Андрей Карабанов

Дайте мне план, как жить

Это один из самых частых скрытых запросов. Обычно он звучит как «как расти» или «что делать дальше».

Но по сути — дай понятный маршрут.

Проблема в том, что такого плана не существует, потому что ты живешь не в одном контексте.

Работа — одна игра.
Семья — другая.
Город, деньги, обязательства — еще несколько.

И у каждого они свои. И все они тянут в разные стороны.

Поэтому любой «идеальный план» ломается о конкуренцию этих контуров.

Ты хочешь развиваться — но нет ресурса.
Хочешь больше денег — но выбираешь стабильность.
Хочешь сменить среду — но есть ограничения.

Это не слабость. Это нормальная система.

Поэтому главный вопрос: как ты двигаешься внутри этих условий.

Рабочая рамка простая. Пойми, в каких контурах ты живешь. Как в каждом из них выигрывают. Где они конфликтуют.

Не пытайся быть хорошим везде. Выбирай, какой контур сейчас главный, и под него выстраивай поведение.

Смотри не на слова, а на последствия: за что дают деньги, рост, поддержку. Пробуй маленькими шагами. Смотри, что работает. Усиливай. Если не работает — меняй поведение или среду.

Следующий шаг: развить навык навигации в нескольких играх одновременно.

Теперь в МАКСе

Эль Байон этой недели: заявка на подключение Ростелекома на новый адрес.

Нужно выбрать улицу твоего населенного пункта из справочника. Но справочник не открывается. Нужно начать вводить название улицы, чтобы подгрузились варианты.

Но у меня нет улицы. Что делать? Ввожу Ы, потом 0 — проверяет справчник, но в нем такой улицы нет. Пробую матерным перебором: Й, Ц, У, К, Е, Н — бинго! На букву Н выпадает ул. Нет улицы.

Кто считает, что с формой все в порядке?

Для тех, кто был на практикуме по расчету экономики, файлы вот
👆👆👆

История одной команды, которая чуть не слила проект, но выиграла

Это была обычная команда в программе лидерства. Сами придумали идею продукта. Сами поверили. Сами же почти ее и похоронили.

Начиналось нормально. Идея есть, движение есть, даже попытки выйти к клиентам. Но довольно быстро началось брожение: сомнения, план Б, ожидание.

Из дневников:
«Не могу сказать, что неделя была продуктивной… был в ожидании ответов»

Потом — классика. Кто-то не работает, кто-то «не успел», кто-то в отпуске, кто-то перегружен.
Настрой прыгает. Прогресс — в нуле. Если что-то делается — под давлением. Команда вроде есть, но заметного движения нет.

И в этот момент происходит первое ключевое событие.

Один из участников пишет:
«Продал проект сам себе. До этого не верил.»

Это очень важная точка. Не «нам объяснили». Не «нам сказали». Сам поверил и начал действовать.

Дальше — не взлет, а продолжение нормальной борьбы.
- совмещение с работой
- провалы по неделям
- отсутствие работы
- выгорание отдельных участников
- «проект мертворожден»

И потом нагнетает реальность. Упираются в нормативку. Экономика не сходится. Технология не бьется.

«Команда расслабилась, ощущение поражения»

Очень точное состояние. Когда вроде еще не сдался, но уже не веришь.

В этот момент много команд умирает. Потому что кажется, что идея плохая.

Но они делают редкую вещь. Не бегут за новой идеей, но смотрят по сторонам на смежные продукты и делают еще один виток по своему.

Смотрят под другим углом.

«Появилось второе дыхание… можно уйти в другой класс…»
«Пора включаться и появился потенциал на положительный результат.»

Это и есть момент, где появляется бизнес, а не идея.
Это не история успеха. Это нормальная динамика проекта. Помогли удержаться и рамка программы, и сами друг друга поддержали, и я, как трекер, навигацию подправил.

И в какой-то момент пазл складывается.

Они:
- находят клиента
- подтверждают реализуемость
- проверяют соответствие нормативке
- собирают экономику
- проходят по минимальной закупочной цене продукта

Не идеальный продукт. Не вау инновация.

