Я беру две правды. Обе сильные, за каждой — имена, которые ты уважаешь. Ставлю их в разные углы ринга. И заставляю тебя выбрать угол.

Вот что страшно признать.
У каждой сильной правды есть равносильная контрправда.
«Двигайся быстро и ломай» — и рядом: «семь раз отмерь».
«Слушай клиента» — и «клиент сам не знает, чего хочет, пока не покажешь».

Это не ошибка. Так устроена реальность: оба правы. Весь вопрос — где, когда и для кого.

Фицджеральд говорил: признак первоклассного ума — держать в голове две противоположные мысли разом и не развалиться.
Лекция отучает ровно от этого.
Самим форматом: будто есть ответ из учебника — запомнил, применил, молодец). Как в школе — узнал, запомнил, повторил.

А в бизнесе не правильный ответ нужен, а результат.
Всегда нужно делать выбор. В контексте, под давлением, с неточными данными.
И научить выбору можно одним способом — поставить тебя перед ним.
Не пересказать чужой. Заставить сделать свой. Потому что правильно — по-разному. Один из важных способов понять инструмент — найди границы области применимости. Понять, где он не работает. Хороший спор помогает это сделать.

Конечно, будут те, кто захочет дипломатично сказать, что обе позиции верны. Или нерешительные, кто будет говорить «контекста мало, нужны уточнения». Будут те, кто сам формат пытается обесценить. Но мне нужно учить людей принимать решения. Это же тоже работа любого менеджера.

С этого и начнём.
Предпринимателями рождаются или становятся?
Камон, выбирай угол. В комментах. Не «мне кажется» — а почему прав ты.
Будет крутая дискуссия — разберу в следующем посте.
А заодно киньте спор, от которого вас перекашивает каждый раз.

Готовый ответ ты бы уже забыл.
А этот спор будешь катать в голове неделю.

Почему твои презентации слабые и что с этим делать? Принцип 意彻 (yì chè).

Я посмотрел больше 4000 презентаций стартапов и корпоративных команд и вот что я понял.

Да, не каждый — прирожденный оратор. Но выступать надо. Когда защищаешь бюджет перед комитетом, идею перед начальником, стартап перед инвестором или даже просто объясняешь подросткам, почему все-таки надо чаще мыться.

Но бывает так, что тебя вообще не слышат. 20 секунд твоей речи — и слушатель уже сидит в телефоне или просто смотрит на тебя отсутствующим взглядом. И ты начинаешь ускоряться, сбиваться. Или просто сдаешься или, отчаявшись, монотонно бубнишь презентацию. Ты делаешь вид, что ты рассказываешь, они делают вид, что тебя слушают. Занавес.

Люди эгоистичны. И я, и ты. Особенно управленцы, инвесторы. Не потому, что они люди плохие. Они могут быть вполне прекрасными. Просто их время и внимание — ценные ресурсы, которые все стремятся растащить. Приходится сопротивляться. Искать сразу смысл, цель коммуникации.

Так, при чем же тут тогда два иероглифа из начала поста?
Варианты перевода 意彻 (yì chè) — «Постижение сути», «Ясность намерения», «Проникновенный смысл». А запомнить очень просто, по звучанию — «И чё?». Мой любимый тест слайда — «И чё?»-тест. Если ты не можешь ответить, почему именно этот человек должен слушать твою презентацию, что он должен сделать после презентации и что для этого он должен понять — ты сотрясаешь воздух зря. Да, на все можно ответить «И чё?». Но на что-то слишком просто.

Ты им аргументы, а они тебе: «И чё?». О чем больше всего любят говорить люди? На первом месте — о себе. На втором? О себе. На третьем? Правильно! О себе! Выстрой презентацию вокруг слушателя, сделай его ее частью. В первые 10 секунд объясни, почему ему надо это слушать, почему слушать тебя выгодно.

