ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ ⚡️С Екатериной Севостьяновой

Сегодня в рубрике #кинокоманды смешное - не все метафоры одинаково полезны при мотивации😁
Если серьезно, то мотивировать руководителей, с их уровнем задач и ответственности, иногда кажется сложной задачей. Но на деле все проще - благодарить их и возвращать им их результаты, и то, что они точно справляются

🎬 Больница Питт / The Pitt

💙 ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ В ВК
📷 Нельзяграмм

Обучение руководителей – пропасть между теорией и реальностью

Я уже более 6 лет в обучении и развитии руководителей, и каждый раз у меня сердце кровью обливается, когда в индивидуальном коучинге с руководителями я слышу:

У нас было обучение для руководителей, но оно было настолько оторвано от нашей реальности в компании, что я мало взяла для себя

Да, я учился на (здесь название известных управленческих школ и MBA), в теории все понимаю, но сейчас же делать надо

Я была уже на нескольких управленческих курсах, наверное, сейчас еще чему-то надо поучиться?

В чем основные проблемы:
❗️содержание обучение: нет смысла рассказывать про стратегическое управление людям, кто занимается операционным управлением в командах

❗️отсутствие мотивации руководителя для того, чтобы внедрять новое в своих действиях (то есть на уровне компании нет инструментов влияния и поощрения, чтобы руководитель менялся)

❗️отсутствие разбора конкретных ситуаций от самих руководителей – проще всего приземлить теорию на реальность через решение кейсов и обсуждение насущных вопросов

❗️подмена «знать» и «делать» в голове руководителя, это когнитивная ловушка. Важно, не сколько курсов прослушал руководитель, а сколько он изменил в своем поведении. Поэтому важно в какой-то момент остановиться с обучением и начать внедрять те знания, которые уже есть, и смотреть, где возникают сложности (и эти сложности уже решать с коучем/ментором/наставником или даже психотерапевтом)

Последние 4 года все свои курсы и тренинги по управленческим компетенциям я создаю только с опорой на особенности нейрофизиологии изменений. Потому что самый главный показатель успешного обучения – как поменялось поведение учащегося, что он начал делать по-другому?

Для новых действий нужно:
✅найти внутреннюю мотивацию делать по-новому («ну не давал я никогда обратную связь своим сотрудникам, зачем мне сейчас вдруг начинать?»)

✅убрать влияние предыдущего негативного опыта (если он был) («я один раз дал обратную связь, получилось очень плохо, сотрудник стал работать еще хуже, я пожалуй, больше не буду этого делать»)

✅сделать новое действие и закрепить положительный эффект («ок, я сделаю сейчас в безопасной среде обучения, получу поддержку, и увижу, что все ок»)

Об этом завтра буду рассказывать на конференции Human.Обучение🙌🏻


🚨Друзья, важное, я создала сообщество ВК, там будут дублироваться посты из телеграма (часть старых постов я перенесу в ближайшее время, поэтому там пока пусто). Весь контент так же будет публиковаться сначала тут, в телеграме)
Присоединяйтесь, буду рада видеть вас и вашу поддержку и там❤️

Работа в команде тем и замечательна, что собираются люди с разными сильными сторонами и дополняют друг друга и усиливают конечный результат и эффективность.

Поэтому стратегам нужны реалисты и операционисты, которые будут великое видение приземлять на конкретные проекты и их реализовывать. Структурным людям-табличкам - нужны творческие и человечные коллеги, экспертам - те, кто умеет продавать эту экспертизу.

Не бойтесь брать в команду людей, не похожих на вас. Единственное, в чем вы должны точно совпадать - это ценности, все профессиональные навыки должны дополнять друг друга🙌🏻

🎬 Dilpomat / Дипломатка

#кинокоманды

Сегодня я на большой конференции VK x Согаз – Лояльность 360, где с разных граней обсуждаем вопросы лояльности и сотрудников, и клиентов.

