Андрей Карабанов

Уровень консультации задает не формулировка запроса, а готовность команды.

Две команды могут прийти с одним и тем же запросом: «помогите подготовить презентацию». Но разговор будет совершенно разный.

С хорошо подготовленной командой мы можем обсуждать тонкие вещи. Какое сообщение уйдет вместе с презентацией. Что человек увидит в письме до открытия файла. Как презентация откроется на телефоне. Что будет понятно без устного комментария. Куда читатель должен перейти после просмотра. Какой следующий шаг мы от него ждем. Где презентация работает как самостоятельный документ, а где только как опора для выступления.

Там уже есть проект. Есть смысл. Есть понимание клиента, результата, ценности, доказательств. Поэтому можно крутить настройку: формулировки, акценты, сценарий чтения, путь адресата, упаковку.

С плохо подготовленной командой мы можем вообще не дойти до слайдов.
Потому что сначала надо понять, что они хотят показать. Какую проблему решают. Для кого. Почему это важно. Где доказательства. В чем результат. Что они предлагают. Почему им вообще должны поверить.

Бывает еще хитрее: презентация вроде готова. Слайды есть. Дизайн есть. Схемы есть. Даже структура похожа на нормальную. А смысла внутри нет. Команда показывает функции, процесс, историю разработки, сложность решения, но из этого не собирается понятный ответ: зачем это адресату и какое решение он должен принять.

А бывает, смысл есть, но презентация не выполняет свою задачу. Она вроде объясняет проект, но не переводит человека на следующий этап воронки. Не подводит к решению. Не помогает назначить встречу. Не снимает сомнения. Не дает руководителю аргументы, с которыми он пойдет выше. Не делает следующий шаг очевидным.
В такой ситуации полировка слайдов только маскирует проблему. Можно сделать красивее, но понятнее не станет.

Подготовка презентации быстро показывает зрелость команды. Одни приходят усиливать сообщение. Другие — искать, что они вообще хотят сказать. Третьи — пересобирать путь читателя.

Хороший консультант работает ровно с тем уровнем, на котором команда находится. Если есть смысл — упаковываем. Если смысл размыт — вытаскиваем наружу. Если смысл есть, но презентация не двигает адресата дальше — перестраиваем сценарий.

Мой короткий алгоритм подготовки выступления такой.

Сначала сформулировать одно главное сообщение: что человек должен понять после презентации.

Потом определить адресата: кто смотрит, зачем ему это, какие у него критерии решения.

Затем собрать доказательства: клиент, цифры, пилот, экономический эффект, реализуемость, поддержка внутри компании.

После этого выстроить сценарий: проблема, решение, доказательства, эффект, следующий шаг.

И только потом открывать слайды: убирать лишнее, усиливать акценты, проверять, как презентация читается без автора и как она звучит с автором.

Слайды — последний слой.

Демодень акселератора — момент, когда все красивые слова про развитие, инициативу и проектное мышление проходят проверку залом.

Команды выходят не к методологам и трекерам, а к людям, которые смотрят на проект как на реальное управленческое решение: зачем это компании, где эффект, кто заказчик, что уже подтверждено, что можно масштабировать.

Поэтому отзывы жюри для меня особенно важны. В них слышно не только «хорошо выступили». В них слышно, что проекты стали понятными, сильными и взрослыми. Команды смогли донести ценность, выдержать вопросы и показать результат, за которым стоит несколько месяцев работы, сомнений, разворотов, прогона презентаций и честной пересборки.

Когда жюри говорит с командами всерьез — значит проекты не учебные, а боевые. Для акселератора это главный показатель.

Эль Байон этой недели: новостные заголовки

- Москвичам пообещали жару на выходные
- Россиянам рассказали, какая диета полезна
- Петербуржцев предупредили о нашествии пыльцы
- и подобные.

Всегда интересно было, кто там рассказывает и обещает, и почему не написать проще:

- На выходных в Москве будет +27 или
- Мосгидромет: завтра +27
- Кетодиета полезна, вот почему…
- С послезавтра в Питере повысится активность пыльцы березы

Почему мы, как читатели, позволяем нам скармливать такой низкокачественный контент?

Не рекламируй «в один клик», если клиент не считает клики.

Многие продукты продают через удобство: быстрее, проще, без лишних действий, все в одном окне. Звучит хорошо. Только клиент часто не думает: «Как бы мне сегодня сократить количество кликов».
Он думает иначе: сделка зависла, документ не согласован, клиент злится, срок горит, руководитель спросит результат.