4000 презентаций, ошибки одинаковые:
— Почти все говорят о себе, а не о слушателе и не о клиентах,
— Каждая третья презентация сдувается на втором же слайде,
— Кавалькада фактов вместо ясных выводов на слайдах.
Я нахожу силы все дослушать до конца. Но это моя работа, и я могу позволить себе роскошь быть добрым, понимающим и терпеливым. Управленцы и инвесторы — нет.

Что ты хочешь, чтобы он сделал после презентации? Сделай это просьбой/требованием/запросом в конце слайда.

Что нужно человеку понять и что нужно почувствовать, чтобы быть готовым это сделать? Тебе нужно рассказать о том, почему это выгодно в деньгах — сделай заголовок соответствующий.

У тебя классная команда — объясни, почему именно она должна делать этот проект, как же всем повезло, что именно эти люди должны проект делать.

Говоришь о какой-то проблеме? А чем она важнее других? А, она затрагивает так много людей и так сильно? О, так она ведет к таким потерям у целевой аудитории, что невозможно решение откладывать! Тогда ясно.

То есть, слайды просто служат цели добиться от человека понимания, что ему необходимо действовать.

Чтобы на вопрос «И чё?» у него был один ответ: пора делать то, что ты от него хочешь.

Еще раз сжато:
— почему именно этот человек должен слушать?
— что должен сделать после презентации?
— что он должен понять для этого?

А почему тогда иероглифы? Нет пророка в своем отечестве. А китайские мудрости нынче в цене. «И чё?» тебе делать после этого поста — просто задавать себе вопрос почаще и делать презентацию, бьющую в цель!

Проблемы белых умных людей.
Самые умные люди, которых я знаю, делают продукты, которые почти никто не покупает.
Я слишком долго работаю трекером, тренером, преподавателем, чтобы не понимать, почему так. Закономерность простая: чем глубже человек разбирается в теме, тем чаще он делает продукт для таких же, как он сам. Эксперт делает для экспертов — кто, как не он, знает, как «правильно».

Но есть нюанс. Эксперт — это худший клиент на свете.
Посмотрите, как покупает человек, который реально шарит. Список требований на две страницы. Нужны все фичи, все корнер-кейсы должны быть проработаны, требования по всей строгости — иначе «несерьёзно». Он сравнивает не с реальностью, а с идеалом у себя в голове. Угодить почти невозможно, а самих таких — горстка.
И вы делаете продукт под эту горстку. Он выходит сложным.

Экспертным. Реально крутым… И почти никому не нужным.
А теперь давай посмотрим, кто собрал миллиарды.

Coursera. Каталог записанных лекций. Любой преподаватель скажет: смотреть видео — далеко не лучший способ учиться. Все это знают. Coursera всё равно стоит огромных денег.

Duolingo. Обещает, что ты заговоришь на языке, занимаясь по паре минут в день. Серьёзно? Сомнительно. Но это обещание нравится всем — и за него платят. Что характерно, внутри Duolingo чудовищно сложный продукт: горы аналитики, механики удержания, зелёная сова, которая шлёт пуши с лёгкой угрозой. А снаружи — три кнопки, которые поймёт кто угодно.

Canva. Дизайнеры презрительно морщатся: шаблоны и перетаскивание мышкой. А Canva тем временем стоит больше, чем все «настоящие» студии, которые над ней смеются.

Видите паттерн? Сложность спрятана внутрь. Наружу торчит одна простая функция, которая работает.

Теперь оговорка, без неё всё рассыпется.
Я не делю людей на умных и тупых. «Умный» здесь — просто тот, кто глубоко разбирается в конкретной теме. И рядом с ним есть ещё два типа.

Есть «развивающийся». В вашей теме он пока не эксперт — но может быть гением в десяти других. Он открыт, хочет научиться отличать хорошее от плохого, готов менять своё мышление. Вот это — огромный рынок.

