Андрей Карабанов

Одна из задач, которые я помогаю решать заказчикам, — понять, в чем у них на самом деле задача.

Например, заказчик приходит с запросом: нужно развить продуктовое мышление.

Мы согласовываем этап интервью с бизнес-заказчиками и ключевыми стейкхолдерами. Я сам провожу эти разговоры и докапываюсь до первородного запроса каждого. Порой это нелегко.

Один говорит, что людям не хватает инициативы. Другой — что проблема вообще не в людях, а в процессе закупок. Третий упирается в скорость найма. Четвертый хочет, чтобы идеи делались бесплатно и желательно не в рабочее время.

Бывает и так, что бизнес-заказчик сам пока не очень точно формулирует, чего хочет и почему. Это нормально: он хорошо знает свою часть бизнеса, но не обязан сразу переводить ее в точный запрос на развитие.

Вот здесь и нужен я.

Моя задача — докопаться до причин каждого запроса, понять, где проблема в поведении людей, где в процессе, где в системе ограничений, а потом сконфигурировать это в общий образ результата.

Иногда меня вообще нанимают отдельно только на эту работу.

После этого имеет смысл решать, нужен ли здесь курс, практикум, трекинг, акселератор — или обучение вообще не является главным ответом.

Иногда достаточно навести управленческую ясность у самих инициаторов запроса. Иногда — изменить базовый процесс. После этого становится понятно, какое развитие людей действительно нужно.

Главное сначала разобраться, что именно мы пытаемся изменить.

Метла — не главный инструмент дворника

У Климова есть занятная мысль: орудия труда бывают не только внешними, но и внутренними.

Внутренние средства деятельности — это то, что человек держит «в голове»: правила, планы, мысленные эталоны результата, способы распознавать ситуацию и выбирать действие.

И у Климова есть прекрасный пример:

«Даже подметая улицу, важно иметь не только метлу, но и ориентировку в том, откуда дует ветер».

То есть два человека могут получить одинаковый ноутбук, CRM, инструкцию и должность — и все равно обладать совершенно разными средствами труда.
Один умеет увидеть ситуацию, распознать паттерн и понять, что делать дальше. Другой — нет.

Мне это особенно нравится применительно к обучению и работе с проектными командами. Иногда человеку не нужен еще один инструмент. Ему нужно сформировать внутренний.

Источник: Е. А. Климов, «Психология профессионала», 1996.

Кажется, в 2015 году я уже знал, чем хочу заниматься

Нашел видео десятилетней давности — финал Alfa-Camp 2015. Я там со своим проектом Share EveryTHINK.

Мы дошли до финала, выступали, делали продукт — все как положено.

И преза, кстати, бомбическая. Мое любимое место — где мы на полном серьезе рассказываем про фичу Super Magic Barrier Opener так, будто мы только что изобрели что-то на уровне телепортации.
Хотя это просто открывашка шлагбаума. Вещь, известная примерно всем. Но сейчас мне в этом видео интересен не только этот аттракцион.

Кажется, именно тогда я впервые понял, что мне очень нравится превращать плохо собранную идею в продукт.
Разобраться, для кого он. Зачем нужен. Что в нем главное. Что лишнее. Как его объяснить другому человеку. Что нужно проверить, чтобы вместо красивой фантазии появилась работающая штука.

Потом были другие проекты, акселераторы, сотни команд, трекинг, продуктовые разборы и подготовка людей к защитам. А механика осталась примерно той же. Ко мне приходит человек с большим количеством мыслей, гипотез и желания что-то сделать. А мне нравится помогать ему собрать из этого ясную конструкцию и довести ее до действия.

В 2015-м, похоже, я нашел работу, которой буду заниматься следующие десять лет.

https://youtu.be/qwMOPSguJiM?is=jzj4EOCRMJ88POoh

1 сентября сильнее рабочего календаря

Я много работаю с проектными и продуктовыми командами, руководителями и участниками акселераторов. И одна из вещей, которые постоянно приходится учитывать: проект работает не с абстрактными «ресурсами». Он работает с людьми и их вниманием.

Вчера было 1 сентября. Соцсети мгновенно превратились в бесконечную ленту детей с цветами. Потому что каким бы ответственным, самоходным и заряженным ни был человек, если его ребенок идет в школу, в этот день часть его внимания точно не на работе.