Клики становятся важными только тогда, когда за ними появляется цена: потерянное время, ошибка, просрочка, ручная работа сверхурочно, слитая заявка.

Тем более не следует продавать клиенту операцию «в один клик», если этой операции у него до тебя и не было. Он жил себе прекрасно и работал. А тут ты ему предлагаешь дополнительный клик — новую мороку.

Формулировка «в один клик» сама по себе ничего не продает.

Работает другая логика: показать ситуацию, где длинный путь уже вредит. Ты каждый день руками собираешь данные из трех систем. Перепроверяешь, тыкаешь в разные таблицы и документы. Не видишь, где зависло согласование. Теряешь клиента между шагами воронки. Проходишь семь лишних кругов ради простого действия.
Вот тут «в один клик» начинает звучать.

Клиент покупает не меньше кликов. Клиент покупает меньше потерь. Синк эбаут ит.

Для тех, кто только что был на практикуме: табличка расчета с дисконтированными инвестициями.

На прошлой неделе прошел финал акселератора молодежных проектов Ростелекома, где я (Обруч) был оператором программы.

Очный демодень. Жюри: руководители продуктового офиса партнерских и перспективных продуктов, региональной цифровизации, работы с малыми и средними предприятиями, опорных сетей, цифрового бизнеса, цифровых технологий Ростелекома и молодежных проектов Т2.

Отдельно следует отметить организацию мероприятия со стороны заказчика. Площадка, еда, поминутное расписание, логистика, работа с участниками и гостями. Все четко и гладко. Это тот случай, когда событие выглядит легким, потому что за ним стоит большая невидимая работа.

За день до этого мы с командами усердно работали над формулировками, логикой выступлений и поведением на сцене. На самом демо они превзошли все ожидания!

Победители:
1 место — «Shadow.Link» — решение для записи маршрута и телеметрии транспорта там, где не работают GPS и GSM.
2 место — «Гармония данных» — сервис для сопоставления данных технического учета с фактической авторизацией абонентов и исправления ошибок.
3 место — «Прогноз эффективности строительства» — ИИ-модель для оценки, стоит ли инвестировать в строительство сетей связи в конкретной локации.
Приз зрительских симпатий — «Искусственный интеллект — инвестиции в будущее бизнеса» — портативное ИИ-устройство для анализа встреч менеджеров с клиентами.
Приз «Пульса» — Надежда из команды «Цифровой Нейро-мир» — платформа с готовыми ИИ-агентами для задач B2B и B2C.

Для меня этот финал был важен как решение конкретной задачи.
Нужно было пересобрать формат, который в прошлом цикле с более именитым провайдером не дал ожидаемого результата. На стороне заказчика тоже изменилась команда: они увидели финал прошлого акселератора уже как зрители чужой конструкции, но которую должны были завершить.
В такой ситуации нельзя просто повторить программу по старому шаблону.
Нужно было показать, что акселератор живой. Что он может давать бизнес-результаты, движение, сильные команды и проекты, которые хочется брать в пилот. Что это нужно компании не для галочки в молодежной повестке.
В этом году программа сильно сдвинулась в сторону прикладной инновационности: мы заложили много новаций, не все из которых широко применяются на рынке. Меньше красивых идей в воздухе. Больше вопросов: кому нужно, кто заказчик, где эффект, как проверить, как встроить, как масштабировать. Под это и сделали сборку.

Некоторые изменения:
- провели набор в две волны и два уровня;
- разработали внедрили несколько кастомных методических инструментов;
- провели много питчей по ходу программы;
- вовлекли не только ПАО «Ростелеком», но и дочерние общества: Т2, «Миранда», РТК ИТ;
- перешли с уровня отслеживания проектов на уровень персоналий (читай выше про Пульс).

Всего 7 месяцев. В цифрах программа получилась такой:
105 заявок качественных заявок;
37 команд на старте;
27 команд к концу программы;
13 команд на демодне;
4 договоренности на пилоты с членами жюри.

Самый важный момент демодня — когда руководители после выступлений говорили командам: «Вы попали в больную тему», «Я помогу», «Давайте сделаем пилот».
Вот ради этого нужен корпоративный акселератор. Инициатива сотрудника должна встретиться с реальным интересом бизнеса.

