ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ ⚡️С Екатериной Севостьяновой

Друзья, ниже пересылаю очень крутое исследование по теме - бренд работодателя.
И искренне рекомендую прочитать всем, даже если у вас небольшая команда или компания, особенно если нет HR🙏

Если мелькнет мысль: «ну я просто руководитель, мне-то зачем, это все эйчарная тема, меня не касается» - точно надо прочитать.

Руководители - это сейчас главный актив бренда работодателя, мы напрямую влияем на то, какие сотрудники и насколько долго у нас остаются

«Главное в ходе следственных действий — не выйти на самих себя» (с) или как решается 80% запросов руководителей про команду

Руководители часто приходят в коучинг с вопросами про команду. Чему я очень рада, потому что в одиночку разобраться с управлением командой, когда у тебя еще 1001 задача и куча ответственности за результаты и деньги – это очень сложно. Тут помощь нужна.

Обычно запрос по сути звучит как «С моей командой что-то не так».

Мы садимся и разбираемся что на самом деле происходит. Отделяем факты от домыслов и интерпретаций, потому что умный мозг умного руководителя очень любит подсовывать интерпретации под видом неоспоримых фактов.
Во фразе «Моя команда не подготовила отчет, потому что не воспринимают меня как руководителя» есть только один факт – отсутствие отчета.
Все остальные вариации: предположительный сговор команды против руководителя, саботаж целей, организация командой ОПГ и так далее – это пока домыслы.

Из вороха домыслов мы убираем еще слой эмоций, потому что как только руководитель себе придумал, что команда его саботирует (например), он запустил процесс по генерации эмоций. И чем дольше он эти эмоции генерирует внутри себя, тем больше становится пропасть между ним и командой.

Иногда процесс поисков ответов я шутливо про себя называю «следствие ведут колобки». Нам надо найти настоящую причину, что происходит с командой и руководителем, что их всех привело или не привело к результатам.

Так вот в 80% случаев выясняется, что команда что-то не сделала, потому что руководитель не поставил эту задачу, не прояснил сроки или важность, сам же ввел в заблуждение сотрудников – чья эта зона ответственности, и с кого он будет спрашивать результат, и в каком виде он хочет этот результат.

Сложно ли руководителю в моменте признать, что действия или бездействия команды – это всего лишь последствия его собственных действий или бездействий? Сложно, конечно. Требует ли это определенного уровня осознанности и ответственности? Безусловно.

И это же осознание и принятие ответственности дает и большое количество энергии и свободы – в моих руках сделать классную команду и результаты

5 причин, почему сильные сотрудники будут оставаться в вашей команде

Мне очень нравится, как в этом сериале показана динамика отношений в команде между разными сотрудниками. И этот разговор между Сидни (самый сильный профи и правая рука шефа) и Карми (шеф) сразу зацепил мое внимание. То, как она дает ему, своему руководителю, обратную связь о том, что ей не нравится, но почему она готова продолжать с ним работать🔥
#кинокоманды

🎬 The Bear / Медведь

У эмпатичных руководителей есть одна общая зона роста - четко и конкретно говорить неприятную обратную связь своим сотрудникам и коллегам.
Но без этого навыка сложно быть классным и сильным руководителем.
Что делать? Принять, что вы работаете со взрослыми людьми, которые смогут выдержать неприятные эмоции, если вы выскажете недовольство качеством их работы🙌🏻

Фасилитатор или командный коуч – кто эти люди и кого нам нужно позвать в команду?

Меня иногда спрашивают – «а это не одно и то же? А что вообще делает командный коуч»? Давайте будем понемногу разбираться про #командныйкоучинг и для чего он нужен😉

Фасилитация - создание структуры для движения команды к цели, есть определенная последовательность действий и вопросов (фреймворк). Фасилитатор — это архитектор встречи. Он не принимает решения за вас и не генерирует идеи вместо команды. Его задача — выстроить процесс так, чтобы команда сама пришла к лучшему решению максимально быстро и эффективно.

