ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ ⚡️С Екатериной Севостьяновой

Итак, друзья, вторая новость этой осени🔥

В этом году я запускаю открытый набор на курс для руководителей, которые хотят сделать укрепить свои управленческие навыки и чувствовать себя комфортно в лидерской роли.

В последние годы ожидания от руководителей команд становятся все более интенсивными – надо быть ориентированным на результат, но человекоцентричным. Эмпатичным, и в то же время - способным управлять своими эмоциями. Сильным четким менеджером, при этом – вдохновляющим лидером. Системным и гибким одновременно.

Как это все соединить в себе, оставаясь сконцентрированным на результатах для бизнеса и на адекватном отношении с командой? Какие именно инструменты нужны для системного управления командой?

Именно эти проблемы современного руководителя мы будем разбирать на курсе «Эффективное лидерство: управление командами и бизнес-процессами»

Этот курс я веду с 2021 года в корпоративных форматах, и каждый год курс дорабатывался и изменялся с учетом меняющегося контекста и требований к руководителям. Так и получился чистый концетрат тех практических инструментов, которые сейчас нужны руководителю, чтобы системно (!) управлять командой и не выгорать на этой высоко-стрессовой позиции.
Управленческий цикл + Создание и развитие сильных команд + Управление собой и своим ресурсом руководителя + Управление изменениями

Стартуем 22 октября, длительность курса – 7 недель (доступ к материалам останется у вас на 3-6 месяцев)

Формат курса уже доказал свою результативность – участники начинают решать свои управленческие вызовы уже во время обучения:

видеоуроки + готовые алгоритмы и шаблоны решения управленческих задач + обсуждение и решение ваших кейсов в групповом формате 1 раз в неделю

Этот курс для вас, если вы – руководитель, который:
▪️недавно вступил в новую роль и хотите сразу выстраивать управление осознанно, а не методом проб и ошибок
▪️управляет командой несколько лет, интуитивно справляется, но при этом сталкивается с одними и теми же сложностями
▪️вне зависимости от опыта хочет иметь устойчивую сильную позицию во взаимодействии со своей командой, соседними командами и своим руководителем

Вся полная информация о курсе ЗДЕСЬ – программа курса, формат, результаты, которые вы получите и отзывы участников

Если у вас останутся вопросы – пишите в комментарии, или в личные сообщения, я очень люблю вопросы и с радостью на них отвечу🫂

Смело пересылайте тем, кому это актуально и может быть полезно прямо сейчас🙌🏻

Я часто говорю и пишу про системность и навыки системного мышления у руководителей.
К сожалению, нас этому почти не учат целенаправленно.
Но знание и понимание - как работают системы, какие есть принципы системной работы - это очень важно для руководителя.
Это дает понимание - с какой скоростью принимать решения, где нужно дожать, а где остановиться и сначала проанализировать, где сила будет давать результат, а где - сопротивление🙌🏻

Спасибо за ваши ответы❤️ Все причины, которые вы выбрали – точно имеют место быть в ситуациях, когда формально разговор состоялся, но по сути – цель разговора не была достигнута.

Задача обратной связи – скорректировать действия, т.е я тебе даю обратную связь, чтобы ты или продолжил делать то, что делаешь хорошо, либо прекратил и начал делать что-то другое. Для этого мне, как руководителю, надо сначала для себя сформулировать – какой другой результат мне нужен?

Но самое частое, что забывают про процесс обратной связи: это диалог, а не монолог.
Не длинный монолог руководителя, что «все не так» и «сколько можно», а двусторонняя коммуникация. В процессе обратной связи руководители забывают задавать вопросы, чтобы:
▪️получить еще больше информации, почему сотрудник делает так, а не иначе (особенно если он уже энный раз повторяет то, что повторять не надо).

▪️убедиться, что обратную связь собеседник воспринимает корректно, то есть слышит именно то, что руководитель от него хочет, а не додумывает и как-то интерпретирует слова для себя (чтобы пойти и снова сделать по-своему).
Если руководитель задает в процессе вопросы сотруднику, то последнему очень сложно будет прикинуться интеллектуально недееспособным и сделать вид, что он что-то не услышал или не так понял.