Что получилось.
Подняли планку мероприятия: попали в запросы компании, которые были не закрыты.
Сместили программу от конкурса идей к управляемой работе с проектами. Меньше хайпа, больше дела.
Довели команды до результата пилота, эффекта, внедрения и понятного следующего шага.
Показали, что формат может быть живым и нужным компании.

Акселератор — это среда.
В ней нужны рамка, селекция, управленческое внимание и нормальная вера в людей. Тогда сотрудники начинают делать больше, чем от них ожидали.
Спасибо заказчику — команде HR-блока РТК — за доверие и серьезность, готовность к новациям в организации формата и сильный финал.
Спасибо Ольге Рыбаковой — за методологию. Элине Гаттаровой — за проектное управление. Трекерам, экспертам, организаторам и жюри — за включенность.
И главное — спасибо участникам. Вы сделали финал бомбическим.

Генеральная репетиция перед демоднем Молодежного акселератора.

Это уже пятый прогон презентаций за программу. Уровень контента — шик. Уверенность спикеров тоже высокая.

Сегодня делали полировку формулировок и движений под слепящими софитами.

Завтра — демо перед топами. Держим за всех кулачки.

Как измерить свой вес в организации

Есть два нормальных показателя.

Первый — сколько денег ты приносишь или экономишь компании.

Ты делаешь продукт, который зарабатывает. Ведешь клиента, который продлевает контракт. Снижаешь штрафы. Не даешь компании влететь в плохие условия. Делаешь обучение, после которого другие люди приносят больше.

Это твой положительный денежный поток.

Второй показатель — какой урон ты можешь нанести.

Это отрицательный денежный поток. Деньги, которые компания может потерять через твое решение, бездействие, ошибку или задержку.

Продакт выпустил фичу, которая усилила отток. Компания недозаработала несколько миллионов в месяц.

Операционист задержал важный документ на один день. Компания не успела податься в крупную федеральную закупку и потеряла контракт на полмиллиарда.

Руководитель не увидел конфликт между командами. Проект встал на три месяца, бюджет сгорел, заказчик ушел.

По-хорошему, эти два потока должны быть сбалансированы.

Если человек может принести компании много денег, нормально, что ему дают больше свободы, ресурсов и внимания.

Если человек может нанести большой урон, но почти не создает ценности, система держит риск без понятной отдачи.

Есть еще третий пункт, со звездочкой. Для управленцев.

Что реально происходит после ошибки.

Если крановщик с зарплатой 80 тысяч уронил кран стоимостью в десятки миллионов на здание, которое он этим краном строил, что с него взять?

Уволить? Поругать матом? Прямой компенсации ущерба не будет. Компания не вернет потери из его зарплаты.

Высокий риск нельзя закрывать надеждой на личную ответственность сотрудника. Личная ответственность часто заканчивается увольнением и неприятным разговором. Но ресурсы компании это не вернет. (Поэтому, кстати, есть такой продукт, как страхование управленческой ответственности).

Хочешь понять реальный вес человека или свой — посмотри на три вещи:

- сколько денег приходит;
- сколько денег может сгореть;
- и можно ли вообще компенсировать ошибку после того, как она случилась.

Это и есть настоящее влияние в организации. И это хороший повод для разговора о зарплате. Не в формате «я стараюсь и давно работаю», а в формате: «вот какой денежный поток я создаю, вот какие риски я держу, вот почему моя работа стоит дороже».

Человек, который отправляет pptx, должен быть уволен... это грех.

— эксперт на смотре презентаций проектов, подающихся на финансирование.

Для тех, кто только что был на практикуме по экономической эффективности

Превышение как принцип

В бизнесе есть хорошее правило: клиент должен получить чуть больше, чем ожидал.

Не в два раза больше. Не бесплатно все подряд. А ровно настолько больше, чтобы у него внутри щелкнуло: «О, вот это приятно».

Печенька к кофе.
Красивая упаковка вместо «и так сойдет».
Доставка на день раньше.
Маленький бонус к партии товара.
Неожиданно удобное условие в договоре.
Человеческое отношение там, где он уже приготовился бодаться с системой.

Это не мелочь. Это управленческий перевес.

Клиент вроде заплатил за одно, а получил чуть больше. И у него появляется причина вернуться. Потому что рядом с тобой баланс всегда немного в его пользу.

В новостной ленте я часто вижу формулу: «дадим зеркальный ответ». Или «симметричный».