⚡️Когда можно и нужно звать фасилитатора:
- создать стратегию компании
- написать и декомпозировать цели по отделам и командам
- создать структуру регулярных совещаний, чтобы они были эффективны
- провести брейншторм, где нужно много креативных идей за ограниченное время
- подвести итоги периода и провести ретроспективу (что получилось или не получилось)

Логичный вопрос: зачем руководителю приглашать фасилитатора, если он сам может провести встречу?
▪️Нейтральность. Руководитель часто вовлечен в контекст и имеет свое мнение. Этот мнение очень сильно влияет на команду. Фасилитатор беспристрастен и создает нейтральную атмосферу при обсуждении, которая позволяет всем участникам говорить открыто, не боясь «не угодить». Это и руководителю помогает не вовлекаться эмоционально.
▪️Фокус на результате. Фасилитатор следит за таймингом, не дает уйти в дебри и гарантирует, что встреча закончится конкретными шагами, и в целом цель встречи будет достигнута (все мы были на совещаниях и сессиях, когда на третьем часу обсуждений уже никто не может вспомнить – а какая была цель встречи)
▪️Вовлеченность всех. Задача фасилитатора – вовлечь всех в обсуждение. Для этого он знает и использует техники, как «разговорить» молчунов и умерить пыл слишком активных.

В результате фасилитационных форматов работы как раз и получаются – написанные стратегии, цели на период, кодексы миссий и ценностей, договоренности совместной работы.

А потом происходит то, что в отчетах и исследованиях крупных игроков рынка звучит как «70% изменений и трансформаций проваливаются в компаниях».

Рациональные и структурные подходы – стратегии, планы, списки задач и проектов - дают хорошую рамку и опору для внедрения изменений, но в точке перехода от мышления к реальным действиям что-то идет не так.

⚡️Когда пора звать священника командного коуча:
- План есть, но движения к красиво написанным целям нет (обычно запрос от руководителя звучит как «команда саботирует изменения»)
- На бумаге одни цели, в реальности делаем что-то другое
- Созданные самой командой ценности и договоренности нарушаются командой или лидером
- Споры, конфликты и эмоциональное напряжение в команде на каждом шагу движения к целям (ощущение постоянной изматывающей борьбы внутри команды)
- Движение к цели как будто есть, но в команде есть ощущение хаоса (и в целом любое эмоциональное состояние, которое команда не всегда может четко назвать, но звучит как «нам плохо, мы не хотим здесь находиться»)

Командный коучинг нужен для работы с глубокими психологическими процессами, которые происходят в команде, когда «мы уже все попробовали, но не понимаем, почему не получается».

Цели – это замечательно, структура изменений – это прекрасно. Но изменения в организациях внедряют живые люди. А у живых людей есть не только рациональные аргументы, но и чувства: тревоги, обиды, желания признания, страхи потерять контроль, старые конфликты и проекции. Вот для того, чтобы с этим разобраться и нужен командный коуч🙌🏻

Буду рада вашим 🔥 если было интересно понять, в чем разница в подходах
И ❤️ если стало еще более ясно, кто такой командный коуч и зачем он нужен в команде.
А если остались еще вопросы – жду вас как обычно в комментариях)

Вечный вопрос во всех сферах - IT, ритейл, медицина, финансы - можно ли поставить руководителем команды экспертов того, кто не эксперт в конкретно этой области?

Из опыта обучения и развития руководителей могу сказать, что точно можно.
Но нужно будет работать и с руководителем, и с командой, чтобы они приняли этого руководителя

Почему нельзя игнорировать важность коммуникации в команде?
Как руководителю добиться уважения и лояльности?

Об этом и многом другом рассказывает HRD, коуч руководителей и команд Екатерина Севастьянова на нашей конференции ДОКТЕД 2.0

До встречи 👋🏻

МЫ В МАХ

Друзья из Москвы, искренне от всей души рекомендую конференцию DocTed, которая пройдет 16 мая, все подробности в посте ниже⬇️
Для всех (не только врачей), кто интересуется медициной и заботится о своем здоровье - очень крутое мероприятие, где спикеры расскажут просто и легко про важные медицинские темы❤️‍🔥
У нас будет небольшая управленческая секция, где я расскажу про ресурс руководителя в работе с командой
Я уверена, что мы все полезно и интересно проведем это время вместе

Когда меня спрашивают, что самое важное в команде, с чем нужно работать постоянно и на что обращать внимание, ответ всегда один - научиться договариваться.