А есть дурак. Этот не разбирается и не хочет. Он собирает потребительские мифы — устойчивые суждения, подхваченные у блогеров или из популярных книжек, — и этими мифами он «меряет» весь мир. Он думает не о том, как устроено на самом деле, а о том, как, по его мнению, должно быть. Переубеждать бесполезно: он и не собирался разбираться. Мир не такой, как должен быть, а такой, какой есть.

Так вот. «Сделай проще» — это не «сделай для дураков». Это «сделай для развивающихся». Для умных — но не в твоей теме. И это не упрощение, а уважение: у человека просто нет времени становиться экспертом в том, в чём эксперт — ты. Иначе ты просто предъявляешь огромные требования к покупателям — глубоко разбираться в теме.

Поэтому если вы делаете сложный продукт, остановитесь и спросите себя:
— Какая одна функция даст человеку результат сразу?
— Что здесь будет хорошо для миллиона людей, а не для десяти ценителей?

Сложный продукт слишком часто оказывается памятником вашему эго, а не решением чужой проблемы.
А вы свой продукт для кого делаете — для экспертов или для людей?

ККК: Корпоративные Карго-Культы.

И, вроде, есть цели, написанные красиво, вдохновляющими формулировками.
И встречи идут по расписанию, все стекхолдеры информированы должным образом.
Даже план коммуникаций, матрица ответственности и реестр рисков составлены, выглядят солидно.

Все заняты.
Все выполняется правильно.
Но результата нет.
Почему?

Причин может было много, но чаще всего я вижу просто утрату смысла в действиях.
Форма побеждает суть и рутина наматывает людей. И, вот, Сизиф уже стоит в пробке, боясь опоздать к камню.

Карго-культ — не порок. Это стадия.
Раньше я делил корпоративные инновации на честные и театральные.
Одни компании делают по-настоящему, а другие имитируют. Удобный взгляд. Неточный.

Перестал так думать, когда увидел, как одни и те же команды за два-три года проходят путь, который снаружи выглядит как прозрение, а изнутри — просто взросление. Разберу на примере работы с инновациями.

Я для себя выделяю три стадии корпоративной инновационной зрелости. Не как оценку — как карту.

Стадия 1. Театр.
Компания строит акселератор, потому что у конкурента есть. Demo-day, питчи, продуктовые офисы, OKR — всё на сцене.
Здесь цветут карго-культы.
Только продаж нет, пилотов нет, в продакшн ничего не доходит. Ритуал есть, контакта с реальностью нет.
Это не глупость и не лицемерие. Это первая стадия, на которой организация учит новый язык. Сначала всегда заучивают форму — смысл приходит потом. Ребёнок тоже сперва говорит «мама», не зная, кто это.

Стадия 2. Оранжерея.
Где-то внутри компании появляется команда, у которой что-то работает по-настоящему. Они правда продают, правда меряют, правда отказываются от плохих идей. Но они растут под стеклом. Их успехи не пересаживаются в открытый грунт — основной бизнес устроен иначе. На выставках, в СМИ, на встречах с партнерами их показывают, в операционке же — игнорируют.
Это огромный шаг по сравнению с театром. Но и ловушка: ровно здесь большинство компаний живут годами. Оранжерея цветёт, поле — пусто.

Стадия 3. Джаз-клуб.
Импровизация стала нормой. Все знают, как себя вести. Инновации уважают. Линейный сотрудник может запустить пилот, не проходя четыре уровня согласований. От идеи до пилота — недели, не кварталы. Закрытие неудачного проекта празднуется как победа: «сэкономили год».
Стадию 3 проще всего узнать по парадоксу: акселератор тут может закрыться. Не потому что не справился — а потому что больше не нужен.

Компания научилась переваривать новое сама, без дополнительного органа.
Карго-культ здесь невозможен. Любой ритуал, не дающий результата, отторгается как тело чужеродное. Не потому что злые — потому что организм научился различать.
Таких компаний в России — единицы. Не потому что мы хуже. Потому что это работа на десятилетие, а не на квартал.

На первой стадии в инновации играют. На второй — выращивают их под стеклом. На третьей — ими живут.

