ККК: Корпоративные Карго-Культы.

И, вроде, есть цели, написанные красиво, вдохновляющими формулировками.
И встречи идут по расписанию, все стекхолдеры информированы должным образом.
Даже план коммуникаций, матрица ответственности и реестр рисков составлены, выглядят солидно.

Все заняты.
Все выполняется правильно.
Но результата нет.
Почему?

Причин может было много, но чаще всего я вижу просто утрату смысла в действиях.
Форма побеждает суть и рутина наматывает людей. И, вот, Сизиф уже стоит в пробке, боясь опоздать к камню.

Карго-культ — не порок. Это стадия.
Раньше я делил корпоративные инновации на честные и театральные.
Одни компании делают по-настоящему, а другие имитируют. Удобный взгляд. Неточный.

Перестал так думать, когда увидел, как одни и те же команды за два-три года проходят путь, который снаружи выглядит как прозрение, а изнутри — просто взросление. Разберу на примере работы с инновациями.

Я для себя выделяю три стадии корпоративной инновационной зрелости. Не как оценку — как карту.

Стадия 1. Театр.
Компания строит акселератор, потому что у конкурента есть. Demo-day, питчи, продуктовые офисы, OKR — всё на сцене.
Здесь цветут карго-культы.
Только продаж нет, пилотов нет, в продакшн ничего не доходит. Ритуал есть, контакта с реальностью нет.
Это не глупость и не лицемерие. Это первая стадия, на которой организация учит новый язык. Сначала всегда заучивают форму — смысл приходит потом. Ребёнок тоже сперва говорит «мама», не зная, кто это.

Стадия 2. Оранжерея.
Где-то внутри компании появляется команда, у которой что-то работает по-настоящему. Они правда продают, правда меряют, правда отказываются от плохих идей. Но они растут под стеклом. Их успехи не пересаживаются в открытый грунт — основной бизнес устроен иначе. На выставках, в СМИ, на встречах с партнерами их показывают, в операционке же — игнорируют.
Это огромный шаг по сравнению с театром. Но и ловушка: ровно здесь большинство компаний живут годами. Оранжерея цветёт, поле — пусто.

Стадия 3. Джаз-клуб.
Импровизация стала нормой. Все знают, как себя вести. Инновации уважают. Линейный сотрудник может запустить пилот, не проходя четыре уровня согласований. От идеи до пилота — недели, не кварталы. Закрытие неудачного проекта празднуется как победа: «сэкономили год».
Стадию 3 проще всего узнать по парадоксу: акселератор тут может закрыться. Не потому что не справился — а потому что больше не нужен.

Компания научилась переваривать новое сама, без дополнительного органа.
Карго-культ здесь невозможен. Любой ритуал, не дающий результата, отторгается как тело чужеродное. Не потому что злые — потому что организм научился различать.
Таких компаний в России — единицы. Не потому что мы хуже. Потому что это работа на десятилетие, а не на квартал.

На первой стадии в инновации играют. На второй — выращивают их под стеклом. На третьей — ими живут.

Большинство команд, с которыми я работаю, — это вторая стадия с ностальгией по первой и страхом перед третьей. И главный вопрос, на который мы вместе отвечаем, — не «как нам сделать ещё один акселератор», а «как сделать так, чтобы то, что у нас что-то работает, перестало быть исключением».

Театр. Оранжерея. Джаз-клуб.
Интересно, что на четвертой стадии?

Константин Хомченко.
Найдите Х.