Каждый раз, когда я делюсь опытом DocDeti по формированию лояльности в командах и компании, я делаю акцент на том, что большинство результатов мы получали и получаем благодаря открытой и прозрачной коммуникации с коллегами. Мы много разговариваем друг с другом, на сложные и неприятные темы, в том числе (я бы даже сказала, что на неудобные темы - в первую очередь).

Это возможно потому основатель, Марина Демидова, создала и поддерживает ценности открытости. И именно уже вокруг ценностей открытого диалога мы создали систему коммуникации🙌🏻

Основные принципы системы – это двусторонняя коммуникация, то есть запрашивать обратную связь о компании так же важно, как что-то рассказывать и информировать от лица компании.
И запрашивать эту обратную связь нужно тоже с учетом системного подхода. Одного вопроса «Насколько вы порекомендуете компанию Х как работодателя?» недостаточно. Будь то одни 10 баллов в ответах, либо одни 1 – это не дает никакой информации о слабых и сильных сторонах компании, на основе которой потом можно внедрять системные действия и изменения.

Во вложении чек-лист блоков и вопросов, которые можно использовать в своих внутренних опросах (он основан на опросе и исследованиях Gallup). Он поможет посмотреть на ситуацию в компании со всех сторон – есть ли у нас все эти элементы, которые важны для того, чтобы сотрудники оставались именно в нашей компании? Знаем ли мы, как сотрудники оценивают каждый из них?

Опрос подойдет для любого масштаба компании, даже небольшой команды из 15 человек❤️

ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ ⚡️С Екатериной Севостьяновой pinned a photo

Мы с вами недавно говорили, про толерантность к ошибкам в команде, и открытый разговор про них с точки зрения руководителя.
Так вот даже в открытой среде, где руководитель супер-поддерживающий, возникают ситуации как в этом отрывке - страх ошибки парализует лучших сотрудников.
Сами сотрудники редко замечают, как делают паузу в своем профессиональном развитии именно из-за страха ошибиться.
Нам как руководителям важно в этот момент поддержать их, и четко обозначить, что они теряют, когда не пробуют новые действия.

Коллеги-руководители, делитесь, были ли у вас случаи, когда приходилось мееедленно "снимать" ответственность со своих гипер-ответственных ребят в команде?😁

🎬 The Pitt / Больница Питт

#кинокоманды

Знает, но молчит – как knowledge hiding отражает то, что происходит в команде

Knowledge hiding - намеренное утаивание знаний/информации, то есть спрашиваешь коллегу информацию, а он делает вид, что не знает, о чем речь

✍️При чем проявляться этот паттерн «сокрытия» может в разных вариантах:
1. Уклониться от ответа или помощи
«Дада, конечно, я тебе и расскажу, и покажу все, что тебе важно знать»
А дальше как по классике: помогать и рассказывать, конечно же, никто не собирался. На самом деле: «Я согласился помочь ему/ей, но на самом деле никогда не планировал этого делать».

2. Притвориться, что не понимаю, о чем речь
На самом деле: «Я сразу сделал вид, что никогда об этом не слышал и вообще не понимаю, чтобы ко мне не приходили с этим вопросом»

3. Рационализировать, почему не могу дать информацию
На самом деле: «Я сказал, что эта информация является конфиденциальной, и руководство запретило об этом распространяться, хотя на самом деле это не так, но зато больше никто не спрашивает»

✍️Какие есть негативные последствия для команд (информация из исследования, которое меня изначально и заинтересовало):
▪️Задержки из-за непереданных знаний оказывают существенное влияние на графики проектов. 66% всех таких задержек длятся до одной недели, а 12% — месяц или более

▪️В компаниях с более высокой текучестью кадров сотрудники на 65% чаще заявляли, что получить информацию, необходимую для качественного выполнения своей работы, может быть "очень сложно" или "почти невозможно"

▪️Потеря эффективности нового сотрудника из-за длительной адаптации. Хотя средний новый сотрудник получает 2,5 месяца формального обучения, может потребоваться до 6 месяцев, чтобы сотрудник действительно вышел на полную продуктивность в новой роли, потому что им приходится выискивать информацию нужную для погружения в должность.