Причем 1 сентября начинается сильно раньше самого 1 сентября: форма, рюкзак, врачи, собрания, новое расписание. А потом еще какое-то время вся семья привыкает к новому режиму.

Для руководителя проекта это такая же часть ресурсного календаря, как отпуск или командировка. Полезно знать, кто из команды ведет ребенка в школу, у кого адаптация в детском саду, кто переезжает или проходит через другое важное жизненное событие.

Не для того, чтобы лезть человеку в личное. А чтобы не поставить на этот момент критическую защиту, запуск или сложный спринт, а потом удивляться, почему человек физически на встрече, а головой совсем в другом месте.

В акселераторах это особенно заметно. Мы можем сколько угодно требовать инициативы, самостоятельности и темпа, но у человека иногда просто закончился доступный объем внимания.

И это не проблема мотивации.
Хорошее управление проектом — это умение строить работу с учетом того, что у людей есть жизнь. Иногда лучший способ сохранить темп проекта — вовремя разрешить человеку на несколько дней этот темп снизить.

Я немного завидую фанатикам

В моей жизни были периоды, когда меня крайне сильно перло от того, что я делаю. Я точно знал, зачем это нужно, мог работать с остервенением сутками и почти не замечать ничего вокруг.

Так было, например, во время работы в оргкомитете Сочи 2014.

И я иногда по этому состоянию скучаю.

Вообще я немного завидую людям, которые годами остаются злостными фанатиками своего дела. Они способны бесконечно копать одну тему, задушниться в ней до такой степени, до которой нормальный человек просто не дойдет. Наверное, именно так иногда делают открытия, ставят рекорды и создают что-то выдающееся.

Сейчас у меня такого нет.
Нет дела, ради которого я готов просыпаться в пять утра, забывать поесть и думать о нем ночью. Все стало гораздо ровнее.

Раньше меня бы это расстроило. Сейчас я думаю, что это хороший результат.
Потому что в моей жизни фанатизм часто жил где-то рядом с тревогой. Чтобы прийти к нынешнему состоянию, я провел много лет в терапии и много работал с психологом, который помог мне пережить разные периоды жизни.
В итоге получилась жизнь, в которой есть работа, спорт, близкие, собаки, интересные проекты — и ни одна часть не пытается сожрать все остальные.

И, кажется, именно поэтому со временем изменился мой взгляд на работу трекера.

Есть подход, в котором задача трекера — все время разгонять человека. Поставь цель амбициознее. Расти быстрее. Почему сделал так мало? Где иксы? Что мешает? Иногда человека еще и специально кошмарят, чтобы он не расслаблялся.

Мне это не близко. Когда я вижу человека, который бешено бежит вперед, мне интересно не только, куда он прибежит. Мне интересно, что именно его гонит.

Его действительно так прет? Или это тревога? Страх остановиться? Необходимость постоянно кому-то что-то доказывать?

И если ты как трекер еще сильнее разгоняешь такого человека, возможно, ты не помогаешь ему расти. Ты просто его выжигаешь.

Мне гораздо интереснее другая работа: помочь человеку или команде найти темп, в котором они могут долго и хорошо делать свое дело. Где есть амбиция и устойчивость, но нет постоянной жизни в красной зоне.

Разогнать человека не так сложно. Гораздо сложнее понять, когда ему вообще не нужен разгон.

И тот же вопрос полезно иногда задавать себе.
Если ты постоянно бежишь — что тебя двигает?
А если вдруг перестал — точно ли с тобой стало что-то не так?

Спокойствие легко принять за отсутствие амбиций. Хотя иногда это просто жизнь, в которой тебе больше не нужно все время куда-то бежать.

Зеленый свет

Мне нравится книга «Зеленый свет» Мэттью Макконахи своей житейской честностью. Он не великий философ и не пытается им быть. Просто человек жил свою жизнь, много за собой наблюдал и сформулировал одну очень толковую мысль.

Не всегда нужно ломиться вперед.

Иногда горит красный — и придется остановиться. Иногда желтый — надо выждать, потерпеть, посмотреть по сторонам. А иногда вдруг начинает складываться. Нужный человек отвечает. Клиент сам возвращается. Идею быстро подхватывают. Прототип вызывает вопрос не «зачем это нужно?», а «когда можно попробовать?».

Это зеленый свет. Если что-то идет — бери и двигайся.