▪️договориться, что и руководитель, и сотрудник одинаково понимают, какие действия должны быть сделаны после разговора и к какому сроку (и какие последствия будут, в том числе)

Когда вы задаете вопросы, вы разделяете с сотрудником ответственность за результат и изменения.

В конце будет один давний случай: один начинающий руководитель мне жаловалась на своего проблемного сотрудника, рассказывала, что она уже несколько раз ему давала обратную связь, что если он не начнет соблюдать новые правила, то им придется попрощаться. Я попросила посмотреть переписку этих диалогов (отдельная рекомендация – старайтесь такие диалоги проводить очно, письменно только фиксировать результат). Знаете, что я увидела? В ее сообщениях, которые она считала ясными и четкими, на самом деле для собеседника было ясно только одно – она в эмоциях, и сильно недовольна его поведением. Ни вопросов – почему он продолжает делать то, что пообещал не делать? Ни конкретики – что она ждет от него и в какие сроки, и сколько раз еще готова будет обсуждать этот вопрос, прежде чем будет принимать уже какие-то другие решения.

Есть у меня несколько новостей про предстоящий осенний рабочий сезон, которыми я очень хочу поделиться:)

Начнем по порядку – новость 1 и предыстория.

Уже много лет я разрабатываю и провожу обучающие программы для руководителей в разных форматах – курсы, тренинги, вебинары, командные сессии и так далее. И большую часть этих программ я создавала как внутренний или внешний специалист в компании, то есть под конкретную корпоративную среду.
Я это очень люблю, но…
корпоративные обучающие продукты имеют свои нюансы – нужно подстраиваться по цели и задачи бизнеса и корпоративную культуру. Нужно учитывать зрелость развития системы, команд и руководителей.


Поэтому осенью я решила проводить больше открытых обучающих мероприятий разных форматов, в том числе и бесплатные (вместить весь объем информации в минутные рилзы я пытаюсь, но это сложно😂).
Для меня это возможность дотянуться до бОльшего числа руководителей (и помочь тем, у кого нет помощи в компании🫂). И самое главное - возможность говорить про важные вещи в управлении командами без корпоративных ограничений.

И первое такое мероприятие будет 23.09.2026 в 18.30 (мск), бесплатный вебинар «3 системные ошибки, которые мешают руководителю (даже опытному) выстроить сильную команду»

Почему начинаю с этой темы))
За годы работы с командами я вижу одну и ту же картину: руководитель разбирается в своей предметной области, справляется с задачами, команда вроде бы работает — но при этом раз за разом натыкается на одни и те же сложности. Кто-то теряет управление в конфликтах. У кого-то команда справляется только пока руководитель рядом и лично всё контролирует. У кого-то результат есть, но каждый месяц как будто заново.

И самая частая причина – мы видим какие-то отдельные проблемы в команде, отдельное решаем каждую проблему, не обращая внимания, что настоящая причина проблем может быть вообще в другом месте. То есть не смотрим на команду и управление системно.

Об этом и хочу поговорить – разобрать на примерах и кейсах, с которыми сталкиваются и начинающие руководители, и те, кто уже несколько лет на руководящих позициях, но все еще попадает в одни и те же сложные ситуации.

На вебинаре разберём три ошибки, которые встречаются чаще всего — те самые точки, где обычно и «теряется» управление командой, даже когда руководитель делает всё вроде бы правильно.

Вся подробная информация, анонсы, ссылка и запись вебинара будет вот в этом канале, присоединяйтесь.

Пересылайте коллегам, кому это тоже будет полезно🙌🏻

В этом видео я подробно рассказываю, как руководителю соблюдать баланс требовательности к команде и поддержки. И почему корреляцию нужно сохранять прямо пропорциональной, чтобы не впадать в управленческие крайности.

Но в посте я хочу дополнительно написать про то, что нам, руководителям, в первую очередь важно соблюдать этот баланс по отношению к самим себе.
Как только мы понимаем, что у нас растет нагрузка – большие изменения в компании, у нас меняется команда, меняется зона ответственности, больше задач в проектах или уровень ответственности растет – первое, о чем мы должны подумать «Как я помогу себе сам?».

