Андрей Карабанов

Кража эмоций

В семейных системах иногда возникает болезненная ситуация: значимое эмоциональное событие проживается не тем человеком, для кого оно имеет центральный смысл.

Пример.
У Анны рождается ребенок. Для нее это событие наполнено радостью, волнением, трепетом. Ей важно самой рассказать об этом своему деду — разделить с ним момент, увидеть его реакцию, прожить контакт. Ведь для деда это новость о том, что он стал прадедом.

Но новость сообщает родственник Анны. Раньше нее.

Фактически ничего катастрофического не произошло: информация передана, дед в курсе, ребенок родился. Но внутри у Анны возникает злость, пустота, ощущение утраты чего-то важного.

Здесь происходит то, что я называю кражей эмоций: нарушается право человека на проживание собственного эмоционального опыта.

Речь не про факт сообщения. Речь про то, кто является носителем переживания. Эмоциональный опыт — это не просто чувство, а часть личных границ. И когда другой человек проживает этот опыт вместо нас, возникает ощущение вторжения.

Важно уточнить тонкий момент.

Родственник, который первым сообщил деду новость, имеет право на свои эмоции. Он может радоваться, волноваться, быть тронутым. В этом нет проблемы.

Кража происходит не в момент, когда он узнал новость и прожил свои чувства. А в момент, когда он занял место передатчика чужого переживания.

Например, когда после разговора с дедом родственник звонит Анне и говорит: «Дед передавал тебе поздравления».

В этот момент эмоциональный контакт уже состоялся — но без Анны. Радость, удивление, трепет, реакция деда были прожиты в паре «родственник — дед», а не в паре «Анна — дед». Анне достается не ее разговор, а пересказ.

Если бы этого шага не было, ситуация сложилась бы иначе. Даже если дед уже был бы в курсе, Анна могла бы сама позвонить ему и сказать: «Ты стал прадедом». И тогда эмоции были бы прожиты корректно — тем, кому они принадлежат.

Важно отметить: чаще всего это происходит не из злого умысла. Такое поведение нередко связано с тревогой, трудностью выдерживать паузу, стремлением сохранить ощущение близости или значимости в системе. Человек как будто неосознанно берет на себя функцию посредника, не выдерживая, что сейчас центр события находится не у него.

При этом Анна часто остается в двойственном положении. С одной стороны — злость и фрустрация. С другой — вина за эти чувства: «Ничего же страшного не произошло».

Произошло.
Просто не на уровне фактов, а на уровне опыта.

Системно важно и другое: границы редко нарушаются в одиночку. Там, где нет явного разрешения на проживание своего переживания, часто есть история, в которой собственные эмоции не считались достаточно значимыми, чтобы их удерживать.

Психологическая зрелость в таких ситуациях проявляется не в поиске виноватых, а в способности признавать право другого на его эмоциональный опыт, выдерживать, что не вся близость принадлежит нам, и постепенно учиться обозначать и удерживать свои границы.

Это непросто.
Но именно здесь начинается движение от слияния к дифференциации — и к более взрослым отношениям.

Почему мы делаем достаточно, а не хорошо

Есть эффект, о который регулярно спотыкаются руководители и методологи.

Пока задача эвристическая — без заданного образа результата, без чек-листа «как правильно» и без награды за соответствие — человек реально думает. Перебирает гипотезы, ищет неожиданные ходы, использует креативность по назначению.

Как только появляется ожидаемый образ, KPI или критерий «чтобы получить приз», мышление схлопывается. Включается не поиск лучшего решения, а поиск первого подходящего. Часто — не оптимального, но проходного.

Чем точнее ты описал, что именно должно получиться, тем меньше шансов получить что-то оригинальное.

11я годовщина старта Олимпиады в Сочи

Не возможно переоценить вклад штатных сотрудников ОКОИ в то, что мы сделали. Если тебе придется работать с кем-то из оргкомитета, тебе повезло. Люди отборные.

Я пришел в 2011 году и был 311 штатным сотрудником. Не у истоков, конечно, но и не 2500-й )) Горжусь тем, что смог сделать и компетентностный, и методологический, и управленческий вклад в Игры за это время.

С годами все яснее стало видно, как хорошо справилась с управлением команда вице-президентов во главе с Д. Чернышенко. Они на много опередили управленческие подходы, принятые в то время, что позволило этот проект сделать настолько хорошо. Решения, которые были тогда, теперь ясны. И я испытываю большую благодарность за их вклад и управленческую мощь.