Звучит красиво, дипломатично. Но в реальности зеркало — слабая стратегия.

Зеркальный ответ говорит противнику:
«Ты задаешь правила игры. Ты выбираешь действие. А мы просто повторяем в ответ».

Это позиция ведомого, и мне эта позиция не кажется устойчивой.

Если тебя ударили по интересам — ты ответил ровно так же.
Если тебе закрыли дверь — ты закрыл похожую дверь.
Если тебе испортили условия — ты испортил похожие условия.

Получается бухгалтерия обид. Не стратегия.

Мне кажется, России куда больше подходит другая логика: ответ с превышением.

В конфликте, как и в бизнесе, работает перевес. Только в бизнесе превышение удерживает клиента, а в политике превышение отбивает желание проверять границы.

На недружественный шаг должен приходить не «симметричный жест», а такой ответ, после которого следующая попытка становится слишком дорогой, слишком неудобной, слишком публичной и слишком бессмысленной.

Не «глаз за глаз». А «ты точно хочешь продолжать?»

На каждый запрет — собственная инфраструктура.
На каждое унижение спортсменов — демонстрация флага, людей, поддержки и идеологической силы в месте соревнований всем русскоязычным населением.
На каждого высланного дипломата — не одинокий ответный дипломат, а пересборка условий присутствия дип миссии целиком.
На каждую попытку давления — действие, которое меняет правила или, как минимум, кратно повышает цену давления.

Зеркальный ответ мне видится слабым потому, что противник понимает: твой ответ предсказуем, дозирован и безопасен для него.

Зеркало удобно тому, кто первым начинает. Он уже знает масштаб последствий.

Ответ с превышением ломает эту уверенность. Это нормальная логика сдерживания: если ты заходишь на мою территорию интересов, ты не получаешь «такой же» дискомфорт. Ты получаешь дискомфорт больше, чем планировал.

В бизнесе превышение создает лояльность. В конфликте — уважение к границам.

И в обоих случаях работает одно и то же правило: среда быстро обучается на последствиях.

Если за хорошее отношение клиент получает больше ожидаемого — он возвращается. Если за давление противник получает больше проблем, чем рассчитывал, — он начинает трижды думать перед очередным действием и ведет себя более осторожно.

Читай в МАКСе

Люди не учатся не потому, что им не надо

Очень часто проблема в другом: им кажется, что они это уже знают.

Вот есть, например, обучение по проектному управлению. Для методолога это стройная система: инициация, планирование, риски, стейкхолдеры, коммуникации, контроль, завершение. Красиво, правильно, по науке. А человек смотрит на это из своей рабочей реальности и думает: «Ну я же каждый день этим занимаюсь. Зачем мне еще раз слушать про проекты?»

И формально он прав. Он правда каждый день этим занимается. Ходит на статусы, пишет письма, двигает задачи, согласует сроки, ловит смежников, тушит пожары. У него уже есть ощущение практики. Поэтому обучение, которое выглядит как пересказ его операционки, не вызывает интереса. Даже если внутри там хорошие инструменты, сильный преподаватель и полезная методология.

Проблема в том, что человек часто путает знакомость с пониманием.

Он узнает слова, но не видит новой рамки. Слышит «риски» и думает: «Да знаю я эти риски». Слышит «стейкхолдеры» и думает: «Ну конечно, у меня их полный чат». Слышит «план проекта» и думает: «Спасибо, у меня и так календарь горит». И все. Обучение не состоялось еще до старта, потому что человек не увидел, зачем ему туда входить.

Поэтому набор правильных тем уже не подходит. Человеку важно найти решение для ситуации, в которой он уже находится. Где у меня сейчас болит? Что я не вижу? Почему проект буксует? Как не утонуть в согласованиях? Как защитить идею? Как не довести все до эскалации? Как вовремя понять, что проект вообще не надо запускать?

Смысл обучения — дать вход через узнаваемую рабочую ситуацию. У тебя проект вроде идет, но все держится на ручном героизме. Ты согласовал задачу, а потом выяснилось, что ключевой стейкхолдер вообще был не в контуре. Ты год ведешь проект, но не можешь объяснить, какой бизнес-результат он должен дать. Ты тушишь пожары, которые можно было увидеть месяц назад.

Задача обучения — показать человеку, что именно в его ежедневной практике устроено криво, неосознанно или на честном слове. А потом дать инструмент, который помогает исправить это в настоящем рабочем контексте.