Одно из самых частых заблуждений на лидерской позиции – что кто-то сверху (если там есть еще уровни иерархии) придет и поможет, заметит, что нам сложно и предложит какую-то помощь. Такое бывает, но примерно в 3% случаях. В 97% мы сами должны позаботиться о себе.

И коучинг для руководителя - самый действенный и простой инструмент самоподдержки.

Здесь я перечисляю некоторые примеры, в какие моменты можно понять – мне нужна помощь, и как коучинг в этом может помочь.

В комментариях поделюсь отзывом одного из клиентов. Наша работа в коучинге началась с ее честного признания себе – мне нужна внешняя поддержка, потому что самой становится сложно справляться.

Еще с одним клиентом недавно обсуждали на сессии, что иногда ему кажется, что его вопросы и выводы банальные, что можно было и самому догадаться.
Это нормально – обсудить «банальные» вопросы, развеять свои сомнения, разобраться с эмоциональным напряжением. Это очень сильно помогает снизить когнитивную и эмоциональную нагрузку во время принятия управленческих решений. Вы даже не всегда замечаете, как это тяжело – нести на себе весь груз управленческих решений и их последствий.

Если вы думали и ждали знак, то это он. По опыту, осень – одно из самых непростых периодов в жизни руководителя (просто представьте типичный ноябрь и декабрь на работе:))). И если вы сейчас для себя сделаете дополнительную опору в виде коучинга, вы точно доживете до нового года в более адекватно-собранном состоянии🫂

Пишите в личные сообщения, обсудим вашу ситуацию и варианты решения

У всех абстрактных понятий, которыми мы обычно описываем личностные характеристики, общие принципы и ценности в команде, должны быть четкие поведенческие индикаторы.
«Я хочу ответственных» - говорят руководители.
Хорошо, что, на твой взгляд, делает ответственный человек? Что он не делает? Какие его действия для тебя допустимы, а какие будут пометкой «не очень-то и ответственный»?

"С хорошими коммуникативными навыками" - обычно хотят руководители.
Тоже прекрасно, давай приземлим на конкретные ситуации, где коммуникация имеет значение: какие у тебя ожидания от коммуникации команды во время конфликта?
Озвучить коллеге недовольство его работой - это хорошие коммуникативные навыки, или это наглость и конфликтность и "у нас так не принято"?

Чем яснее у руководителя понимание - какие действия и результаты я ожидаю от своей команды вот в этот период времени с текущими целями - тем легче будет находить в команду людей, которые с этим справятся, и выстраивать работу так, что они дадут эти результаты

Команда пассивна во время совещаний. Вроде все присутствуют, но с выключенными камерами, и судя по всему – не слушая, потому что мне приходится несколько раз повторять то, что обсуждали на встречах. Когда надо обсудить важные вопросы, все молчат.

С таким #кейсом ко мне пришел один из участников команды, которые выполняет роль модератора встреч (это не руководитель команды).

Как у фасилитатора групповых и командных встреч у меня за спиной уже сотни часов фасилитации разных форматов с разными количеством людей (от 5 до 65). И коллеги иногда приходят за советом – какие инструменты лучше использовать для своих команд, если видят, что встречи превращаются в хаос, разборки или трату времени.

Я всегда говорю – сначала расскажи мне про команду и про руководителя, и что происходило в последние пару месяцев.
То, как команда ведет себя на общих встречах – это всегда симптом системных процессов и системных причин.

И вот в этом случае мы выясняем:
▪️Из-за увольнения ключевых сотрудников команда перегружена задачами. На встречах они параллельно работают и закрывают свои задачи. Если обсуждается что-то, что их не касается (как им кажется), то они просто не обращают на это внимание. Для них важнее – решить свои задачи вовремя.

▪️Руководитель создал такую атмосферу, что возражения не принимаются – то есть у людей нет желания и потребности быть вовлеченными и идейными, это не оценят. Плюс проблемы с доверием к руководителю, которые людей в команде увольняет одним днем, никому не говоря.