✍️А теперь самое интересное. С одной стороны, можно подумать: «Ну замалчивает человек инфу, но вот такой нехороший человек, не наших ценностей» (что тоже имеет место быть, конечно). Но с другой стороны давайте посмотрим, как такое поведение внутри команды может быть сигналом того, что в целом происходит в компании:

▪️Абъюзивный/агрессивный руководитель. Руководитель прессует сотрудника, у сотрудника возникает неосознанное желание отомстить и под раздачу попадают «невинные жертвы» - коллеги, за счет которых можно самоутвердиться и таким образом восстановить справедливость за все страдания, которые пришлось выдержать (теория смещенной агрессии и теория реактивного сопротивления)

▪️Нездоровая конкурентная среда в компании. Сотрудник не делится информацией, потому что это дает ему преимущество в конкурентной борьбе за власть, статус или деньги.

▪️Отсутствие доверия в команде. Если у коллег нет доверия друг к другу, они с большей вероятностью будут скрывать свои знания друг от друга. При это каждый раз, когда один скрывает информацию, то паттерн только усиливается, потому что остальные в команде в ответ действуют также, и этот порочный круг не разрывается.

▪️Кривые процессы и отсутствие удобной базы знаний. Иногда процесс организации и передачи знаний другому человеку может быть настолько трудоемким, что человеку проще не делиться знаниями. Исследования показывают, что сотрудники могут считать, что время, потраченное на выполнение запроса коллеги в ущерб собственной работе, влияет на их собственные должностные обязанности и будущие цели.

Что думаете по этому поводу? Замечали ли за собой в каких-то моментах желание «а вот не расскажу эту информацию»? Есть ли в вашей команде коллеги, из-за похожего поведения которых страдает общая командная работа и ваша конкретно?
В комментах написала про себя⬇️

Встречи "про людей" - о чем разговаривать с командой, если не про метрики и цели?

В этом посте подробно писала, почему в командах нужно два вида встреч, и почему мы часто пропускаем встречи, где обсуждаем важные моменты для синхронизации команды.

Собрала несколько вариантов упражнений и сценариев, которые можно использовать для обсуждений в команде, с учетом стадии развития команды.
Важные предупреждения тоже оставила внутри файлов, обратите на них особенное внимание🙏🏻

Буду рада обратной связи, если что-то попробуете🔥

Четкое понимание своих собственных целей и мотивов - это то, что дает наиболее крепкую опору.
Сверхожидания и идеализация своих руководителей, команды и компании часто приводят к разочарованию и потери мотивации.
Когда мы знаем, что мы хотим, и как наша команда, наша компания и наш руководитель могут нам в этом помочь, мы реально смотрим на все, что происходит вокруг - и на достоинства, и на недостатки своих команд и руководителей

🎬 Diplomat / Дипломатка

#кинокоманды

П.С: пока наблюдаю, насколько будет тормозить тг при просмотре таких видео🙏 если будет долго грузиться, маякните, пожалуйста)

Спасибо за ваши ответы! (какая у нас с вами потрясающая аудитория осознанных руководителей и их команд❤️‍🔥)

Предлагаю рассмотреть ситуацию и действия руководителя не через призму субъективного «хорошо» / «плохо» / «нормально» / «не нормально», а с точки зрения последствий для команды – как паттерны мышления и действия руководителя влияют на развитие команды (или ее стагнацию).

Если у руководителя нет цели развивать команду, а есть цель только сохранить свой статус-кво (и обезопасить свое эго), то его действия и подход «не говори о своих косяках» вполне работают на эту цель, и тут с этим ничего сделать нельзя, в его мире все ок.