Вывод

Разработчику обучения надо начинать не с тем, а с ситуаций. Не «курс по проектному управлению», а «как понять, что проект не надо запускать». Не «управление стейкхолдерами», а «что делать, если ключевой человек всплыл после всех согласований». Не «риски проекта», а «как увидеть пожар за месяц до эскалации». Тогда у человека появляется причина прийти.

Участнику обучения тоже полезно заходить иначе. Не спрашивать себя: «Знаю я это или нет?» Скорее всего, слова знакомые. Полезнее спросить: «Где у меня это сейчас болит? Где я действую на автомате? Где проект держится на привычке, а не на управлении?» Потому что знакомая тема часто оказывается самой опасной. Именно там мы меньше всего проверяем, что на самом деле понимаем.

Почему люди не обсуждают проблемы открыто

В проектах почти никогда не молчат просто так. Если человек не говорит о проблеме, это не значит, что проблемы нет. Иногда это значит, что он уже посчитал риски разговора и решил, что молчать безопаснее.

На одной супервизии мы разбирали ситуацию: руководитель проекта стал закрываться и агрессивно реагировать на вопросы. Формально это выглядело так: «он не хочет взаимодействовать». Но если копнуть глубже, картина становится интереснее.

Человек не просто не хотел говорить. Он видел в собеседнике не помощника, а контролера. Любой вопрос слышался не как «давай разберемся», а как «сейчас тебя поймают на ошибке».

Это не проектная коммуникация. Люди начинают говорить не то, что происходит, а то, что безопасно сказать.

«Все под контролем».
«Риски управляемые».
«Сроки держим».
«Есть небольшие сложности, но решаем».

Это корпоративный аналог лампочки check engine, которую заклеили изолентой: не мешай ехать, тут все нормально.

В другом разборе участница долго задавала правильные вопросы про сроки, задачи, процессы, риски. Разговор шел, но оставался техническим. А потом она задала заготовленный мной вопрос вопрос: «Что больше всего беспокоит лично тебя?»

И разговор изменился.

Вдруг оказалось, что настоящая проблема не в строке плана и не в отчете. Руководитель проекта не понимал, как мотивировать людей в регионах, где условия после изменений могут стать для них хуже. То есть проект формально обсуждали как набор задач, а реально он упирался в интересы, страхи и мотивацию людей.

Поэтому статусы часто врут.

Статус — это жанр самозащиты. В статусе надо выглядеть управляемым. В статусе не хочется говорить: «Я не понимаю, что делать дальше», «у меня нет влияния», «заказчик не вовлечен», «команда меня не слышит», «я боюсь эскалировать».

Проблемы начинают обсуждать только там, где есть хотя бы минимальное ощущение безопасности.

Не психологической ванили в духе «мы все одна семья». А нормальной рабочей безопасности, где можно:
- сказать «не знаю» и не выглядеть тупым;
- показать риск и не стать виноватым;
- признать ошибку и не получить клеймо;
- принести плохую новость до того, как все развалилось.

Что с этим делать?

Первое. Не начинай разговор с проверки. Начинай с цели. Не «почему опять сдвинули срок?», а «давай поймем, что мешает нам дойти до результата и где тебе нужна поддержка». Вопрос тот же, но позиция другая.

Второе. Разделяй проблему и виноватого. Если человек чувствует, что ты ищешь крайнего, он будет защищаться. Если чувствует, что ты ищешь устройство проблемы, он начнет думать вместе с тобой.

Третье. Спрашивай не только про проект, но и про человека в проекте. Не только «что по задачам?», но и «что тебя сейчас больше всего беспокоит?», «где ты не понимаешь, как повлиять?», «какую проблему ты пока не выносишь наверх?»

Четвертое. Не накидывай решения раньше времени. Когда человек только начал показывать реальность, экспертные советы часто звучат как вторжение. Сначала надо понять картину, потом искать ход.

Пятое. Договаривайся о следующем маленьком действии. Не «надо усилить коммуникацию», а «до пятницы поговорить с заказчиком и проверить, согласованы ли критерии приемки». Без действия разговор превращается в терапию, а проекту от этого не легче.

Проектное управление — это не только планы, сроки и ресурсы. Это еще умение создать такой разговор, в котором реальность появляется до того, как ее уже невозможно спрятать.

Пока люди боятся говорить, ты управляешь не проектом, а красивой картинкой о проекте.