Что делать:
📎ключевое, конечно, это выстраивание адекватной атмосферы в команде. Когда люди понимают, что их слышат, и что их участие в совещании имеет значение и на что влияет конкретно.

Но так как именно в этом кейсе ограниченный круг влияния, то можно начать с малого:
📎обсудить вопрос и честно на него ответить – зачем мы проводим совещание? Почему именно в таком формате и с таким количеством участников? Почему так часто нам надо встречаться? (я, например, до сих пор не понимаю форматов «дейликов» в некоторых отделах) Если у нас сейчас высокая загрузка по задачам, что для нас важнее – обсудить их или сделать?

📎свериться с командой, как она воспринимает совещания и в чем видит в них пользу или трату времени


Пока писала, вспомнила пару интересных кейсов про совещания, которые с виду проходят активно, но по факту имеют не очень хорошие последствия и для руководителя, и для команды. Расскажу😎

Лето в корпоративной среде удивительное время: с одной стороны, все процессы замедляются, потому что вся цепочка согласований проходит по очереди "А я в отпуск со следующей неделе ухожу".
С другой стороны, после отметки "первое полугодие" начинается активное планирование мероприятий на осень - надо же успеть все то, что себе напланировали в январе.

У меня динамика такая же, околокорпоративная, с одной стороны замедление, с другой - большое количество обсуждений и запросов от корпоративных клиентов "Проведи для нас осенью"

Дайджест того, что мы успели обсудить в канале за эти пару месяцев, вдруг вы пропустили пока были в отпусках🌴

📎Что делать, если сильный профессионал косячит в простых задачах? (кейс)

📎Какие навыки развивать руководителю, когда вокруг постоянно хаос и неопределенность

📎Кто такие "сложные" сотрудники и почему их на самом деле не существует

📎Как выстраивать рабочие отношения с коллегами в команде, если ты им не доверяешь

📎Где основные проблемы в кросс-функциональных коммуникациях


#кинокоманды
🎬Как токсичный неформальный лидер влияет на команду

🎬Почему нельзя вмешиваться в работу команды "через голову" руководителя


Ставьте ❤️, если летний контент был полезным, пусть и редким
⚡️если интересно, на чем сейчас фокус у команд, что планируют больше всего на осень

📷Для тех, кто готов к большому количеству рилзо-контента, то напоминаю, что вот тут его много😎

Чтобы немного выдохнуть в середине сосредоточенной рабочей недели посмотрим на мой любимый мем через призму командной работы😁

Перед нами типичная команда, в которой:
🐺вся самая сложная работа у лидера, который пытается создать хоть какую-то определенность для свой команды и путь проложить

🐺точно будут те, кто будет жаловаться, даже когда для них уже все «прорыли»

🐺как и те, кто оптимистично будут следовать за лидером, и адекватно оценивать уровень комфорта тем условиям, в которых сейчас находится бизнес

🐺при этом нормально, что лояльные в какой-то момент могут устать «шарохаться» и примкнут к тем, кто жалуется, просто потому что ресурс закончился

🐺лидеру, при все его «мощности лапищ» и уверенности в векторе движения, хорошо бы хоть иногда оборачиваться на свою команду и замечать, сколько остается готовых идти дальше, и может даже корректировать зигзаги тропы

Приносите свои актуальные рабочие мемы в комментарии:))

У нас конфликты между командами, они не могут между собой договориться
– это то запрос, с которым довольно часто приходят ко мне как командному коучу.
И когда мы начинаем разбираться – в чем же проблема, то есть 2 самые частые причины:

1. У команд нет понимания общих целей компании и конкретно своих целей команды – как наша команда влияет на общий результат и за счет каких действий?
2. Размытые границы ответственности, границы полномочий, принятия решения и ответственности за результат.

И когда по обоим пунктам у команд нет информации, или информация противоречит друг другу, и руководители команд не могут это обсудить и разделить все «серые» зоны, это становится проблемой. Конфликт проявляется по-разному, в основном в бесконечных нападках друг на друга – а почему вы решаете, как нам реализовывать эту задачу? А кто согласовывал этот проект? А с чего вы взяли, что мы дадим вам наши ресурсы?
И так до бесконечности по замкнутому кругу, пока руководители не прояснят эти вопросы и письменно (!!) зафиксируют все договоренности.