Что происходит с командой, когда руководитель не признает свои ошибки и не говорит о них открыто

📎Отсутствие психологической безопасности. Если руководитель молчит о своих ошибках, команда начинает думать: «Если даже он боится признать ошибку, значит, здесь опасно признаваться в своих ошибках. А если я ошибусь и признаюсь, то меня сразу выкинут «из стаи» (я тут хочу чуть отдельно и подробнее написать про проект Google Project Aristotle, в рамках которого на большой выборке команд исследовали как раз факторы психологической безопасности)

📎Токсичный перфекционизм. Когда руководитель не показывает свою уязвимость, сотрудники считают, что ошибки – это признак слабости. И раз у нас «идеальный» руководитель, то и мы должны быть идеальными.
Не так давно я читала статью (простите, источник не вспомню), о том, что сотрудники скрывают ошибки из-за страха «подвести идеального лидера». Сотрудники настолько «идеализируют» своего руководителя, что боятся причинить ему неудобства своими ошибками, и не соответствовать высокой планке.

Почему перфекционизм становится токсичным? Он создает нездоровую атмосферу в команде, где каждый из страха оказаться неидеальным будет обсуждать и осуждать даже самые мелкие ошибки коллеги.

📎Перекладывание ответственности друг на друга. Страх «наказания» (реального или воображаемого) за ошибки приводит к тому, что в команде начинается игра в «горячую картошку» - кто сделал ошибку и будет за нее отвечать. Если у команды нет опыта обсуждения ошибок, который позитивно заканчивается и никого не «убивают» морально / не «изгоняют», то страх за воображаемые наказания будет очень сильным (тут маленькая рекомендация руководителям: если вы замечаете такие паттерны в своей команде, проверьте, как у вас с культурой ошибок)

📎Страх брать на себя ответственность за новые задачи и роли. Малое количество людей согласится брать на себя больше ответственности в команде, где за любую ошибку или оплошность может «прилететь».

📎Отсутствие профессионального роста и развития и каждого сотрудника в команде и команды в целом. Перфекционизм приводит к прокрастинации – я настолько хочу сделать идеально (не допустить ошибку), что делаю только то, что уже хорошо знаю и умею (т.е где меньше шансов допустить ошибку), и саботирую любые новые идеи, где слишком большая зона неопределенности и высокая вероятность сделать ошибку.

В целом, мы видим, что фоново формируется атмосфера страха – ошибок, «быть не таким», подвести, не справиться, взять на себя ответственность.
Любая сильная эмоция напрямую влияет на снижение когнитивных способностей (мы снова возвращаемся к старой доброй нейрофизилогии, в которой мы все одинаковые) – в момент, когда команда испытывает страх, она не может принимать полностью взвешенных решений, которые будут работать на рост бизнеса, решение будет из позиции – «как избежать наказания», а не из позиции «как сделать что-то классное и прорывное».

И в конце порассуждаю над изначальным вопросом – можно ли сработаться с руководителем, который не признает своих ошибок. Я думаю, что какое-то время – да. И многое зависит от того, какие цели у вас в команде такого руководителя. Если развитие – то вам будет сложно, потому что как мы выше увидели, развитие возможно только через путь проб и ошибок. И если руководитель не признает этот путь, то и морально, и профессионально будет непросто в такой команде.

Как всегда, буду рада вашим реакциям, комментариям и мыслям❤️

Друзья, предлагаю сегодня обсудить тему, которую недавно обсуждала с моим подписчиком

Катя, привет) Мой новый руководитель недавно сказал фразу в духе «Руководитель не должен признавать своих ошибок». Я в этот момент, очень сильно удивилась, мягко говоря. Это нормально для руководителя? До этого работала совсем в другой атмосфере, где была открытая культура ошибок, в первую очередь – признание их от руководителя. И не совсем понимаю, смогу ли я сработаться с новым руководителем, если у него такая логика.

Как вы относитесь к подобному утверждению о том, что руководитель не должен признавать своих ошибок?

Поделитесь, пожалуйста, своими мыслями в анонимном опросе ниже🙏🏻 Я поделюсь позже мыслями про то, как такая позиция руководителя влияет на команду и ее развитие

Сегодня вместо традиционной воскресной рубрики #кинокоманды будет небольшой философский пост и притча🙌🏻

Довольно часто с клиентами, коллегами и студентами-тренерами на супервизиях я слышу рассказы о том, что есть «они», кто очень сильно мешает жить и работать - коллеги, начальники, подчиненные, клиенты, родственники и так далее. В любой конфигурации эти «они» сильно портят жизнь моим собеседникам.