Читай в МАКСе

Проекты не подгорают внезапно

Мне нравится думать об этом через историю станции «Мир», но не в прямом смысле. «Мир» выводили из эксплуатации осознанно: рассчитали траекторию, заранее пристыковали «Прогресс» с топливом, несколько раз включали двигатели, чтобы станция вошла в атмосферу и обломки упали в заданный район Тихого океана. То есть огромная 140-тонная конструкция не просто “падала с неба” — ее вели до последнего момента. Потому что в космосе есть неприятная правда: какую траекторию успел задать, по такой объект дальше и летит. Либо попадет в океан, как планировалось, либо кому-то на голову.

С проектами разница в том, что их обычно не сводят с орбиты специально. Никто утром не собирается и не говорит: “Коллеги, давайте аккуратно угробим проект к концу квартала”. Все происходит гораздо тише. Сначала чуть-чуть съехали по срокам. Потом не зафиксировали договоренность. Потом забыли пересобрать риски. Потом стейкхолдер передумал, но это не встроили в план. Потом смежники не пришли, бюджет завис, команда устала, а все продолжают говорить: “ну вроде пока нормально”.

Один-два негативных фактора обычно можно переварить. Ну да, неприятно. Ну да, надо пересобраться. Но не смертельно. Беда начинается, когда этих факторов накопилось столько, что система перестает их обрабатывать. И вот тут включается та же физика траектории: маленьких отклонений становится так много, что проект уходит ниже критической высоты и начинает гореть. Просто не в атмосфере, а в переписках, созвонах, эскалациях и попытках срочно спасти то, что надо было подруливать раньше. На смену управлению приходит инерция.

Поэтому матрица рисков и план проекта — это не бюрократические артефакты, которые написал, положил в папку и забыл до защиты. Это приборная панель. С ними надо сидеть каждую неделю и медитировать: что изменилось, где накапливается напряжение, какой риск перестал быть теоретическим, о каком пункте мы вообще-то забыли. Иногда ты туда что-то дописываешь. Иногда вычеркиваешь. Иногда меняешь траекторию. А иногда просто вспоминаешь: стоп, мы же уже об этом договаривались. Тогда проект еще можно подрулить. Пока он не вошел в атмосферу.

Теперь в МАКСе

Не коммиться больше чем на год

Самая странная вещь в проектах — это обещания на 2–3 года вперед. Люди уверенно говорят, что сделают платформу, запустят трансформацию, перестроят процессы — как будто условия вокруг останутся прежними. Но в реальности за это время меняется все: стейкхолдеры, приоритеты, бюджеты, команда, рынок, иногда даже сама логика задачи. План в таких условиях не может быть статичным. Он по определению динамичный, и любая попытка зафиксировать его на несколько лет вперед — это не управление, а самообман.

При этом длинные цели — нормальны. Горизонт в 3–5 лет может быть абсолютно адекватным: куда идем, что строим, какой эффект хотим получить. Но это ориентир, а не обязательство. Потому что внутри этого горизонта каждый год — это новая реальность с новыми вводными. И корпоративная система сама это подтверждает: бюджеты, KPI, ресурсное планирование живут годом. Через год у тебя уже другой контекст, и продолжать двигаться по старому плану — значит игнорировать реальность.

Цель может быть длинной, но коммит — только на календарный год (или его остаток). Даже внутри года нужна постоянная переоценка и пересборка, а на его завершении — обязательная. Проект — это не маршрут, который однажды нарисовали и прошли, а система, которую приходится постоянно адаптировать. Если этого не делать, ты не управляешь проектом — ты просто держишься за план, который уже устарел и может вести тебя не туда.

Для тех, кто только что слушал вебинар по подготовке к демодню — чеклист. 👇

Эль Байон этой недели: МФЦ Зеленограда.

Зашел в МФЦ без паспорта и выяснил, что ни электронный паспорт в приложении госуслуг, ни цифровой ид в МАКСе они не принимают — только бумажный паспорт.

Сотрудник отказывает в принятии цифрового ид стоя на фоне плаката, на котором написано, что они принимают его. Вот и на сайте написано, что принимается наравне с бумажными документами. Помогает поскандалить, позвать руководство и попросить жалобную книгу.

Для сравнения, в СФР цифровой ид принимают без вопросов. И у них тоже есть плакат про МАКС.

Теперь в МАКСе