Большинство команд, с которыми я работаю, — это вторая стадия с ностальгией по первой и страхом перед третьей. И главный вопрос, на который мы вместе отвечаем, — не «как нам сделать ещё один акселератор», а «как сделать так, чтобы то, что у нас что-то работает, перестало быть исключением».

Театр. Оранжерея. Джаз-клуб.
Интересно, что на четвертой стадии?

Константин Хомченко.
Найдите Х.

Что я понял после 136 консультаций стартапов и команд корпораций за месяц?
Дело в людях. Бывают люди дела. Хорошо, когда каждый из людей дела — человек слова. Так и получаются крутые команды.
Совсем недавно единовременно у меня было 34 команды в трекинге: Ростех, Сбер, Ростелеком, Университет ИТМО, Центральный Университет и ещё один большой заказчик под NDA. Около 136 встреч за месяц.
Я давно перестал верить в то, что команде нужна «правильная идея». Идея может поменяться 3-4 раза за месяц. Вопрос в фокусе.
Я научился слышать это в первые 10 минут встречи. Сильные команды говорят про клиента, проблему, рынок. Те, у кого не складывается, — про согласования, про роли, про выгорание, про сроки, которые не двигаются.
Можно решить, что все дело в том, что вторые просто «не туда смотрят». Я понимаю иначе: они смотрят туда, где у них болит. Это не отговорки — это настоящая работа, которую им приходится тащить параллельно с продуктом. Просто пока с этой работой каким-то образом не разобраться, нужного рынку продукта может не случиться.
Моя задача как трекера — не сказать «смотрите наружу». Это бесполезно, если внутри пожар. Какой мячик самый важный у жонглёра? Тот, который сейчас падает. Но если жонглер забывает, что цель — работать на клиента, на зрителя, то он не артист, он просто себя развлекает. Если театр начинается с вешалки, то бизнес — с клиента. Можно делать бизнес для себя — и тогда вы за все платите. Или делать для клиента — тогда платит клиент, а вы перераспределяете прибыль. Моя задача — помочь команде разобрать внутренний завал настолько, чтобы у них снова появилась энергия на внешний мир. Чтобы команда начала зарабатывать или зарабатывала больше.
Раньше думал, что моя работа как трекера — давать советы. Нет. Моя работа — быть зеркалом, в которое команда наконец-то смотрит на себя со стороны. Сильные команды зеркалом пользуются. Слабые с ним спорят.
Если хочется такое зеркало для своих команд — @konstantin_homchenko.

Ищу помощника/помощницу и продюсера.
Пора играть по-крупному.
С фиксой и процентами(щедрыми).
Если у вас есть такие люди или это вы: писать https://t.me/Konstantin_homchenko

Поставил перед собой задачи:
— продавать от 8 тренинговых дней в месяц,
— выстраивать отношения с топ-30 бизнес школами и топ-100 корпоративными университетами Росси,
— выкладывать 5-10 статей в месяц на темы, связанные с инновациями, маркетингом, стартапами, продуктовым менеджментом, трекингом и переговорами (РФ и англоязычный мир),
— выстраивать отношения с топ-300 зарубежными бизнес-школами (приоритет: Новая Зеландия и Австралия),
— до конца года выйти на продажи консалтинга зарубеж,
— выступать на топ-100 конференций России и топ-300 — зарубежом,
— выстроить отношения с акселераторами, инкубаторами и другими субъектами зарубежной стартап- и инновационной экосистем,
— выбрать между кандидатской, DBA и зарубежным PhD.

Конечная цель: стать международным экспертом по инновациям.

Что мне может помочь?
С кем мне надо познакомиться?
Какими вопросами надо задаться?
Помогайте!

Но есть и вторая матрица. Она про адекватность страха.
На одной оси — боится человек или нет. На другой — стоит ли ему бояться объективно.