Мы тогда всем показали ))

Но запомнилось больше всего простое человеческое: споры над планами, пылкие совещания, походы в бары, дружеские обеды и, конечно, уборка снега.

Лучший футбол — это драка. Игра из детства, в которую я снова поиграл.

Свисток к началу матча ещё не прозвучал, а половина команды уже утонула в грязи. Ты только готовишься разыгрывать первый мяч, а игроки стоят в лужах по глаза. Не метафорически. Буквально.

Первый пас — не ногой. Потому что ноги где-то в глубине. Первый пас — головой. Но дальше ты не бежишь к воротам — сначала нужно выплыть из грязи.

Стоит только тебе выбраться из этого болота и заполучить мяч, как тебе прилетает с ноги от игрока соперника, ты улетаешь на 10 метров и падаешь в бессознанке. В этот момент вокруг уже лежат ещё двое. И никто не играет в футбол. Стоит приблизится к мячу, ты снова получаешь подлый удар.

Это Kunio-kun no Nekketsu Soccer League 1993 года для Денди от Technos Japan Corporation, известная в СНГ как Goal 3

Физика здесь не спортивная — она цирковая, но при этом гиперреалистичная. Каждый контакт — это мини-взрыв.

Стоит убежать от врагов с мячом, выйти один на один с вратарем, как налетает смерч и сдувает тебя, мяч и этого вратаря за границы поля. Все о чем ты можешь думать — не тактика и не стратегия. Либо скорей бы ударить, либо как бы вмазать сопернику.

Это не футбол, это школьная потасовка, в которой между делом ты еще заталкиваешь мяч в ворота.

Последняя надежда — супер удар. Ты можешь исполнить его так, что мяч пролетит пол поля, снесет всех блокирующих игроков, пробьет вратаря и разорвет сетку ворот. Но как его сделать, когда тебя все время сбивают с ног?

Это игра, где разработчики постарались. Она сразу взрывает комнату: «ты читер!», «я тебя убью!», «получай!». Игроки орут на экран и друг на друга. Равнодушным остаться просто не возможно: ты злишься и одновременно гогочешь в голос, материшься и торжествуешь в следующий момент.

По мне это не игра, а бомба.

Если серьезно, геймдизайн на высоте, а футбол — просто сеттинг.

Ты на крючке с первой секунды — все вокруг не дает тебе реализовать свой план, пока ты не примешь, что это не футбол, а бои без правил,
Зрелищность — главный принцип: суперудары, толчки, молнии — все выглядит как фаталити в мортал комбат.
Никакой иронии и комедии в игре — она максимально серьезна. Игроки дерутся и отнимают мяч абсолютно невозмутимо.
Играет все — поле не декорация, а действующий элемент: покрытие, лужи, ветер, песок, музыка и звуки, все во взаимодействии.
Игра честная. Ты сразу понимаешь, что будет хаос, и это весело.
Игра социальная: через минуту все уже орут друг на друга или вместе.
Игра мгновенная. Нажал старт, и понеслось. Никаких настроек, туториалов, онбордингов и прочей лабуды — сразу в бой.

Кайф в том, что механика до сих пор живая.
Она не устарела — она абсурдная.
А абсурд стареет медленнее реализма.

Прошло 33 года с ее выхода. Ты запускаешь игру спустя все это время и понимаешь: она всё ещё смешнее и мощнее многих современных проектов с бюджетом в миллионы.

В общем, если ты устал от футболистов-неженок, падающих на поле просто так, скорее играй. Например, здесь онлайн или покупай за полтора косаря приставку и играй Full HD.

Посмотри, не пытаешься ли ты лечить страх и неопределенность целями. Цели не снимают страх. Они часто его усиливают, особенно если ты системно не успеваешь их выполнить.

Разреши себе сначала перейти в состояние — даже криво, с перегрузом и ошибками. А оптимизация, баланс и часть целей придут потом.

Я не против целей. Я против того, чтобы требовать цель там, где человек уже идет в свое состояние. Поэтому когда работаю с предпринимателями и продуктовыми лидерами, я не всегда начинаю с планов по выручке. Скорее спрошу: «Как живет твой продукт в идеальном мире?» — а уже потом: «И что для этого нужно сделать в реальности?»

Состояние против цели. Как это было у меня

Почитал свои дневники, и вот что там есть. Я долго думал, что моя проблема — в отсутствии цели. Дневник показывает другое: цель мне мешала, потому что состояние я уже чувствовал.