Иногда я рассказываю мою любимую притчу:

Шел рыцарь по пустыне. Долгим был его путь. По пути он потерял коня, шлем и доспехи. Остался только меч. Рыцарь был голоден, и его мучила жажда. Вдруг вдалеке он увидел озеро. Собрал он все оставшиеся силы и пошел к воде.

Но у самого озера сидел трехглавый дракон. Рыцарь выхватил меч и из последних сил начал сражаться с чудовищем. Сутки бился, вторые бился. Две головы дракона отрубил. На третьи сутки дракон упал без сил. Рядом упал обессиленный рыцарь, не в силах уже более стоять на ногах и держать меч.

И тогда из последних сил дракон спросил:
– Рыцарь, а ты чего хотел-то?
– Воды попить.
– Ну так и пил бы…

Думаю, тут важно:
▫️Честно задавать самому себе вопрос – ты чего хотел-то?
И возвращать свой фокус на свои цели в любой коммуникации, взаимодействии и своих действиях

▫️«Пить» спокойно. Никто с нами сражаться не хочет, им бы с собой разобраться🙏🏻

На этой неделе была на международной конференции Будущее команд, где коллеги из разных направлений (бизнес + наука + работа с людьми) обсуждали те ключевые векторы, которые актуальны сейчас в работе с командами и будут актуальны в ближайшее время (спасибо прекрасному сообществу HRPROSVET за возможность❤️‍🔥).
Так как я люблю системный подход во всем, мне понравилось, что на эту тему смотрели с разных сторон и с разных системных уровней.

Собрала важные тезисы в этом посте (в скобках курсивом мои комментарии):

🔖На уровне организационного развития:
Происходит очень заметный сдвиг от Organize to execute (to get things done) (модель организации, где есть только четкое выполнение поставленных задач сверху) к Оrganize-to-learn (модель самообучающейся организации). Естественно, в некоторых сферах и в некоторых отдельных подразделениях компаний старый подход все еще более применим, потому что есть отрасли, где четкий процесс и регламент обеспечивает результат и безопасность. Но в большинстве развивающихся сфер и бизнесов старая парадигма «Руководитель сказал, все сделали» ограничивает рост компании. Потому что будущее настолько непредсказуемо, что никто не знает всех ответов - ни лидер, ни команда. Это значит, что и лидер, и команда должны вместе учиться и вместе решать возникающие проблемы, а не ждать, что кто-то один умный придет и скажет – что делать.

🔖На уровне лидера и команды:
✍️Управление изменениями становится постоянным видом деятельности руководителя (тут понятно, что мы и забыли про стабильность за последние 5-7 лет). Что тут важно иметь в виду:
▪️люди в командах боятся не только самих изменений, а того, что они будут криво внедрятся и сломают вообще все – «People are not afraid of change, but they are afraid of poor design of change» (с)

▪️неважно насколько хорошо спланированы изменения, они будут внедряться благодаря энергии людей в команде. Лидерам нужно уметь управлять этой энергией и создавать ее. И признавать, что у энергии сотрудников есть предел - Psychological absorption - сколько изменений в себя сможет вместить человек до момента «it’s too much»

▪️при высокой плотности внедрения изменений важна не скорость! Надо уметь замедляться, чтобы принимать более качественные решения - “Если все время газовать, никакого топлива не хватит» (с) (вот тут писала про то, что осознанность в команде – это понимание, когда надо остановиться, а не разгоняться).