А вменяемый бизнес-кейс, который: кому-то нужен, можно сделать, проходит ограничения.

Финал. Первое место на демо. Топы радуются. Проект идет дальше.

Почему эта история важна.

Если смотреть только на результат в конце — «сильная команда, классный проект».
Если смотреть на динамику — половину времени они были в нуле, в сомнениях и без движения.

Разницу сделал не уровень людей. А то, что они вернулись в действие после просадки.

Это важное качество. Способность выпасть — усомниться — упереться — и снова начать двигаться. И я рад, что удалось вместе с ними прожить все эти моменты.

Ребята, вы большие молодцы!

И да, это все видно в моем Пульсе.

Теперь и в МАКСе

Почему для успеха в корпе и малом бизнесе нужны разные навыки

Есть наблюдение, которое сначала кажется странным.

Один и тот же человек может быть очень сильным в малом бизнесе — и «теряться» в корпорации. И наоборот.

Обычно это объясняют через «не тот человек». Но дело почти никогда не в этом.

Дело в правилах игры.

В корпорации «результат» не равен результату. Он проходит через систему: согласования, приоритеты, чужие KPI, управленческие контуры. Поэтому успех — это не только сделать, а встроить результат так, чтобы он стал «своим» для системы.

В малом бизнесе наоборот. Там нет сложного контура. Есть простая логика: сделал — получил результат — получил деньги. Если результата нет — ничего не работает.

И здесь ломается универсальная идея «просто будь сильным», потому что в разных средах нужны разные способы действия.

Если ты в корпе:
• Важно не только делать, но и уметь объяснять результат наверх.
• Управлять ожиданиями стейкхолдеров, а не только задачами.
• Быть понятным системе — не создавать лишнего шума вокруг себя.

Если ты в малом бизнесе:
• Перестать ждать разрешения.
• Не оптимизировать, пока нет результата.
• Брать на себя задачи, даже если формально это «не твое».

Большинство людей выбирает одну среду и пытается прокачиваться внутри нее. Но на самом деле можно делать иначе.

Можно осознанно переходить между средами.
И забирать из каждой то, что усиливает тебя.

Из корпа — умение работать с системой, масштабом, сложными контурами. Из малого бизнеса — скорость, ответственность и прямую связь с результатом.

И тогда ты перестаешь быть подходящим под одну среду. Ты начинаешь понимать, в какой среде ты сейчас и как в ней выигрывать. А успешность в итоге оказывается не про силу, а про совпадение с контекстом и умение этим контекстом пользоваться.

Теперь и в МАКСе

Исследование взаимоотношений в семьях с домашними животными и без!

Дорогие друзья! Прошу вас с вашим партнером по отдельности принять участие в опросе, который предназначен для определения особенностей взаимоотношений в семьях. Отвечайте искренне и работайте самостоятельно друг от друга. Все Ваши вопросы будут использованы в обобщенном виде! Для начала ответьте на пару вопросов о себе (ФИО сохраняются в тайне!)

Это ссылка для респондентов: https://forms.yandex.ru/cloud/69ba972649af470404cc308b

Моя жена делает дипломное исследование. 👇
Пожалуйста пройди и попроси пройти супруга/партнера/сожителя.

Съездил в Питер на Девятую международную конференцию «Управление бизнесом в цифровой экономике» (19–20 марта). Выступал в секции «Вопросы права и управление персоналом в цифровой экономике».

Доклад был про самоходность — но не как красивое слово в HR-ном обиходе, а как измеряемый поведенческий феномен, который проявляется как способность стартовать и удерживать действие во времени: в неопределенности, под давлением среды, параллельно с другими делами.

Ключевой вывод исследования: мы системно переоцениваем «входные» характеристики людей и недооцениваем динамику их поведения. Инициативность, ответственность, мотивация на старте почти ничего не гарантируют. Гораздо важнее — паттерн действий во времени.

В данных это видно очень четко. Есть люди, которые «выглядят сильными» на входе, но выпадают через 2–3 недели. Есть те, кто идет с просадками, но держит контур. Есть «локомотивы», которые тянут вне зависимости от контекста. И есть ранние сигналы, по которым можно понять, что будет дальше.