Состояние А. Я ищу цель, мучаю себя и не справляюсь

2016–2017 год.
Я работаю в Ашане. С первого дня знаю, что это временно. Где-то в 2016 я увидел трекинг не глазами стартапера, а со стороны — как трекеры работают с продуктами и командами. И понял, что хочу так жить и работать.

Параллельно я начинаю брать проекты в акселераторах, учусь трекать, хватаю все подряд — что дадут, что не взяли другие — чтобы наработать опыт. Работаю по 10–12 часов в день, иногда по 16: в основное рабочее время еще веду консультации, скрывая от руководства.

Я очень хочу уйти из найма. И очень боюсь.

Образ жизни трекеров становится для меня референтным: свобода, мобильность, работа с командами, а не офисная рутина. Я понимаю, как хочу жить, но не могу назвать это целью. При этом внутри сидит сильная потребность в отсмартованной цели — иначе кажется, что я никуда не иду.

Запись от 24 марта 2017:

«Грусть, депрессия. упадническое настроение. Так я просыпаюсь каждое утро. И это не потому, что у меня плохая жизнь, а потому, что она не соответствует моей фантазии о том, какой она должна быть. Вся грусть внутри от того, что я не соответствую собственному идеалу. При этом у идеала есть состояние, но нет цели. Значит и идеал паршивый.»

Это важный момент. Интуитивно состояние уже есть, но я не разрешаю себе опираться на него. Я требую от себя цель и начинаю ломать себя изнутри: поставь и достигай. Следствие — неуверенность, вязкость, отторжение к части задач.

Запись от 3 сентября 2017:

«Прокрастинирую. Приближается неминуемый дедлайн. Осталось 5 дней. Прокрастинирую с утра до ночи. И потом до утра.
…
Задачи превращаются в невыполнимые, даже если занимают 5 минут.
…
Все дается легко. Надо только взяться и делать. Не берусь, не делаю, ненавижу себя за это. Прокрастинация.»

Это не лень. Это состояние человека, который уже вышел из старой идентичности, но еще не разрешил себе жить в новой. Цели и задачи, которые не совпадают с желаемым состоянием, начинают переживаться как насилие. Отсюда стресс и саботаж.

Переход. Я иду в состояние, а не в цель

В конце 2017 года я делаю рискованный шаг. Я боюсь выходить из найма, поэтому продаю трекинг и консультации на 3 месяца вперед. Не чтобы заработать «X», а чтобы создать коридор безопасности. В декабре я еще работаю в Ашане и зашиваюсь. С января ухожу из найма.

Важно: я не стал работать меньше. Я продолжил работать по 10–12 часов в день. Иногда больше. Заработал много. И к маю выгорел.

Но ключевое — другое. Я перешел в желаемое состояние: удерживал баланс продаж консультаций, их проведения и независимости от зарплаты. Смог продавать хотя бы на месяц вперед, и этого было достаточно.

Состояние Б. Я живу так, как хотел, даже если это не идеально

В мае я уезжаю на месяц в Индонезию. Я живу у океана, кайфую на пляже и продолжаю трекать — иногда буквально с лодки.

Это еще не баланс и не идеальная жизнь. Но это моя жизнь из моего состояния, а не из чужих ожиданий. Я доказываю себе, что стал мобильным и избавился от привязки к конкретному офису или дому.

Целью это не было. Это было состоянием, к которому я шел — сначала перегруженно, криво и через страх. С выгоранием, стонами и тревогами, когда кто-то не звал меня в акселератор или не покупал консультации. Но лучше так, с падениями и синяками, чем продолжать как раньше.

Что здесь важно, если пример откликнулся

В переходных состояниях часто бывает, что по старому ты уже не можешь или не хочешь, а по новому еще не умеешь. Это стресс и боль, но это просто переход. Не всегда проблема в том, что у тебя нет цели. Иногда состояние уже есть, образ жизни понятен, вектор выбран, а цель только мешает, потому что требует формулировки того, что еще не дозрело.

Что ты можешь вынести из этой истории:

Спроси себя не «какую цель мне поставить», а какое состояние я уже чувствуешь, но не разрешаешь себе считать достаточным ориентиром.

Диагностика себя и команды: Адизес + Герчиков

Часть 1. Что это и как этим пользоваться

Есть две модели, которые я считаю базовыми для управленческой трезвости: Адизес и Герчиков. Не как «психологию», а как способ понимать, что именно движет людьми и где система ломается.

Адизес описывает роли, которые нужны любой деятельности.

P — Producer (делатель) — делает и доводит до результата.
Ловушка: зарывается в операционке и тащит все сам.