✍️Концепция психологической безопасности команды (по ссылке хорошая полная статья, пересказывать не буду):
▪️Один из простых способов проверить, как у вас в команде с психологической безопасностью – обратите внимание на эфирное время во время ваших совещаний – кто и сколько говорит? Если только руководитель, а остальные молчат – есть над чем поработать

▪️Так как концепция западная, то в России есть свои нюансы (на фото в посте как раз перечислены), их надо учитывать, и не ждать волшебных результатов от людей, которые росли в определенной социокультурном контексте десятки лет

▪️Задача лидера в работе с командой – инвестировать свое время и силы в создание среды, уметь управлять не только процессами и задачами (а это очень важно!), но и управлять смыслами в команде, доверием и состоянием людей (поэтому я очень сильно агитирую за системный подход к управлению командами – надо уметь работать на всех уровнях)

Друзья, буду рада вашим реакциям, если было интересно и полезно🙌🏻
Я часто хожу на конференции, и как спикер, и как слушатель, всегда забираю себе что-то новое даже уже в знакомых принципах и концепциях, но не всегда хватает ресурса про это писать))) Ну и у меня есть когнитивные искажения в духе – «это и так все знают»😁.
Поэтому если такой формат интересен, буду писать и вам резюме конференций😉

Как вовремя вернуть лидеру команды, что все, что происходит в его команде (и особенно то, что ему не нравится) - это результат его действий или бездействий.

Сегодня разбираем на примере сериала «Самый ценный игрок» / Running point

Другие разборы типичных ситуаций в командах на примерах из сериалов по хэштегу #кинокоманды

Все знают как проходят типичные планерки и совещания - обсуждения задач, дедлайнов и метрик. Все заняты, все спешат, все суперэффективные молодцы — а в какой-то момент планёрка неожиданно скатывается в личные упрёки, вспышки эмоций и «разбор полётов». Кажется, что люди срываются «на пустом месте», хотя по факту напряжение копилось месяцами. Как этого избежать или минимизировать?

В командах должно быть два разных типа встреч.

🔖Тип 1. «Про задачи»: цели, метрики, результаты
Это классические рабочие встречи, которые есть почти в каждой компании:
- постановка целей на следующий период;
- обсуждение метрик, KPI, показателей;
- планирование, кто и каким способом будет достигать целей
- подведение итогов месяца/квартала/года;
- ретроспектива - разбор, что получилось, а что нет, и почему;

По сути, это фундамент, который держит работу команды как функции - кто за что отвечает, к каким результатам мы идём, как измеряем успех, что корректируем, если не достигаем целей.
Без этих встреч команда быстро теряет и фокус, и эффективность. Если проводить только такие встречи, то в команде будут накапливаться конфликты, пассивная агрессия и выгорание.

🔖Тип 2. «Про людей»: взаимодействие, отношения, напряжения
Этот тип встреч обычно «выпадает» — а именно он делает команду живой, устойчивой и мотивированной.
На этих встречах вы не обсуждаете задачи, планы, метрики, вы разговариваете как люди с людьми.
- узнаете друг друга
- обсуждаете ценности и принципы взаимодействия
- осмысление: чем мы гордимся, что нас радует, что нас объединяет
- разговариваете о том, что важно внутри вашей команды
- обсуждаете напряжение: что тревожит, что не устраивает, что раздражает
Цель этих встреч — снять накопившееся напряжение, укрепить доверие и напомнить, что вы — команда, а не набор отдельных исполнителей.

🔖Почему нужны оба типа встреч
Команда — это не просто структура, роли и функции, это живой организм. В ней взаимодействуют разные люди с разными картинами мира, эмоциональным фоном, жизненной позицией и способами переживать стресс и неудачи.

В любой такой системе напряжение неизбежно будет накапливаться:
- кто-то устал, но боится сказать;
- кого-то задело чужое высказывание;
- кто-то чувствует несправедливость в распределении задач;
- кто-то не согласен с решениями руководителя, но молчит;
- кому-то страшно, кто-то злится, кто-то разочаровался.

Если у этого напряжения нет экологичного выхода, оно всё равно найдёт, где прорваться. И чаще всего это происходит именно на встречах «про цели».
Мы вроде «говорим про метрики», а на самом деле выгружаем накопленные эмоции, потому что другого пространства для этого просто нет.

🔖Разделяйте форматы: разные задачи — разные встречи
Чтобы не превращать каждую планёрку в сеанс групповой психотерапии, важно осознанно разделить два типа коммуникации: отдельно — встречи про цели, задачи, результаты, отдельно — встречи про людей, эмоции, ценности и напряжения.
Это не про «лишние посиделки ради галочки», а про создание здоровой системы.