Собственно, под это у меня и сделан Пульс — инструмент, который каждую неделю фиксирует состояние и действие в параллель с данными прогресса проекта от трекеров. Не «я мотивирован», а «я делал / не делал, в каком состоянии». За счет этого можно видеть динамику, а не срез. Про него писал уже тут:
https://t.me/krbnvandr/229
https://t.me/krbnvandr/241
https://t.me/krbnvandr/245

Из практических выводов: если вы управляете инновациями, командами или обучением — перестаньте выбирать «самых мотивированных». Смотрите, как человек держит действие в среде. И стройте системы, которые помогают это удержание поддерживать.

Отдельное удовольствие — сама секция.

Алина Ручьева — про EVP (Employee Value Proposition) для «голубых воротничков». Очень сильная работа на 700+ анкетах. Главный инсайт — реальные драйверы часто не совпадают с тем, что сотрудники декларируют. Пока не проверяешь эмпирически, строишь EVP на иллюзиях.

Анна Мелешкина — про медиацию в антимонопольном регулировании цифровых рынков. Для меня новая область, но доклад хорошо раскрыл сложность платформенных рынков. А я почувствовал себя разобравшимся.

Наталья Зуева — про архитектурную модель рекрутинговой компании. Сложная, но важная история: данные в компаниях есть, но они не связаны с аналитикой и экономикой. В итоге цифровизация есть, сбор данных есть, а управленческих решений на их основе нет.

Теперь и в МАКСе

Мастер установки обновлений? Я как будто снова в 1997 оказался.

Для тех кто был на практикуме по расчету экономики и наконец дождался, чтобы у меня разглушился телеграм, файлы вот
👆👆👆

Эль Байон 2

Как взаимодействовать с трудными людьми

Иногда в жизни появляются люди, с которыми очень трудно взаимодействовать. На дороге, на работе, среди подрядчиков, заказчиков или коллег. Первая реакция обычно одна: втащить. Но это почти никогда не помогает. Полезнее исходить из простой управленческой мысли: ты не управляешь человеком, ты управляешь ситуацией вокруг него.

Если человек ведет себя иррационально, спорит с очевидным или игнорирует договоренности, чаще всего бессмысленно пытаться его переубедить. Намного эффективнее изменить формат взаимодействия: увеличить дистанцию, фиксировать договоренности письменно, уменьшить пространство для импровизации и оставить больше четких правил. Когда разговор идет не о том, кто прав, а о сроках, результате и порядке действий, многие конфликты просто исчезают.

Что делать, если он наносит урон

Есть важная граница. Одно дело — неприятный человек. Другое — источник ущерба. Если из-за чьих-то действий срываются сроки, ломаются процессы или появляются риски, ситуация перестает быть вопросом характера.

В этот момент полезно перестать обсуждать личность и начать фиксировать последствия. Не «с ним невозможно работать», а «из-за этих действий сорван срок» или «этот формат работы создает ошибки». Когда разговор переходит в плоскость последствий, появляется возможность принимать управленческие решения: ограничить зону влияния, добавить точки контроля, изменить формат работы или роли. Иногда — прекратить взаимодействие. Это не конфликт, а защита системы.

Как понять, что трудный — это ты

Самое сложное — заметить это у себя. Мы всегда понимаем свои намерения, а окружающие видят только последствия наших действий. Поэтому главный ориентир — не то, что ты хотел сделать, а эффект действий. Если с разными людьми регулярно возникают одинаковые трения, если тебя начинают обходить в обсуждениях, если люди формально соглашаются, но потом не делают, или тебе постоянно приходится объяснять, что тебя «неправильно поняли», это может быть сигналом.

Это не обязательно проблема характера. Часто это просто разница в стиле коммуникации, скорости мышления или уровне определенности. Но полезно время от времени задавать себе простой вопрос: взаимодействие со мной создает ясность и движение — или напряжение и путаницу. Иногда одного этого вопроса достаточно, чтобы многое встало на место.

Тот случай, когда твой продукт нужен всем )

Цикл Колба не панацея

Когда в обучении говорят «мы работаем по Колбу», обычно имеют в виду модель: конкретный опыт - рефлексия - концептуализация - эксперимент.
Сама теория сильная. Проблема — в том, как её применяют. Чаще всего цикл проходят один раз. И считают, что обучение состоялось.