Мы недавно с руководителем в индивидуальном коучинге разбирали похожий вопрос, и она задала очень резонный вопрос: "А кто должен инициировать такой разговор и заниматься всем этим разделением границ и ответственности? Это же большая работа!"

У меня тут нет единого ответа - все очень сильно зависит от размера компании, уровня зрелости системы (мы уже спокойно относимся к бизнес-процессам или еще считаем их лишней бюрократией), и команды руководителей.
Часто это ложится на плечи руководителей - разобраться с границами своей команды.
И да, есть сопротивление к тому, чтобы этим заниматься, особенно если не было такого опыта, это кажется огромной неподъемной задачей.
Но тут выбор простой: потратить время на наведение порядка, или утонуть в эмоциональных конфликтах с соседней командой?

Друзья, я на всякий случай напомню, что если вы читаете мой пост, узнаете свою проблему и пока не знаете, что с ней делать - пишете смело мне. Все темы, о которых я рассказываю - это опыт и путь, который я проходила неоднократно, а значит - смогу и вам помочь разобраться🙌🏻

Сегодня в рубрике #кинокоманды тема, которая вроде и очевидная, но об которую незаметно спотыкаются руководители, у которых в подчинении есть другие руководители с командами.

Тема простая - нельзя вмешиваться в найм и работу с командой «через голову» непосредственного руководителя/тимлида.
Даже если нам кажется, что мы-то со своим опытом видим и знаем лучше.

Иначе мы забираем ответственность у руководителя, и можем получить ситуацию как в этом отрывке

🎬 Дьявол носит Прада 2

Про доверие в команде
Не между руководителем и командой, а между сотрудниками

Большинство конфликтов и сложностей в команде возникают из-за того, что люди друг другу не доверяют, и действия других интерпретируют по умолчанию с негативной стороны

И есть 2 сценария развития событий:

❗️Мы не доверяем, потому что плохо знаем друг друга
Это самый понятный сценарий: задача мозга все малоизвестное пометить отметкой «угроза» на всякий случай и воспринимать с опаской.
Пока мы не понимаем намерений, логики и действий другого человека - безопаснее (с точки зрения нейрофизиологии) держаться подальше.

Здесь хорошо работают все инструменты, которые дают людям в команде ясность - с кем они работают и какие общие цели достигают: совещания, синхронизации, ретроспективы - что, как и почему делает каждый из нас, на какие принципы и ценности опирается. Людям надо видеть, что рядом «безопасный» человек с похожими ценностями и подходом к работе.

❗️Второй сценарий более сложный: мы не доверяем, потому что наоборот слишком хорошо знаем человека, и его принципы не сходятся с нашими.
Почти каждое взаимодействие с таким коллегой вызывает бурю эмоций и иногда - конфликт.
Здесь я хочу поделиться своим опытом и опытом своих клиентов - что реально помогает.
В каждой команде, в которой я работала, был как минимум 1 коллега, которому я не доверяла. Слово «бесило» даже не опишет мои эмоции от совместной работы с ними😄 И так как я не люблю тратить свою энергию, время и силы на «бесячество» не по делу, с собой приходилось разбираться и научаться работать в команде и с такими людьми:

👥Если я не доверяла коллеге, то я доверяла своему руководителю, который этого человека держит в команде. Иногда я не знала причины, иногда знала и была с ними не согласна. Но напоминала себе, что это не моя зона ответственности. Моя задача - вовремя сказать руководителю, если действия кого-то в команде вредят всем. И все. Не думать, что вот на месте своего рук-ля я бы уже давно от кого-то избавилась. Это немного заносчиво - думать, что на чужой позиции я бы справилась лучше.

👥Держала фокус на том, что это рабочие отношения, они ограничены и временем и взаимодействием - мне не надо дружить и быть хорошей, не надо подстраиваться под людей, которые мне не нравятся. Помните старую фразу «тебе с ними детей не крестить»? Вот очень помогает вернуться в адекватное вежливое общение в рамках рабочих ролей, где задача - общую цель достичь.