К сожалению, это не так просто, как кажется на первый взгляд.
И как любой навык - требует времени и тренировки.
Как тренировать? Обсуждать вопросы, в которых изначально нет единого согласия, в которых есть «борьба за ресурсы», в которых кажется, что все говорят о разном

Зато результат этого навыка - автономные и ответственные команды

Как появляется рассинхрон в команде

Примерно как в этом отрывке: когда у руководителя и сотрудника разные представления о том, что происходит в команде и что каждый из них должен делать🙌🏻

🎬 The bear / Медведь

#кинокоманды

Собственно, статья, в которой автор рассуждает о том, что уже наблюдается «дефицит стремления к лидерству» (Leadership aspiration gap)

Всё меньше молодых профессионалов хотят становиться руководителями: в исследовании Deloitte 2025 года среди представителей поколений Z и Y (23 000 респондентов из 44 стран) лишь 6 % назвали достижение руководящей должности своей главной карьерной целью.

И одна из причин – почему так происходит, это как раз репутация управленческих позиций, то, с чем у молодых людей ассоциируется роль руководителя. И судя по исследованиям – это ассоциируется с максимальными перегрузками, токсичными коммуникациями, публичным давлением и необходимостью жертвовать личной жизнью (судя по нашему голосованию ваше - у нас аудитория вовлеченных миллениалов😁)

Недавно обсуждала с коллегами, что на горизонте 5-7 лет мы можем столкнуться с дефицитом тех, кто хочет занимать лидерские позиции (в отдельных компаниях уже есть с этим проблемы).
Вы можете сейчас подумать – ой, Катя, какие 5 лет, нам бы ближайший год пережить.
И да, и не совсем – будущее обычно наступает быстрее и незаметнее чем нам кажется.

Главная мысль – компаниям важно уже сейчас создавать адекватную репутацию управленческих позиций, чтобы на них шли не только люди за властью и статусом, но и те, кто действительно из внутренних мотивов хочет развивать компании и команды.
Я тут особо не вдаюсь в рассуждения и аргументацию, зачем компаниям иметь адекватных и вовлеченных руководителей на местах, потому что кажется, что это очевидно🙏🏻

Как компании могут это делать непрерывно и посильными шагами:
🔖непрерывное обучение и развитие руководителей
Первые шаги – это системы наставничества и кадровые резервы. Потенциальных лидеров видно, когда они становятся наставниками. И дальше компаниям нужно только поддерживать и развивать все нужные лидерские навыки

🔖поддержка руководителями друг друга в сообществах
Собрать сообщество руководителей и проводить для них поддерживающие и развивающие встречи – это самое простое и безбюджетное, что можно сделать в любой компании независимо от сферы и размера

🔖менторинг и коучинг
Инструменты для баланса между достижением результатов и поддержкой, чтобы в процессе этого достижения у руководителя не уехала кукуха

Какие у вас мысли по поводу репутации лидерства? Сможем следующие поколения замотивировать своим примером?))

💙ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ В ВК
📷 Нельзяграмм

Возвращение моей саааамой любимой рубрики #кинокоманды❤️‍🔥
Как рассказать команде об изменениях, которые им точно не понравятся

Внедрение изменений - всегда очень тонкая и деликатная тема, и к анонсам этих изменений надо точно готовиться. Особенно, если ты руководитель, который только присоединился к команде.

Я в свое время при внедрении изменений в новую команду сделала все возможные ошибки, включая ту, о которой говорю в видео)))
Поэтому считаю, что Карм (шеф) в целом сделал все норм, но можно было еще лучше подготовиться🙌🏻

🎬 Медведь / The Bear

В компании сейчас большое количество изменений, в основном - изменения в соседних отделах, которые влияют на мою команду. Сложно что-то планировать в таких условиях, потому что постоянно прилетают новые вводные, границы ответственности между отделами пока очень размытые

Это был конкретный запрос на одной из менторских встреч от руководителя. И это не единственный подобный запрос, с которым приходят руководители последние 2 года.

Все объяснимо – внешние факторы сильно влияют на внутренний контур компании.
Руководитель в этой ситуации оказывается сильно немного зажат в рамках обстоятельств. В какой-то момент начинает казаться, что он ни на что не может повлиять – и тебя просто закрутило в мясорубке событий и чужих решений.