🔖Как не впасть в крайности с количеством встреч: вам не нужно каждую неделю «обсуждать чувства» или, наоборот, полностью игнорировать человеческий аспект.
Частоту встреч «про задачи» каждый руководитель определяет в зависимости от целей и темпа развития команды/компании
Встреч «про людей» достаточно раз в месяц/квартал (в зависимости от стадии развития команды). Один вечер/полдня раз в 1–3 месяца, чтобы сохранить мотивацию, доверие и ощущение «мы — команда». Это небольшая инвестиция времени для того эффекта, который вы получаете: меньше конфликтов «на ровном месте», выше вовлечённость, больше взаимопонимания в команде.

🔥 - если у вас уже есть оба вида встреч
❤️ - если надо дополнительно рассказать как проводить встречи «про людей»
В комментариях буду рада вашим кейсам – как вы организуете встречи со своими командами, и как часто😉

Про executive коучинг (коучинг руководителей)

Друзья, у меня сейчас есть возможность взять несколько руководителей в индивидуальную коучинговую работу.

В executive мы совмещаем 2 области:
✅коучинг - поддержка руководителя и стабилизация эмоционального состояния, и вопросы для расширения паттернов мышления и системного взгляда на себя и команду

✅менторство по управленческим навыкам и действиям, т.е я прям делюсь своей экспертизой и опытом по вашему запросу, что в вашем случае делать (например, как внедрять изменения, какие управленческие навыки дорастить, что делать, если проект заглох, как скорректировать орг.структуру, если меняются цели компании)

С чем приходят руководители ко мне в коучинг:
#️⃣в компании большие изменения, моя роль/ должность поменялась, не понимаю пока что делать, так как не работал на таком уровне

#️⃣назначили руководителем в новую команду (или в своей команде, где был просто сотрудником), команда настроена скептически/саботирует, я испытываю стресс, не знаю, что делать

#️⃣потерял мотивацию (устал/выгорел) быть руководителем, может это вообще не мое

#️⃣хочу расти как руководитель

#️⃣сложные/непонятные отношения со своим вышестоящим руководителем, он меня демотивирует

#️⃣хочу сделать классную команду, управляю по наитию, как будто могу больше и команда тоже

#️⃣в команде явные/скрытые конфликты, не знаю, что с этим делать/устал от их разборок/вечного недовольства

И многие другие, связанные с управленческой ролью, работой с командой, выстраиванием системных процессов в команде/компании

Результаты:
✅решил сложный конфликт в команде, начали решать задачи вместе эмоциональных обсуждений и склок

✅спокойное эмоциональное состояние, ясность что делать и в какой последовательности

✅начал системно (на постоянной основе) делегировать, контролировать и давать обратную связь сотрудникам. Увидел, насколько более вовлеченными и заинтересованными стали сотрудники

✅разгрузил себя от операционки, потому что возвращал ответственность команде линейных руководителей, они начали решать больше проблем на своем уровне

И многие другие. Коротко, что говорят все коллеги и клиенты после работы со мной «стало спокойно и кристально ясно, что делать дальше»

Я на своем опыте знаю, через что проходят многие руководители. Я росла из сотрудника в руководителя (отдела->направления->функции), переживала саботаж и распад команд, собирала новые команды, внедряла изменения на уровне компании, строила процессы с нуля в полном хаосе. И ни один из переходов не давался легко, потому что недостаточно быть смелым, умелым, сильным и независимым руководителем. Надо вовремя перестраиваться, видеть за пределами своих привычных паттернов, делать что-то, что никогда раньше не делал, справляться со своими страхами и эмоциями. Это проще и быстрее делать с поддержкой коуча (ментора, наставника). Это нормально - обращаться за помощью, когда она нужна.

Пишите @kate_sevostyanova, мы созвонимся и обсудим ваш вопрос, найдем и решение, и формат взаимодействия. Если знаете кому сейчас нужна такая поддержка, смело делитесь моим контактом. Вы не одни🫂