Вот это и есть главная ошибка. Колб — это не упражнение. Это система повторений.

Смысл модели не в том, чтобы: провести кейс, обсудить выводы, дать инструменты, попробовать применить. Смысл — в накоплении итераций.
Опыт - рефлексия - корректировка - новое действие - новый опыт - новая рефлексия - ...
И так много раз.

Один проход даёт представление. Серия проходов формирует навык.

Если программа обучения не предусматривает итеративную повторяемость — это не развитие, это событие.

Полезен ли Колб в разовом мероприятии? Да. Но с другими ожиданиями.

Разовый формат может создать интерес, сформировать общий язык, задать рамку, подсветить проблему, запустить мотивацию. Но он почти никогда не формирует устойчивое поведение. Поэтому в часовом семинаре Колб — это способ чуть углубить понимание: прожить, обсудить, сделать вывод.
Но это один виток. Не система.

Если задача — трансформация, одного витка мало.
Если задача — запуск интереса, его может быть достаточно.

Опыт работает, когда есть ставка.

Ставка — это последствия, влияние на результат, ограничение времени, необходимость защищать решение.

Без ставки получается отдаление от реальности. Это особенно заметно в работе с софтами.

С хардами все понятно. Финансовая модель либо считается, либо нет. Ошибка быстро видна. Итерация очевидна. Прошёл 5–7 циклов — начал видеть закономерности.

С софтами (коммуникация, влияние, лидерство) сложнее. Можно пройти цикл один раз и сказать: «Я понял, что надо лучше слушать». Но поведение меняется только если ты попробовал по-другому, получил сопротивление, снова отрефлексировал, снова скорректировал, снова попробовал, снова получил сопротивление где не ожидал.

Софты требуют повторных циклов в реальной социальной среде. Ролевая игра без статуса и последствий — полезна. Но это подготовительный этап, а не изменение.

Обучение нужно разделять на «зачем» и «как»

Это еще одна большая беда.

Блок «зачем» про актуальную причину изучать предмет прямо сейчас. В каких ситуациях применять инструмент, как решать проблемы и т.п.
Без прожитого «зачем» любое «как» не закрепляется.

Блок «как» — конкретные инструменты и методики. Но «как» работает только тогда, когда человек уже столкнулся с реальной проблемой. В этот момент он уже и сам себе ответил на вопрос «зачем».

Хорошая модель обучения — своевременная

Не самая сложная. Не самая красивая. А та, что появляется в нужный момент.

Человек упёрся в задачу - получил инструмент - применил - пошёл в следующий цикл.

Поэтому проектная деятельность работает сильнее лекционной.
Проект создаёт контекст, ставку, повторяемость, необходимость менять поведение.

В такой деятельности очень помогает роль куратора/трекера. С ним происходит большая часть реального развития.
Он должен видеть, где ученик застрял, понимать, какой именно блок «зачем» сейчас нужен, подать блок «как» не раньше и не позже, собрать к следующей итерации.

Это уже не харизма. Это архитектура управляемых повторений. И она предполагает индивидуализацию траектории обучения и заготовленные «зачемы» и «каки», которые трекер вовремя подсовывает.

Если обучение идёт по календарю, а не по динамике работы, цикл разрывается.

Проектную деятельность определяет среда

Методология важна. Но она не работает в вакууме.

Нужны:
- организационный контекст,
- управленческая рамка,
- возможность применять,
- повторяемость,
- сопровождение.

Резюме

Колб — это не формат занятия. Это логика траектории.

Делая «по Колбу», проектируй не сессию, а серию повторений в работе. Иначе ты развиваешь представление, но не поведение.

Теперь и в МАКСе

Эксперты, модератор и ВКС: где чаще всего ломается презентационный день

Подготовка экспертов

Экспертам обязательно нужен брифинг:
- что мы оцениваем
- какие критерии
- что означают баллы
- где ставить оценки
- какой регламент
- как работает ВКС

Это можно делать заранее отдельной сессией или в начале мероприятия, или перед каждым блоком, если идет смена экспертов по блокам.