В продуктовой и проектной работе это особенно полезно. Мы постоянно строим гипотезы и пытаемся заставить реальность соответствовать нашим планам. А иногда стоит посмотреть наоборот: что реальность уже готова тебе дать? Причем не обязательно именно в той форме, которую ты придумал.

Ты хотел одного клиента — приходит другой. Хотел продавать продукт целиком — покупают один его кусок. Искал применение технологии в одной отрасли — неожиданно открывается другая.

Возможно, это и есть твой зеленый свет. Просто ты ждал его на другом перекрестке.
Не каждый красный нужно пробивать. Не каждый зеленый нужно заслуживать.

Иногда нужно просто увидеть, что он уже загорелся, и поехать.

Читай меня в МАКСе

Собаки — это не контактный зоопарк

Я гуляю с четырьмя собаками. Они красивые. Поэтому каждая прогулка выглядит примерно так:

— Ой, какие!
— А можно погладить?
— А как зовут?
— Они все ваши?
— А можно вот эту?

Иногда мне кажется, что я не гуляю, а работаю погонщиком в передвижном собачьем зоопарке.

Причем странная штука. Если вести на поводке человека, никто не подходит им восторгаться и просить погладить. А если собаку — почему-то всем срочно надо вступить с ней в контакт.

Хотя людей тоже можно понять. Четыре красивые собаки вместе — зрелище непривычное. Кто-то зависает и смотрит, а кто-то от впечатления сразу бежит знакомиться.

Нет, нельзя просто подойти и начать гладить чужую собаку. Даже если она пушистая. Даже если смотрит на тебя. Даже если ты очень любишь животных.

У собаки могут быть свои причины не хотеть знакомства. И у хозяина тоже.

И еще. Когда видишь человека с четырьмя красивыми, ухоженными собаками, попробуй хотя бы на секунду посмотреть не на собак.

Посмотри на человека.

За этими четырьмя красивыми мордами стоят корм, ветеринары, прогулки, лечение, уход, воспитание и куча времени. Красивые и здоровые собаки такими сами по себе не получаются.
Так что восхищаться можно не только собаками. Погонщик тоже старался.

Правило простое.
Смотреть можно.
Если собака одна — можно спросить хозяина, можно ли погладить.
А если собак много — лучше вообще не подходить. Даже самые воспитанные собаки в группе могут повести себя в незнакомой ситуации непредсказуемо.

Не превращай чужую прогулку в аттракцион.

А если прям срочно надо погладить собаку, можно обратиться, например, сюда https://dogfriendly-zavidovo.ru

Самая дорогая часть акселератора — не трекинг

В смете именно он обычно выглядит самым дорогим: десятки команд, сотни часов трекеров. Но настоящий счет выставляет подготовка.

Сначала — проектирование самого акселератора. Какие задачи решают команды, что считается прогрессом, какие фреймворки используются, когда подключается бизнес-заказчик или другие подразделения, какие решения должны появиться к финалу. От этого зависит и работа трекеров, и ее стоимость, и результат программы.

Но есть подготовка, которую в смету почти никогда не кладут.

Нужно подготовить руководителей участников: что изменится в их работе, сколько времени потребует проект, где человеку дадут свободу, а где нет.

Подготовить бизнес-заказчиков: чего от них ждут, когда они должны принимать решения, давать данные и выделять ресурсы.

Подготовить топов: что они будут делать с проектами после демо-дня, кто получит бюджет, кто возьмет проект в контур, кто будет отвечать за продолжение.

Иначе акселератор проходит в вакууме. Команды научились, проекты выросли, финал состоялся — а компания продолжает жить так, будто ничего не произошло.

Стоимость неподготовки равна стоимости акселератора, который провели впустую.

Выбирают не лучших, а подходящих

На отборах я регулярно вижу ситуацию: казалось бы сильный проект не проходит, а менее эффектный идет дальше.

Потому что «лучший» существует только внутри конкретной задачи. Компании нужен проект, который решит задачи, и его можно встроить в ее процессы. Руководителю — человек, который справится именно с этой ролью. Инвестору — бизнес определенной стадии и риска. Даже сильная команда может оказаться слишком ранней, слишком дорогой или просто не для этого контекста.

То же самое с людьми. Самостоятельный предпринимательский тип может бесить систему, где каждое решение нужно согласовывать. В другой компании именно он станет звездой, потому что требуются быстрые решения без эскалации.

Хороший отбор начинается с вопроса не «кто здесь самый сильный?», а с:
Что должно получиться после того, как мы это выберем?