👥Разбиралась со своими триггерами, что меня так бесит, что вызывает недоверие:
Например:
Лезут в мою зону ответственности, нарушают границы и договоренности - ок, учусь более жестко обозначать границы для тех, кто не понимает «по-хорошему», все договоренности только письменно фиксирую (да, и скрины переписок тоже сохраняла, вот до такой степени не было доверия)


Доверие, которое однажды нарушил коллега, очень сложно восстановить. Тут редко помогает призыв руководителя "Ребята, ну давайте начните друг другу доверять уже". Помогает - сместить фокус на то, чтобы научиться работать с некомфортными людьми, заодно сохранять фокус на своих задачах, своих целях и развитии своих навыков.

Если у вас есть истории про то, как выстраивать адекватные отношения с людьми, кому не сильно доверяешь в команде, делитесь в комментариях❤️

Друзья, спасибо, что проголосовали в опросе выше❤️‍🔥
На этой неделе вернемся к текстовым форматам, а пока я поделюсь одним видео на важную тему - кто такие сложные сотрудники в команде?

Долгое время я как руководитель работала со "сложными" сотрудниками, у меня были "сложные" коллеги, я помогала другим руководителям разруливать ситуации со "сложными" подчиненными.

Мы часто этим прилагательным обозначаем людей и коммуникации, которые нам непонятны, в которых мы чувствуем себя некомфортно, или не знаем, что делать. И за фразой "сложный" коллега-сотрудник-руководитель скрывается одна из реальных причин, почему нам сложно в этом взаимодействии:
- другой человек сильно отличается по своим качествам и проявлениям от нас, мы не знаем как общаться с такими людьми (нет навыка и инструментов) и испытываем диапазон эмоций от страха до зависти
- наши ожидания от человека не совпадают с его реальными проявлениями
- у нас нет энергии и ресурса разбираться с чем-то новым и непривычным. Конечно, нам легко взаимодействовать с людьми, которые похожи на нас, с которыми у нас взаимопонимание. Коммуникация с непонятным требует когнитивной нагрузки.

Каждый "сложный" сотрудник для руководителя - это хороший индикатор того, каких еще управленческих навыков мне не хватает, чтобы справиться с этой задачей?

И парадокс будет заключаться в том, что такие люди и будут постоянно попадаться на профессиональном пути, пока руководитель не научится с ними работать

Как у вас с ярлыками "сложный" для сотрудников и коллег из других команд?

Как токсичный неформальный лидер влияет на команду

Идеальный пример в отрывке - авторитет неформального лидера VS новый руководитель и попытки изменений.

Именно поэтому если в команде есть лидер мнений, то руководителю (особенно если он только назначен и собирается внедрять изменения), нужно признавать его влияние на команду и выстраивать взаимоотношения с ним🙌🏻

🎬 Bear / Медведь

#кинокоманды

Какие навыки в первую очередь развивать руководителю в текущих условиях турбулентности и неопределенности

Мне тут под рилзом на эту тему оставили коммент – «откуда байки про неопределенность?». А я не встречала пока ни одного руководителя за последние 5 лет, который бы управлял командой и процессами в стабильной среде😁

Так вот когда вокруг постоянно меняется среда, решения приходится принимать с ограниченными данными, а еще нести большую ответственность за последствия этих решений и людей в команде, руководителю в первую очередь надо уметь управлять своим эмоциональным состоянием и реакциями.

Есть 2 глобальных «зачем» это нужно каждому руководителю:
- Качество принятых решений
- Выстраивание долгосрочных отношений в команде (на всех уровнях)

Как этот навык развивать?
📎Знать, как с точки зрения нейрофизиологии устроен цикл стресса.

Триггер – реакция (эмоциональная или физическая) – восстановление

📎Замечать свои триггеры руководителя – что выбивает меня из равновесия в разных ситуациях? (на совещаниях, в системных процессах, в общении с командой, в конкретных людях, с которыми приходится договариваться)

📎Сфокусированно замечать свое состояние - что со мной сейчас происходит: какие эмоции я сейчас испытываю? Какой уровень моей психической и физической энергии? Как мне сейчас себя успокоить и стабилизировать, прежде чем идти к команде?