В такие моменты обычно сначала очень много эмоциональных реакций, причем спектр большой от жалости к себе до злости на всех вокруг. Эмоции, конечно, помогут понять, что с вами что-то происходит, но не сильно помогут изменить ситуацию и сделать себе и команде лучше.
Поможет одно - сформулировать четкий пошаговый план действий, который и будет якорем / островком спокойствия / фокусом (все по-разному называют это для себя):
▪️очень четко разграничивать зону забот и зону влияния

▪️вернуть себе как руководителю проактивную авторскую позицию (дада, проверить, не занял ли я удобную позицию «жертвы»)

▪️тренировать навык выдерживания паузы между внешним стимулом (какая-то дичь происходит вокруг меня) и своей реакцией (моя реакция – единственное, чем я могу управлять всегда и на что другие люди не могут повлиять)

Одна менти так сформулировала для себя свой фокус:

«Если я буду реагировать на все, что происходит вокруг, то у меня кукуха поедет»

И я с ней полностью согласна.

Внутренняя установка, которая помогает удержать кукуху выдержать хаос вокруг на любых масштабах изменений: не все, что происходит вокруг, меня нуждается в моей реакции.

А вас что якорит во времена штормов?

-------
О том, как выстраивать четкую опору и границы для себя как для руководителя в периоды турбулентности мы в том числе поговорим на МК «Границы руководителя: защита своего времени и ресурса»

13 и 14 апреля с 19.00 до 20.30 (мск) в Zoom

Здесь подробно рассказывала, что будем делать 2 дня и какие инструменты будем для себя собирать

До конца пятницы 10.04 можно присоединиться в нашу небольшую группу по этой ссылке🙌🏻

Есть две неожиданных сложности, с которыми сталкиваются почти все руководители, когда начинают расти по управленческой траектории: Испытание свободой и сильной командой.

Многие мечтают о том, как было бы классно, если бы я сам мог принимать решения, и делать что угодно, но забывают, что с этой свободой принятия решений приходит и бОльшая ответственность за последствия этих решений. И не все на руководящих позициях готовы к такой степени ответственности за свои действия.

Второй вызов – сильная команда. Сильной команде нужно соответствовать, сильная команда будет требовать внутренних изменений. Быть в сильной команде – это постоянно развиваться, работать со своим самозванцем, или эго, которым будет очень некомфортно рядом с сильными и умными. И к этому нужно быть готовыми, готовыми развиваться, учиться и работать со своей внутренней опорой руководителя🙌🏻

Вчера встречались с коллегами-управленцами, вспоминали все проблемы, с которыми сталкивались, пока росли от специалиста к руководителю отдела, а потом к топ-менеджеру.
Как говорится – нахлынули воспоминания)))
Мой управленческий путь был разным, и точно не был выстлан лепестками роз. Со стороны я всегда производила впечатление слишком мягкого и отзывчивого человека, почему-то многие хотели «встать на мои плечи, чтобы казаться повыше». Дорогой дневник, сложно описать словами, сколько эмоций я испытывала по этому поводу и по поводу своих коллег)

Пока ты исполнитель, это может быть ок. Как только ты становишься руководителем, вопрос с тем, чтобы находить баланс между эмпатией (=то, что ты даешь другим) и жесткостью границ (=сколько давления со стороны окружающих ты можешь выдержать) становится критичным.
Если баланс нарушен, то в какой-то момент начинает казаться, что «кругом враги»:
- вышестоящий руководитель,который наваливает задач, новых обязанностей и нереалистичных сроков («Он что, не понимает, что это вообще нереально сделать, и что мы не уложимся в эти сроки? Только если я тут ночевать буду»)

- соседние отделы, у которых всегда почему именно ваша команда должна что-то делать и в какие сроки(«Они как будто все хотят на нас спихнуть. Про сроки я вообще молчу»)

- сотрудники вашей команды («Они меня дергают по каждому мелкому вопросу, я как справочное бюро»)

Сохранить свой ресурс, не «делать солнышко» на эмоциональных качелях, потому что поведение коллег бесит –это ответственность каждого руководителя.
Иногда кажется, что выстроить границы и сохранить человеческий подход - это антонимы, и совмещать это не получится. Я убеждена в другом на своем примере и примере клиентов-руководителей – как раз прочные, четкие и ясные границы помогают сохранить доброту и любовь к людям (любить людей точно получается лучше на определенном расстоянии))

Будем этому учиться 13 и 14 апреля на мастер-классе «Границы в работе руководителя: защита своего времени и ресурса»

13 и 14 апреля (с 19.00 до 20.30(мск)) в онлайн-формате разберем инструменты партнерского взаимодействия со своими коллегами, подчиненными и вышестоящими руководителями (я это называю –границы сверху, снизу и по диагонали).
И самое главное - разберем ваши конкретные ситуации, вы получите конкретные инструменты – что делать и как себя вести в той или иной ситуации🙌🏻

Стоимость 4500 за 2 дня.