Важно различать типы экспертов. Внешние — широкий кругозор, рынок, кейсы. Внутренние — стратегическое понимание компании и специфики.

Для внутренних следует определиться с уровнем должностей. Вице-президенты — дорого и ценно, лучше на финал или серьезный отборочный/фильтрационный этап. Директора направлений — оптимально. Руководитель отдела — часто слишком узкий горизонт, но лучше разбирается в узкой специфике.

Модератор

Модератор — ключевая фигура. Он должен уметь работать с ВКС, не бояться перебивать, ласково сокращать разглагольствования, держать тайминг и закруглять даже высокого руководителя.

Поэтому или внешний модератор, или очень уверенный внутренний с достаточным статусом/должностью.

Без сильного модератора время расползается, эксперты устают, а последние команды получают меньше внимания. Этот человек должен уметь ориентироваться в моменте и быстро принимать решения: уходим на перерыв, пропускаем команду, задерживаемся для обсуждения важного, ускоряемся для наверстывания.

Подготовка ВКС

Это скучно. И критично.

Проверить нужно:
- стабильность связи
- открывается ли у всех ВКС
- кто демонстрирует экран / кто загружает презентации
- как подключаются выступающие
- сколько одновременно в эфире
- как управляется выбор спикера

И отдельно — расписание: вводное слово, инструктаж, перерывы.

Плавающий или отсутствующий перерыв = риск усталости людей.
Жесткий перерыв = риск их потери.

Формат — это инженерная конструкция. И если ее не собрать заранее, на презентационном дне ты будешь тушить пожары вместо принятия решений и получения удовольствия от мероприятия.

🔊Управленческий консалтинг, когда начинаешь работать с новой командой...

Подготовка команд к питчам: консультация или прожарка?

Есть два базовых формата подготовки.

1. Индивидуальные консультации

Плюсы:
- глубокая проработка логики
- безопасная среда
- можно разобрать слабые места без публичного давления
- высокая точность

Минусы:
- дорого по времени
- нет эффекта «боевого стресса»
- нет сравнения с другими

Подходит, если проектов немного, ставки высокие, важна точность, а не массовость.

2. Прожарка

5–6 команд в час на эксперта. Публичный формат. Жесткие вопросы.

Плюсы:
- быстро
- конкурентная среда
- команды учатся на чужих ошибках
- формируется плотность и ритм
- появляется «адреналин презентационного дня»

Минусы:
- поверхностнее
- не все выдерживают публичную критику (обижаются или самоотстреливаются из отбора)
- требуется сильный модератор

Прожарка — это тренировка на сопротивление среды. И она очень хорошо показывает, кто готов к панели экспертов, а кто пока только к презентации для своих.

На следующей неделе про экспертов, модераторов и почему без жесткого тайминга презентационные дни разваливаются.

Презентационные дни в корпоративном акселераторе: почему «просто созвон» не работает

Если компания распределена по регионам, презентационные дни почти всегда онлайн.

И тут многие делают стратегическую ошибку. Думают, что это «просто видеоконференция».
Нет. Это управляемый продакшн.

Чтобы онлайн-питчи прошли гладко, нужно готовить:
- команды
- экспертов
- модератора
- видеоконференц-среду
- расписание мероприятия
- план Б

Если не готовить хотя бы один элемент — все начинает рассыпаться.

Команды выходят с сырой логикой.
Эксперты задают не те вопросы или вообще не могут найти, где включить микрофон.
Модератор боится перебить говорящего директора.
У кого-то не открывается звонилка.
Перерыв превращается в потерю половины состава жюри.

Онлайн-питч — это не про ВКС. Это про управляемую динамику внимания и решений.

И если ты не управляешь форматом, формат начинает управлять тобой.

Дальше разберу подготовку команд: индивидуальные консультации vs «прожарка».

На этой неделе посты вытеснены блинами...

Визуальная презентация всегда лучше текстовой. Визуал может помочь быстро понять абстракцию. Не всегда на 100% точно, но нам это и не нужно зачастую. Поэтому вот таким объяснением в презе я вполне удовлетворен.