Это навык замечания своего текущего состояния (и желательно задолго) до того момента, как возникает желание послать пешим маршрутом коллег, сотрудников и руководителя. И вот это требует тренировки. Точно так же как мы качаем определенные мышцы в спорт.зале, навык замечания своего состояния – это тренировка определенных участков мозга и сфокусированного внимания.

📎Знать и использовать инструменты регулировки своего состояния в моменте.
Все уже знают, как дышать по квадрату, да? А сколько из нас используют это как прикладной инструмент между напряженными и неприятными встречами и совещаниями? Многие знают, что кортизол после стрессового пика надо выводить из организма. Кто из нас в своем плотном графике встреч и созвонов (что уже стресс) выделяет время на то, чтобы пройтись хотя бы по лестнице пешком и таким образом снизить уровень кортизола и адреналина?

📎Использовать методы восстановления психического и физического ресурса

Сами методы очень простые и всем понятные, иногда даже набившие оскомину как призывы спать и заниматься спортом.

Проблема в том, что мы (и как руководители, и как сотрудники) в основном мечемся находимся на отрезке «Триггер» - «реакция», игнорируя важность восстановления после стрессовой ситуации. Поэтому с каждым новым стрессом нам все сложнее управлять своим состоянием – напряжение накапливается, истощая нервную систему и снижая способность регулировать свое поведение.

Нашей нервной системе без разницы какая у нас должность, она реагирует на количество стресса. И чем выше должность руководителя, тем больше этого стресса, а значит и должно быть больше инструментов и действий, чтобы этот стресс выдерживать и нейтрализовать.

Вот для этого нужно спать много часов, отдыхать от когнитивной нагрузки через хобби, заниматься спортом и обеспечивать себе психологическую гигиену (перерабатывать все эмоции в экологичном формате с психологом или коучем).

Как думаете, какой их этих пунктов сложнее всего выполнять?

Ставьте 🔥 если рассказать отдельно про триггеры руководителя.

Всегда рада вашим вопросам и комментариям❤️

📷Про лидерство и команды в рилзах

В команде есть супер-профессионал, который делает сложные задачи, обладает уникальными компетенциями, при этом может косячить в простых задачах. Что делать?

Давайте посмотрим на этот #кейс в зависимости от контекста в команде:

⭐️Сценарий 1. В команде 1-2 специалиста высокого уровня и сотрудники, которым еще нужно вырасти.

Что точно не стоит делать:
- игнорировать ошибки в простых задачах и замалчивать эти ситуации (требования к качеству результата должны быть одинаковыми для любого уровня задач. Любые ошибки ведут к рискам, за которые вы отвечаете как руководитель)
- заставлять исправлять через давление (скорее всего, это будет демотивацией для сотрудника, которого и так демотивирует сам факт выполнения таких задач).

Если есть возможность забрать простые рутинные задачи у сильных профессионалов и делегировать их «подрастающим» сотрудникам, то это нужно сделать. Сотрудники, которые хорошо справляются со сложными нетривиальными задачами могут быть совершенны бесполезны в задачах, где нужен длительный фокус на однотипных действиях. Это особенности когнитивного профиля, которые стоит принять во внимание. И в первую очередь для себя определить – в чем ценность и суперсила именно этого сотрудника, чтобы использовать в работе именно их.

Не надо забивать гвозди микроскопом, а потом удивляться, почему и микроскоп сломался, и гвозди не забиты.

⭐️Сценарий 2. В команде все профессионалы одного уровня, и простые задачи некому делегировать, поэтому они распределены между ними.

Что точно не стоит делать:
- сравнивать коллег и их компетенции друг с другом
- освобождать кого-то одного от задач, которые никто делать не хочет (вы как руководитель точно не захотите потом разруливать еще и демотивацию и кулуарные беседы в духе «Почему ему можно, а нам нельзя?»)