После этого критерии становятся гораздо яснее.

Если ты участвуешь в отборе, подумай, какие ответы на вопрос выше у организатора отбора.

Читай меня в МАКСе

У инициативы есть цена

Обычно руководитель думает, что сотрудникам не хватает мотивации. Но часто инициатива просто слишком дорого им обходится: нужно пробить согласование, выдержать критику, объяснить отклонение от плана и в случае ошибки остаться крайним.

Тогда пассивность становится рациональной стратегией. Человек приносит проблему руководителю, ждет указаний и точно выполняет поручение. Так безопаснее. Руководитель получает управляемость, а через полгода обнаруживает, что команда без него не движется.

В проектных командах это видно особенно хорошо. Инициативу редко убивает прямой запрет. Ее убивает накопленный опыт: предложил — получил дополнительную работу; решил сам — отчитали за несогласованность; рискнул — ошибку запомнили, результат забыли.

Чтобы получить самоходных сотрудников, не следует говорить им «будьте активнее». Если ты руководитель, тебе сначала стоит посчитать цену инициативы в своей системе.

Что произойдет с человеком, который примет разумное решение без согласования и ошибется?

Я назвал собаку Хади не просто так

HADI — цикл работы с гипотезами:

Hypothesis
Action
Data
Insights

У меня была гипотеза: если завести собаку, жизнь существенно изменится к лучшему.

Действие — завел Хади.

Данные оказались убедительнее ожидаемого: благодаря ему уже через месяц я познакомился со своей женой.

Инсайт: хорошая гипотеза иногда приводит совсем не к тому результату, который ты планировал. Но именно поэтому ее стоит проверять в реальности.

Хади до сих пор напоминает: жизнь меняют не идеи. Жизнь меняют действия.

А как твой питомец повлиял на твою жизнь?

Не принимай стратегические решения мозгом, который просит горизонтального положения.

Баить надо на лоях

Когда бюджет растет, бизнес может позволить себе не выбирать. Десять инициатив, лишние процессы, люди «под будущие задачи», встречи на всякий случай.

Сокращение бюджета эту роскошь убирает. Приходится разбираться, что создает результат, а что только изображает работу.

Худшее решение — равномерно урезать все. Тогда сильные направления слабеют вместе с бесполезными, а компания учится экономить вместо того, чтобы развиваться.

Сильное решение — закрыть лишнее и вложить высвободившийся ресурс в ядро: продукт, продажи, ключевых людей, технологии, отношения с клиентами.

Как говорится, баить надо на лоях.

Пока другие замораживают решения, можно прокачать самое важное: дешевле получить внимание клиента, сильных специалистов, долю рынка и время на перестройку.

Сокращение бюджета само по себе не создает возможности. Возможность появляется, когда компания отличает расход от инвестиции и определяет фокус.

Что в твоей компании сейчас нужно не урезать, а усилить?

Проблемы остались за пределами удара

Вчера я выиграл этап Кубка новичков по гольфу.

Перед турниром проблемы никуда не исчезли. Они приехали со мной на поле и вполне могли сыграть вместо меня. Работа, семья, коммуналка, больная лапа собаки…

В гольфе это особенно заметно. Удар длится секунду, но испортить его можно заранее: вспомнить предыдущую ошибку, подумать о результате, начать считать очки или решать рабочий вопрос посреди замаха.

Мне помогла моя мантра, которую я нашел неделю назад. Она помогает очищать сознание.

Я возвращался к ней, когда внимание уходило с игры. Она не решала мои проблемы и не делала удар технически лучше. Просто освобождала несколько секунд, в которых существовали только мяч, клюшка и текущее действие — удар.

Пожалуй, это и есть концентрация. Фокус. Очищение от любого внешнего контура, чтобы не позволить ему выполнять за тебя работу, которой ты занят сейчас.

Проекты часто ломаются так же. Человек находится на встрече, но мысленно продолжает прошлый конфликт, боится будущего решения или уже считает последствия ошибки.

Иногда ясность начинается с простой мысли: сейчас есть только одно это действие.

Какое одно действие у тебя сегодня?

Пусть мир сегодня покрутится без тебя

В рок опере Jesus Christ Superstar, которой уже 53 года!, Мария Магдалина умащает Иисуса дорогим маслом. Иуда возмущен: масло можно продать, а деньги отдать бедным.