Занять место по ссылке (после оплаты вам будет доступна ссылка на группу МК)

Вообще я человек, максимально неподдающийся паническим настроениям😁
Но при этом человек, который всегда любить иметь план Бэ (иногда даже Вэ и ГэДЭ)).
Поэтому на всякий случай я оставляю все свои контакты - скриньте, сохраняйте.
Лучше потом удалить ненужный скрин, если не пригодится, чем потеряться в этом бушующем мире, где нам, руководителям, надо держаться вместе🫂

Основные каналы связи и контента остаются прежними:
💬 Зрелые команды и @kate_sevostyanova
📷Нельзяграмм - о личном помимо профессионального
💙Канал ВКонтакте (тут я дублирую все из тг)

И старое-доброе:
📧sevostianova.kate@gmail.com
📞 +79090941439

В комменты можно покидать любимые мемы на злобу дня😄

#разборкейса

У меня в команде есть два классных сотрудника. Я не знаю, как объяснить одному, что другой лучше в некоторых важных аспектах, и что ему надо перенять этот опыт и расширить свой функционал.

Мне тут не хватает немного контекста и деталей, но давайте разберем на этом вопросе, на что надо обратить внимание руководителю при подготовке к подобному разговору.
Итак, допустим, у нас в команде есть Иннокентий и Петр – оба крутые, но вот у Иннокентия чуть больше знаний/опыта в какой-то области, и Петру надо у него поучиться

🔖Первая часть. Прагматическая. Какая задача у вас как у руководителя?
Задача простая – надо задублировать либо расширить функционал Иннокентия по каким-то причинам. Здесь важно четко эту причину понимать для себя – это нужно для развития команды? Для подстраховки от бас-фактора (потому что уникальные знания только в голове Иннокентия)? Для ускорения процессов? Для развития Петра? Или все вместе перечисленное?

Как только вы четко для себя определяете, какую именно свою задачу вы хотите решить, какая цель у вас как у руководителя, вам станет намного проще объяснить это сотрудникам (даже если придется продираться сквозь их сопротивление).

Вам как руководителю нужно решить эту задачу, любым способом. Пока вам кажется, что самый простой способ – с помощью обучения Петра. Но это только один из вариантов, и если он не получится, то мир не рухнет – вы найдете еще другие способы.

🔖Вторая часть. Эмоциональная. Мысли и эмоции руководителя об этой ситуации в целом.
Руководители на встречах мне часто говорят про работу с командой: «Я не знаю, как сказать…».
Вы знаете. Но у вас есть внутренние страхи, опасения или другие эмоции по поводу этого разговора и его последствий, поэтому вам сложно:
- боюсь ли реакции Петра – вдруг он подумает, что я его не ценю как профессионала?
- боюсь ли я показаться слишком требовательным руководителем, когда буду предлагать (а по факту – требовать), чтобы Петр расширил свой функционал?
- переживаю ли, что они оба не сойдутся в процессе обучения и мне еще придется тратить время, чтобы урегулировать их конфликт?
- переживаю ли, что любая реакция Петра меня заденет как руководителя, и я боюсь, что не справлюсь со своими эмоциями в процессе разговора?

Перед любой сложной коммуникацией фокусируйтесь в первую очередь на вашей задаче руководителя. Затем на своих эмоциях, которые вас останавливают или мешают, чтобы они не мешали вам в процессе разговора, и вы разговаривали с реальным человеком напротив, слышали его аргументы и доводы, а не просто реагировали эмоционально.

🔖Третья часть. Структурная. Как выстроить разговор - к каким реакциям собеседника и поворотам сюжета я готов?
А что если Петр не согласится? Я готов, что кто-то другой будет перенимать этот функционал? Или мне нужно убедить именно Петра по каким-то причинам?
Какие уже возражения я могу предположить сейчас, и подумать, как про них поговорить? Какие у меня есть доводы в пользу моего предложения?
Как искренне я могу донести до Петра свою мысль, что ценю его как профессионала?