Боится + стоит бояться = адекватный страх. Норма. Болит зуб — идёшь к врачу. Падают продажи — ищешь причину. Страх работает как топливо для действия. Красота.
Боится + не стоит бояться = паранойя. Человек в стрессе, но угрозы нет. «Меня точно уволят» — при том, что он лучший в отделе. Перепроверяет письмо 15 раз перед отправкой. Боится выступать перед лояльной аудиторией. Энергия уходит в никуда. Как если бы ты каждый день проверял, не взорвался ли холодильник. Спойлер: он не взорвётся. Скорее всего.

Не боится + не стоит бояться = адекватное спокойствие. Тоже норма. Рутина под контролем, подушка есть, навыки актуальны. Можно выдохнуть.

Не боится + стоит бояться = слепая зона. А вот тут начинается самое интересное. Человек спокоен, а зря. «Потом схожу к врачу» — а там уже не флюс. Один клиент приносит 80% выручки — «ну и что, мы же дружим». Пять лет не поднимал зарплату — «зато стабильность».
Именно в этом квадранте рождаются катастрофы. Не потому что проблемы большие, а потому что их не видят.
Причём слепая зона — штука коварная. Чем дольше в ней сидишь, тем комфортнее. Мозг услужливо подбрасывает рационализации: «у всех так», «не время», «главное — не дёргаться».
А потом — оп! — и ты уже не тот специалист, которого хантят, а тот, которого сокращают. Не тот, кто выбирает, а тот, кто соглашается.

Что с этим делать?
Если ты продаёшь — помоги людям увидеть слепую зону. Не манипулируй, а честно покажи: вот угроза, вот последствия, вот цифры. Хороший маркетинг — это не «напугать всех». Это помочь бояться того, чего действительно стоит.

Если ты покупаешь (а мы все постоянно что-то покупаем: курсы, услуги, решения) — спроси себя: а чего я не боюсь, хотя, возможно, стоило бы? Какой разговор откладываю? Какую цифру боюсь посчитать?
Иногда самый полезный вопрос — не «чего я боюсь?», а «чего я подозрительно спокоен?»

Для мужчин старше 35 страх бывает вообще интересный — страшно не то, что что-то изменится, то, что дальше все будет только также, но с каждым годом хуже.

А что бы вы делали, если бы не боялись?

Чего ты не боишься, а стоило бы?
Думаю, параноики сейчас уже напряглись, однако пост вовсе не про то, что сразу нужно бояться всего на свете и видеть смерть под каждым камнем, нет. Поговорим о маркетинге. Все проще.

Есть мнение, что для того, чтобы клиент купил, нужно создать непереносимое чувство страха, снимаемое только покупкой. Весьма манипулятивно. Не факт, что плохо.

Если мы придем к стоматологу с флюсом, то он сможет оперировать 3-мя категориями:
— Боль. Сигнал о проблеме — что что-то не так в процессе/в текущем состоянии.
— Проблема. Флюс сам по себе — воплощение отклонение от нормального состояния/процесса.
— Последствия. Например, абцесс, флегмона или сепсис. Это нежелательные явления, вызванные нерешением проблемы.

Представим, что у нас болит зуб, нам вкололи обезбаливающее, и мы решительно встаем и направляемся к двери. Ведь боли нет, значит и проблемы нет. Глупость? Да! Но со многими проблемами люди так и поступают.

Продажи падают → нанимают нового РОПа или запускают акцию. Боль снята (что-то делаем!), но проблема — продукт устарел или рынок сместился — никуда не делась.

Сотрудники увольняются → поднимают зарплату оставшимся. А причина — токсичный руководитель среднего звена — продолжает генерировать текучку.

Не растёт доход → идут на очередной курс "для резюме". Боль ("я что-то делаю для развития") снята. Проблема — не умеют договариваться о деньгах или боятся менять работу — на месте. О смене работы и о том, как эффективно получать увеличение зарплаты и повышение в должности, мы поговорим в следующих постах. Сейчас сфокусируемся на связке "боль-проблема-последствия".