A — Administrator (администратор) — порядок, процессы, повторяемость.
Ловушка: бюрократия и торможение изменений.

E — Entrepreneur (предприниматель) — идеи, новые проекты, возможности.
Ловушка: распыление и подрыв текущей деятельности.

I — Integrator (интегратор) — команда, доверие, связность.
Ловушка: избегание жестких решений.

Сильные перекосы почти всегда дают предсказуемые проблемы. Баланс ролей важнее силы любой одной.

Герчиков отвечает на вопрос: на каком топливе едет человек.

Инструментальный тип — про доход. Четкий обмен: усилия на деньги.
Профессиональный — про интерес, сложность, рост мастерства и качество.
Патриотический — про принадлежность, идею, общее дело.
Хозяйский — про ответственность, автономию и отношение к делу как к своему.
Люмпенизированный — про минимальные усилия и избегание ответственности (часто симптом плохой системы).

Ключевое: когда ты понимаешь доминирующее топливо, ты можешь управлять не через давление, а через предложение. Не «мотивировать», а правильно формулировать, зачем человеку это делать.

Часть 2. Как это выглядело у меня

Я исследовал себя по Герчикову и понял, что у меня доминируют инструментальная (про доход) и профессиональная мотивации. Это многое объяснило в моих решениях — и в моих ошибках. По Адизесу я PaEi. Делатель и предприниматель. Я могу придумать идею и сам же ее реализовать. Долго так и жил. Это давало скорость, но регулярно загоняло в ловушку самозанятости: P тащил все руками, E генерил новые проекты, а A и I хронически недоставало. Я становился узким местом собственных систем.

Про практику с командой.

Был период, когда мне нужно было проверить продукт без денег. Команда должна была 3 месяца делать МЖП бесплатно. Очевидно, что людей с инструментальной мотивацией туда звать бессмысленно — это был бы обман. Поэтому я осознанно продавал участие через профессиональную мотивацию. Не «денег не будет», а: ты сделаешь кейс, освоишь новый навык, поработаешь с сильным профи, получишь опыт, который сам по себе ценен. И я искал именно тех, для кого это реально топливо.

Отдельная история — проджект этой команды. На эту роль я целенаправленно искал человека с доминантой хозяйский + профессиональный. Мне нужен был тот, кто будет тащить, брать ответственность и относиться к проекту как к своему. Это позволяло мне не зарываться в операционке и не включать P там, где он разрушает систему.
И это сработало. Не идеально, не без трений, но устойчиво для той фазы.

Главный вывод из этого опыта: людьми нельзя управлять универсально. Можно управлять только в связке: роль, фаза, тип мотивации. Когда это совпадает — система едет. Когда нет — начинаются разговоры про «лень», «выгорание» и «никто не хочет работать».

Адизес и Герчиков не волшебные палочки. Но они хорошо показывают, где именно ты сам себе создаешь проблемы — как руководитель, как собственник и как человек.

На подумать на этой неделе
Спроси себя: «на каком топливе еду я сам — и правильно ли я заправляю людей вокруг себя?»

Самозанятость как ловушка контроля

Есть популярная установка: «Я все сделаю сам — так быстрее и надежнее».

Я в нее долго верил. И дорого за нее заплатил.

Снаружи это выглядит как ответственность и профессионализм. Внутри чаще всего выглядит так:
- страх делегирования,
- уход в исполнительскую работу,
- прокрастинация под видом «творчества»,
- хроническая усталость от операционки.

Контроль в этот момент кажется добродетелью. Он дает ощущение надежности, понятности и безопасности. Но именно в этот момент он начинает работать против результата.

Я много раз ловил себя на одном и том же паттерне. Есть стратегическая задача — неприятная, неопределенная, с риском и без гарантии быстрого эффекта. А есть исполнительские — понятные, измеримые, дающие ощущение движения. И я снова и снова выбирал вторые.

Не потому что они важнее. А потому что там я компетентен, там я все понимаю, там я ни от кого не завишу. Там нет ощущения потери контроля. Делая такие задачи, я чувствую себя занятым и полезным. Но при этом я откладываю именно те решения, которые действительно меняют траекторию.

Позже я понял, что это не только мой паттерн. Я видел его раньше, когда сам управлял командами, и вижу его до сих пор в работе с клиентами. Руководители и собственники, которые много лет тянули все на себе, часто оказываются самыми загруженными людьми в компании — и при этом самым узким местом системы. Не потому что они плохие управленцы. А потому что компания продолжает работать в режиме «через них».