Один из простых вариантов – команда суперумных, скорее всего, найдет вариант как автоматизировать рутину😄
Если по каким-то причинам автоматизация этого типа задач невозможна, то хороший вариант – обсудить с командой, что можно сделать с такими задачами. Общая цель «упростить себе жизнь» очень хорошо работает для поиска решения, с которым будут согласны если не все, то большинство.

Всегда рада вашим мыслям в комментариях и реакциям на пост❤️

Что бизнес-командам нужно перенять от спортивных команд?

Если мы посмотрим на футбольные и хоккейные команды, например, то они около 90% времени тратит на подготовку (тренировки, сыгрывание) и лишь10% —на непосредственную реализацию (игра на матче).
В бизнесе наоборот: до 90% времени уходит на практическую деятельность, а на отладку взаимодействия остается не более 10% (и это в лучшем случае). Эту цифру надо точно увеличивать, чтобы иметь значимые командные результаты.

Многие лидеры любят приводить в пример спортивные команды и метафоры, а когда в реальности их спрашиваешь – а вы проводите ретроспективы в команде? Подводите итоги проектов? Обсуждаете с командой, что еще можно сделать, чтобы работать более слаженно? То в ответ часто слышу –
нет, это пустая трата времени, а зачем? И так же всем понятно, что делать надо, есть же стратегия компании.
Спортивные команды - это лучший пример того, как можно объединять таланты и усилия для достижения общей цели.
Если перенимать этот опыт, то лучшее, что точно работает, и не игнорировать важность обсуждений и синхронизации.

Вряд ли лучшие футбольные команды перед важными матчами обсуждают стратегию игры в духе "и так же все понятно, что по мячу надо пинать и попадать в ворота противника"😁

Что еще можно перенять из спорта в бизнес-команды, как думаете?

Бренд работодателя как бизнес‑актив

Вот такое интересное исследование провели наши друзья из makelove. В нем все тренды на 2026-27 годы, о которых вы точно захотите узнать⬆️

Мы отдали отчет нашим авторам, и вот их комментарии:

🫱 Екатерина Севостьянова, HRD и командный коуч. Помогаю создавать и развивать сильные команды. @create_teams

Сильные профессионалы не готовы оставаться в компаниях, где внешний хаос усугубляется хаосом внутренних процессов и нестабильным эмоциональным состоянием руководителей. Сотрудники и кандидаты задаются вопросом: «Как я буду себя чувствовать 40–50 часов своей жизни каждую неделю в этой компании?» Они выбирают свое спокойствие и комфорт.

Когда внешняя среда непредсказуема, фокус должен быть на внутренней устойчивости — как ее транслировать своим настоящим и будущим сотрудникам?

На первый план выходит баланс между системностью и человечностью. Это значит, что нам постоянно надо работать над улучшением бизнес‑процессов и внутренних систем. И в то же время уделять внимание обучению и развитию руководителей, которые могут управлять своим эмоциональным состоянием и поддерживать команду.

🫱 @Ekaterina_HR_notes специально для HRPROSVET

Я по‑прежнему встречаю крупные компании, где даже зазубрили формальные ценности, но реальные правила игры в компании остаются параллельной вселенной. Поэтому категорически согласна с авторами исследования: сначала найти свою суть и честно признать: «Да, мы такие», — затем начинать двигаться к коммуникации с кандидатами и сотрудниками, EVP, позиционированию. Тогда получится быть уникальными, аутентичными, целостными, искать и находить своих.

Важность ценностных совпадений при выборе работы подтверждается и другими данными. Например, МОТ в апреле 2026 года выпустила традиционный ежегодный доклад. И в этот раз в фокусе внимания — психосоциальные факторы труда. МОТ сообщает об ужасающей статистике: негативные психосоциальные факторы становятся причиной 840 000 смертей в мире каждый год. Огромную часть психосоциальных трудностей можно было бы нивелировать за счет учета ценностных ориентиров при найме. Тогда выигрывают все: людям — меньше стресса (работать в компании, идущей вразрез с личными ценностями, невероятно тяжело), компаниям — больше эффективности.

#исследование #севостьянова #ekaterina_hr_notes


💙 HRPROSVET в ВК|📧 Подписаться на рассылку