Его логика безупречна. Но задача поставлена неверно.

Иуда видит ресурс. Дорогую вещь нужно использовать с максимальной пользой.

Иисус видит текущий момент и аргументирует. Бедные останутся, а его время заканчивается. Деньги можно потратить завтра. Этот вечер повторить нельзя.

Мария видит не идею, не миссию и не историческую роль. Она видит тело: горячий лоб, усталые ноги. И работает не с аргументами, а с состоянием. Ему нужно хотя бы на одну ночь перестать держать на себе весь мир и отдохнуть.

Ее колыбельная не утверждает, что все хорошо. Она на время освобождает человека от необходимости все исправлять.

Мария не предлагает план и не пытается изменить отношение Иисуса к происходящему. Она замечает усталость и создает условия, в которых ему больше не нужно удерживать себя самому.

В проектах мы чаще смотрим глазами Иуды: считаем деньги, часы и результат.

Иногда — глазами Иисуса: понимаем, что момент нельзя упустить.

И реже всего спрашиваем: в каком состоянии человек, от которого мы ждем решения?

Ясность начинается с точной диагностики: проблема сейчас в ресурсе, во времени или в способности человека выдерживать происходящее?

* Текст колыбельной *

MARY MAGDALENE

Try not to get worried, try not to turn on to
Problems that upset you. Oh, don't you know
Everything's alright, yes, everything's fine,
And we want you to sleep well tonight.
Let the world turn without you tonight.
If we try we'll get by so forget all about us tonight.

APOSTLES' WOMEN

Everything's alright, yes.
Everything's alright, yes.

MARY MAGDALENE

Sleep and I shall soothe you, calm you and anoint you –
Myrrh for your hot forehead. Oh, then you'll feel
Everything's alright, yes, everything's fine,
And it's cool and the ointment's sweet
For the fire in your head and feet.
Close your eyes, close your eyes,
And relax. Think of nothing tonight...

Команда пришла на прогон с готовой презентацией. Хороший дизайн. Понятная структура. Все цифры на месте.

Спрашиваю:
Что должен сделать человек после вашего выступления?
Ответа нет.

Так я обычно и понимаю, что презентация еще не готова. Она может быть логичной, красивой и даже убедительной, но не вести к решению: пилоту, встрече, согласованию, следующему этапу.

Поэтому подготовку я начинаю не со слайдов.
Сначала команда заканчивает фразу: «После нашего выступления слушатель должен…»

И только потом мы решаем, что оставить, что убрать и на чем сделать акцент.

Что чаще ломает выступление: плохая подача или отсутствие понятного следующего шага?

Второй Эль байон этой недели: планирование постов в Максе

Почему бы не сделать отображаемые числа июля активными при открытом июне вместо того, чтобы завтавлять пользователя переключаться на июль?

Эль байон этой недели: паникеры на заправке

Паникер — не жертва дефицита, а его соавтор.

С бензином сейчас главное — не разгонять. На опорных заправках он есть, беспокоиться не о чем. Если тревожно, лучше потрать час с психологом, а не в очереди на АЗС.
Катаясь по заправкам, доливая до полного и набирая канистры, ты не решаешь проблему. Ты ее усиливаешь: растишь истерию и помогаешь недружественным СМИ делать картинку.

Когда тысяча человек с половиной бака едет заправляться «на всякий случай», они сами создают очередь. Потом эту очередь фотографируют, и еще тысяча человек едет туда же.

Что делать? Ездить меньше.

Пересядь на метро, автобус, электричку.
Вызови такси, если поездка важная.
Отмени шашлыки. Посиди дома.
Погуляй в парке рядом. Книжку почитай.
Не превращай выходные в рейд по АЗС.

С коммуникацией у государства, как обычно, не идеально. Но даже если бы объясняли лучше, истерить от этого перестали бы не все.
Зато мы с тобой можем держать себя в руках.

В правительстве умные люди. Ситуацию видят, топливо считают, поставки нормализуют.

Твой вклад проще: не паникуй, не разгоняй и не дави на систему лишними поездками.

Бак пустой — заправься. Поездка необязательная — не езди.

Крис Хэдфилд пишет: в сложной ситуации лучше быть нулем.

Не минус один — тем, кто мешает и создает новые проблемы.
Не плюс один — героем, который всех спасает.
А нулем — человеком, действия которого нейтральны системе.
Сейчас это лучшая помощь.