В этот момент самозанятость превращается в ловушку уже не только для человека, но и для бизнеса. Компания вроде бы функционирует, клиенты есть, деньги идут, команда занята. Но рост упирается в одного человека — того, кто все контролирует и все делает лучше всех.

Контроль начинает убивать результат не резко, а постепенно. Время уходит в операционку, внимание рассеивается, а энергия тратится на задачи, которые не требуют взросления. Система держится на одном человеке, и чем лучше он справляется руками, тем меньше у нее шансов стать устойчивой.

Самый неприятный вывод, к которому я пришел, звучит так: делать руками очень часто оказывается формой избегания. Избегания найма, делегирования, ответственности за решения, а не за выполнение. Избегания перехода в другую роль, где уже нельзя спрятаться за качественно сделанную работу.

Это не делает человека плохим или слабым. Это делает его застрявшим. И иногда — узким местом для собственной компании.

Если видишь в этом себя, попробуй задать себе вопрос.

То, чем ты сейчас больше всего занят, действительно двигает твой результат — или просто дает ощущение контроля и занятости? А если пойти дальше, становится еще интереснее: если ты перестанешь делать это руками, что тебе придется делать вместо этого — и чего именно ты в этом боишься?

Очень часто ответ на этот вопрос и есть следующий шаг роста.

Я не против самозанятости и не против делать руками. Я против ситуации, когда контроль маскируется под эффективность и начинает стоить дороже, чем кажется. И для человека, и для бизнеса.

Почему цели не работают (а состояния — да)

После поста про планы на год 👆у меня в личке был спор. Суть тезиса собеседника примерно такая: «Окей, звучит разумно. Но как без целей? Без них же ничего не делается».

Делается. Просто не так, как принято думать.
Проблема целей не в том, что они плохие. Проблема в том, что цель — это событие, а жизнь — процесс. Цель отвечает на вопрос «что должно случиться», а состояние — на вопрос «как я живу каждый день, пока это происходит».

И вот тут начинаются системные сбои.

Сбой №1. Цель не управляет повседневностью

Можно поставить цель:
- заработать N,
- запустить продукт,
- похудеть,
- защитить диссертацию.

Но цель никак не регулирует:
- во сколько ты встаешь,
- сколько ты работаешь,
- какие проекты берешь,
- с кем общаешься,
- в каком ритме живешь.

В итоге цель есть, а жизнь остается прежней. Или еще хуже — цель достигается ценой выгорания, здоровья и отношений.

Сбой №2. Цели создают иллюзию движения

Список целей дает приятное ощущение контроля. Кажется, что ты «в процессе», потому что подумал, записал, спланировал, поставил дедлайны. Но реальность не меняется, пока не меняется архитектура дня. Поэтому так часто год «прошел быстро», многое делал, а ощущение — будто стоял на месте.

Сбой №3. Цели плохо переживают неопределённость

Большие вещи редко укладываются в год:
– смена образа жизни,
– выход из найма,
– построение устойчивого дохода,
– новая карьерная траектория,
– семья, дети, здоровье.

Цель требует даты. А реальность требует адаптации. В итоге либо цель постоянно «переносят» (и страдают от этого), либо тихо бросают, либо живут в ощущении хронического недоделывания.

Чем состояние принципиально отличается

Состояние — это набор устойчивых характеристик жизни, а не результат.

Не «заработать X», а:
– какой у меня ритм дохода,
– сколько неопределенности я выдерживаю,
– сколько свободы мне нужно,
– в каком темпе я живу,
– сколько у меня тихого времени.

Состояние сразу встраивается в повседневность: в календарь, правила, фильтры решений.
Ты не «героически идешь к нему», ты начинаешь в нем жить частями уже сейчас.

От цели можно взять паузу, отложить, забить. От состояния — нет. Потому что оно проявляется каждый день. Либо тебе в нем нормально, либо ты постоянно его нарушаешь. И это очень честная обратная связь самому себе.

Попробуй

Не спрашивать себя: «Какую цель я ставлю на следующий период?»
А спросить: «В каком состоянии я хочу просыпаться большую часть дней?»

И дальше:
- какие правила жизни из этого следуют,
- от чего придется отказаться,
- какие компромиссы больше не ок.

Без героизма. Без рывков. Просто как инженерное проектирование собственной жизни.

Резюме
Цели — это события, состояния — это система.
Цели не управляют повседневностью, состояния — управляют.
Все большое происходит дольше года, но начинается с изменения режима.
Если состояние не меняется — цели работают только на бумаге.