Так, вот, если вы кому-то хотите объяснить, почему что-то — проблема, надо говорить именно о последствиях и пугать именно ими, а не наличием самой проблемы.

Кроме того, я разработал простейший фреймворк, где на одной оси — известное/неизвестное, а на другой — страшно/не страшно. Получается, что когда мы исследуем пользователя, мы можем понять, в каком квадранте он находится относительно нашего продукта.

Левый верхний: знает и боится. Это горячий клиент. Он уже понимает проблему и чувствует угрозу последствий. Ему не нужно объяснять, зачем — ему нужно показать, что именно ты решишь его боль. Здесь продаём.

Левый нижний: знает, но не боится. «Да, надо бы сходить к стоматологу... но не сегодня». Человек в курсе проблемы, но она не болит. Что делать? Усиливать страх. Показывать вероятность наступления последствий и их масштаб. «Ты теряешь 300 000 в год, потому что не ведёшь переговоры о зарплате» — это конкретнее, чем «тебе стоит научиться договариваться».

Правый верхний: не знает, но боится. Смутная тревога. «Что-то не так с бизнесом», «ИИ всех заменит», «рынок какой-то нестабильный». Человек напряжён, но не понимает, куда бежать. Ему нужна конкретика — объясни, чего именно бояться. Когда страх обретает форму, с ним можно работать.

Правый нижний: не знает и не боится. Слепая зона. Самый сложный случай. Человек не видит проблемы и не чувствует угрозы. Чтобы его сдвинуть, нужно сначала образовать, а потом напугать. Это долго и дорого. И главное — требует доверия. Пока тебе не доверяют, любая попытка «открыть глаза» воспринимается как манипуляция или продажа ненужного.

Что это значит для маркетинга и убеждения?
Начинай с левого верхнего угла. С тех, кто уже знает и боится. Они готовы покупать — им нужно только решение.
Потом расширяйся на соседние квадранты: добавляй конкретики тревожным, усиливай последствия для спокойных.

А слепую зону оставь на потом. Когда уже есть аудитория, которая тебе доверяет, можно говорить: «Кстати, есть ещё кое-что, о чём вы не думали...» — и они услышат.

Пытаться продавать в слепую зону с холодного контакта — это как объяснять человеку без флюса, что ему срочно нужен стоматолог. Он покрутит пальцем у виска и пойдёт дальше.

Всегда злюсь, когда все-таки беру задачу, которую не хотел брать из-за несправедливой, на мой взгляд, оплаты.

Никогда еще это не приводило ни к чему хорошему.
Попадаешь в ситуацию очень дурацкую.
С одной стороны, я вырос так, что ты мужик и слово держать надо.
С другой стороны, я бешусь от каждой малейшей правки или комментария.
Единственное, почему я обычно продолжаю делать такие задачи — чтобы запомнить это состояние и не делать так никогда больше.
Правда, уже несколько раз оказывался ровно в такой же ситуации снова.

Когда я решаю, что что-то меня разовьет или что я делаю что-то "на будущее" или кто-то уболтает взять что-то, что я не хочу, всегда это приводит к тому, что я потом горю адово и злюсь. А самое глупое в этом — что я злюсь очень по-дурацки, по-детски.
То есть, вот, присылают правку. И я могу понять, почему шлют. И это норм абсолютно. Но фильтр "КАКОГО ХРЕНА ЗА ЭТОТ БЮДЖЕТ Я ЕЩЕ И ЭТО ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ?!" просто срывает башню. И, да — я выдыхаю. Чаще всего, я понимаю, что человек с той стороны не виноват. Понимаю, что когда я решал, что эта задача мне будет важна или когда меня кто-то из важных мне людей на нее убалтывал — он же мне зла не желал, но разъедает меня это знатно. Просто медленно сжигаешь нервы, потому что хочешь быть хорошим. А получаешься удобным.
И отказываться страшно — а что, если больше не позовут? А что, если я кого-то обижу? А что, если именно эта задача приведет меня к прорывным идеям?