Это нужно прогнать быстро в своей голове, чтобы в процессе разговора было меньше неожиданностей. При этом не надо думать, что вы сможете просчитать буквально все и готовиться к подобным разговорам, детально разыгрывая в голове беседы по ролям.

Забираете такой подход к разговорам с командой?🔥

💙ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ В ВК
📷 Нельзяграмм

У меня ощущение, что другие отделы сваливают на нас буквально все свои задачи, к нам постоянно приходят со странными вопросами и тупыми задачами. У меня уже сил нет, боюсь, что в какой-то момент я не выдержу и сорвусь на них

Вместо «другие отделы» можно легко подставить «мой руководитель» и «мои сотрудники» - и те, и другие зачастую ведут себя так, что вам как руководителю становится некомфортно и появляется много эмоций.
Почему еще вчера вы готовы были всем помогать, а теперь с трудом сдерживаете гнев и другие сильные эмоции на коллег?

Это вопрос выстраивания границ во взаимодействии в команде на разных уровнях.

Я часто это обсуждаю с клиентами на лидерских позициях, и поэтому приглашаю вас 13 и 14 апреля на онлайн-тренинг: Границы в работе руководителя: защита своего времени и ресурса.

Этот тренинг точно для вас, если:
#️⃣вы чувствуете усталость, злость, недовольство (или другие неприятные эмоции) от взаимодействия с коллегами, есть ощущение, что все вокруг пользуются вашей добротой и отзывчивостью, и вы делаете задачи других команд / коллег

#️⃣вам сложно сказать «нет» своему руководителю, хотя вы прекрасно понимаете, что объемы и сроки задач нереалистичны, потому что боитесь подвести или показаться некомпетентным

#️⃣вы демократичный руководитель, и ваши сотрудники иногда этим пользуются, перекладывая на вас свои же задачи (уже и шея болит иногда, потому что на ней, кажется, сидят)

#️⃣вы избегаете конфликтов: понимаете, что границы в общении с коллегами нужны, но не знаете, как отстаивать их экологично, чтобы не испортить отношения с коллегами и руководителем и репутацию в компании

🎯Что вас ждет на тренинге 2 дня:
✅Разберетесь, почему у вас возникают сложности с выстраиванием границ с вашими коллегами, сотрудниками или руководителями

✅Получите алгоритм, как управлять своим эмоциональным состоянием в разговорах, где нужно держать границы с коллегами

✅Получите алгоритм коммуникации с теми, кто «давит» на вас и ваши границы. С ним вы сможете коммуницировать по-партнерски: без конфликтов, манипуляций и чувства вины за отстаивание границ

✅Получите обратную связь на вашу ситуацию, которая беспокоит сейчас во взаимодействии с коллегой любого уровня

Организационные детали:
13 апреля – мастер-класс и инструменты для выстраивания границ
14 апреля - разбор конкретных ваших ситуаций и кейсов
Время с 19.00 до 20.30 (мск)
Формат: онлайн в Zoom
Запись встреч будет доступна 6 месяцев

Стоимость: 4500 за два дня

Занять место и провести время с пользой

Пишите мне в личные сообщения @kate_sevostyanova, если есть вопросы

🍋Проблема лимона или Один вопрос для профилактики конфликтов в команде

Стабильно раз в неделю я разбираю с клиентами вопросы про напряжение и конфликты в их командах или с соседними командами.

Давайте разберем один бытовой пример:
Есть один лимон и два человека, каждому из них нужен этот лимон, и вот они усиленно спорят – кому же он достанется.

Кажется, что самый простой вариант решения задачи – разрезать лимон пополам, чтобы каждому досталась хотя бы половина. Но это компромисс, который не всегда решает проблему.

Но на самом деле самый простой вариант – спросить друг друга «Зачем тебе лимон?».
Ведь одному может быть нужна мякоть для сока, а второму цедра для выпечки – и тогда каждый получает то, что ему нужно от этого лимона, без конфликта и драки

Я замечаю, что у нас в командах и культуре коммуникации в целом пока еще средне развит навык «задавать уточняющие вопросы прежде чем делать выводы и реагировать». А именно он является ключевым: половина конфликтов умирает в зачатке, когда стороны проясняют цели и намерения друг друга.

Как у вас с навыком задавания уточняющих вопросов?)🍋

💙ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ В ВК
📷 Нельзяграмм