Я понимаю, что это типичное нытье белого воротничка, но я очень по-настоящему страдаю.
Когда я понял, что все заметки можно давать LLM — я решил, что нужно это написать и здесь.
Чтобы в следующий раз, когда я буду спрашивать Клода или Грока, что мне делать с той или иной ситуацией, они вспомнили, что у меня есть такая особенность и дали по щщам рекомендации, как не попасть опять в такую ловушку.

Если вы переживаете что-то подобное и знаете, как туда не попадать — время давать советы, пожалуйста.

«Вместо того, чтобы искать подтверждение вашим идеям, ищите правду»

Сегодня в акселераторе провели вебинар по кастомер-дискавери, где спикером был Константин Хомченко, и я в который раз поймал себя на мысли: это тот редкий эксперт, после которого хочется не вдохновленно мечтать, а тихо закрыть ноутбук и пойти наконец нормально проверять гипотезы.

Константин — человек, через которого прошло уже несколько тысяч стартапов, он участвовал в десятках акселераторов. Он из той породы методологов, которые не продают «магическое мышление», а учат очень приземленной, инженерной работе с реальностью.

У него есть простая, но жесткая мантра:

«Главный вопрос, который нужно задавать себе постоянно: где доказательство?»

Не «нам кажется», не «друзья сказали, что купят», не «рынок огромный». А цифры, интервью, альтернативы — вместе, а не по отдельности.

Мне очень откликается его позиция про честность с самим собой:

«Вместо того, чтобы искать подтверждение вашим идеям, ищите правду. Если правда подтверждает вашу теорию — здорово. Если нет — значит, время дорабатывать.»

Это больно, но экономит годы жизни, которые можно было бы закопать в ваш замечательный продукт.

Отдельно люблю, как он ломает культ ярких кейсов:

«Яркие истории — это не частые проблемы.»

Когда стартап драматично рассказывает, как «клиент потерял 5 миллионов», Константин спокойно лезет в данные и показывает: из сотен случаев это один редкий, а настоящая проблема вообще в другом месте.

Его подход к исследованиям очень простой и поэтому беспощадный:

«Сначала система, потом наблюдение, потом интервью. Сначала данные, потом интервью.»

Сначала смотреть, что реально происходит в CRM, логах, 1С, поддержке — и только потом разговаривать. Не чтобы добавить драматургии, а чтобы понять «почему», опираясь на «что».

И, пожалуй, самая красивая планка качества:

«Если у вас появляется предсказательная сила — вы действительно хорошо знаете своего клиента.»

Не когда вы провели 5–10 интервью и что-то там «почувствовали», а когда можете заранее угадать 80% ответов нового респондента — потому что сегмент и контекст у вас уже вшиты в голову.

Я очень ценю работу Константина за три вещи:

1. За уважение ко времени команд — он честно помогает понять, когда продукт не стоит двух лет жизни.

2. За жесткость без токсичности — все его 3 вопроса, чтобы разнести продукт делаются не назло, а чтобы вы не занимались ерундой.

3. За системность — после его лекций кастдев перестает быть магией и превращается в нормальную управленческую практику.

Если вы в акселераторе, продукте или корпоративных инновациях и ещё не спрашиваете себя по-хомченковски «где доказательство?» — очень рекомендую начать.

Можно ли разрешать использовать ИИ при написании дипломов?
Нужно.
На мой взгляд, нужно сделать такими требования к дипломам, что без ИИ просто нельзя будет справиться. Нет лучшего права, чем обязанность.

Если мы будем запрещать, то можно дойти и до запрета калькуляторов при расчет
Запретить Excel или использование компьютера.

Нет, мне кажется, что дипломные работы должны стать такими, что их просто не сделать без ИИ. Вот, тогда студенты смогут сфокусироваться на том, что действительно важно.

Но за каждую букву надо быть готовым ответить. За каждую цифру.
Мир сдвинулся. Надо догонять.