Тренер двуличностного роста | Стас Косач

📑КТО ТЫ БЕЗ КОСТЮМА ДОЛЖНОСТИ?
гений, филантроп или пустое место

Вчера и сегодня в Ереване с командой много говорим про взаимодействие вместе с Сашей Мурзовым (командный коуч и консультант). Одна из его мыслей звучит так:

Ты профессионально устойчив, когда у тебя все ок с самоценностью. Другими словами, когда и без должности, костюма, профессии, результатов и больших зарплат ты знаешь, что хорош.

Мне очень откликается. Недовольство мной, как сотрудником, начальником, консультантом или тренером никак не влияет на то, какой я человек. И с осознанием этого любое г…, которое летит не может ко мне прилипнуть. Максимум - след останется, а после стирки не будет и его.

И очень символично, что этот разговор проходит именно в Армении. Вечером полез изучать культурные особенности в моделях управления и вот мой вывод после 30 минут разговоров с GPT:

Во многих странах управление чаще строится через роль и вертикаль, в Армении - через личные отношения и доверие.

Короче, сам себе рекомендую напоминать почаще, что и без должности со мной все супер 🔥

🧷ОХ УЖ ЭТОТ ГЛУПЫЙ ОПТИМИСТ ИЗ ПРОШЛОГО
Или на кой хрен я обещал с ними выпить пива неделю назад?

Бывало у вас такое, что договариваетесь о каких-то совместных планах через неделю, а когда этот день наступает - надеетесь, что все отменится? У меня - да. Придумал, что нужно пару товарищей позвать в бар. Договорились. И неделю назад я совершенно искренне хотел выпить с ними пива. Хорошие люди, отличный план. Я бы ещё обиделся, если бы меня не позвали. Но вот наступил этот прекрасный вечер. Надо заканчивать дела и куда-то ехать. И у меня есть вопросы к человеку, который всё это организовал.

Ко мне, собственно.

Конечно, у меня совесть на месте и сам бы не отменил. Я же обещал. Люди рассчитывают. Всё серьёзно. А тут человек пишет: «Слушай, сегодня не получается». Дорогой мой. Да ты даже не представляешь, насколько у тебя сейчас всё получилось 😄

Есть у этой истории любопытная разгадка. Исследователи Зауберман и Линч обнаружили: мы склонны ожидать, что в будущем свободного времени будет больше, чем сейчас. Поэтому отдать вечер через три недели психологически легче, чем сегодняшний.

То есть, на встречу соглашался оптимист из прошлого, а идти должен ты [реалист] сегодняшний.

Похоже, мой календарь заполняет именно такой оптимист. Сволочь он.


Что с этим делать?
Нашёл у исследователя Эшли Уилланс совет. Она рекомендует прежде чем согласиться на что-то в будущем, прикинуть, смог бы я найти на это время уже сегодня. Теперь вот попробую спрашивать себя: если следующая неделя будет такой же, как эта, я всё ещё хочу туда пойти?

А что вы делаете в таких случаях? ↕️

p.s. этот канал читают мои друзья и коллеги поэтому сообщаю: все персонажи вымышлены и любые совпадения - случайны

📌В КОМПАНИИ НУЖНО УМЕТЬ СОЗДАВАТЬ ИНФОПОВОДЫ

И я сейчас не про что-то грандиозное типа «мы запустили трансформацию на 400 миллионов». Инфоповодом может быть маленький результат, интересная цифра, новая гипотеза, короткий вывод после встречи. Любая причина лишний раз зайти к нужному человеку в кабинет, написать ему или сказать:

Слушай, тут появилась одна штука, хочу с тобой свериться

Потому что влияние очень часто начинается не с огромный стратегии или внушительного результата, а с повестки.

Есть повестка = есть повод разговаривать. Есть разговор = можно что-то обсудить, подсветить, договориться, напомнить о себе и своей команде.

Если вокруг тебя регулярно что-то происходит, ты остаёшься в фокусе внимания нужных людей. Если месяцами ничего не происходит, то тебя постепенно вытесняет чужая повестка.

И работает это, кстати, в обе стороны. Иногда команде нужен не новый виток внимания, а возможность спокойно пожить и поработать. Тогда можно сознательно не производить громких инфоповодов. Ну или отдавать наверх что-то настолько спокойное, что никто не захочет немедленно созвать пять совещаний. Повестка - это не просто способ привлечь внимание, но и довольно удобный регулятор того, сколько вообще внимания ты хочешь получить.

P.s. По моим наблюдениям повестка хорошо работает, только когда продюсируется тобой, а не начальником. То есть если происходит по твоей инициативе, а не потому что босс поручил.

🔴Очередная ошибка HRов, финансистов, IT, производства и так далее
или что не так с кучей проектов, запусков, идей и показателей

Наш мозг местами устроен крайне просто: есть человек = есть ассоциация с ним. Или есть профессия = есть ассоциация с ней. Вот вам пример: кто главный хохмач вашего коллектива? Точно кто-то пришел в голову, да? Так работают бренды. Например, какая марка автомобилей выпускает самые безопасные авто? Что, неужели Volvo?

А что происходит с командами, которые бесконечно плодят сущности и инфоповоды? Кажется, что они делают благо: много проектов, классные результаты, важные идеи. Офигенно же. Нет! Ассоциации размываются.

Когда работаю с командами как консультант или модератор, эта штука прям сильно бросается в глаза.

У них 28 проектов, 12 приоритетов и куча показателей. Каждый месяц они радостно рассказывает про новый запуск. Но если спросить коллег из других подразделений, чем именно эта команда полезна бизнесу, в ответ получаешь что-то между "ну они там что-то запускают" и "кажется, делают важное".

В политтехнологиях это называется многотемьем. Кандидат хочет поговорить и про экономику, и про молодежь, и про экологию, и про дороги. Чтобы все важное упомянуть и никого не обидеть. В итоге никто не понимает, кто он и зачем за него голосовать.

Поэтому кампанию собирают вокруг одной главной темы. Есть основной месседж, а остальные темы работают на него: объясняют, доказывают и усиливают. И эту линию последовательно повторяют в выступлениях, интервью и материалах. В компании делай ровно так же.

После вашей презентации человек не должен помнить 18 цифр/проектов/чего-то там еще (да и не запомнит). Он должен уметь закончить одну фразу:

"Эта команда нужна компании, потому что…"

Придумайте что-то в своей работе, что будете поднимать на флаг хотя бы год. И говорите про это регулярно (с разных сторон, через разные проекты/задачи/цели/цифры). Вот простой пример (ну и близкий мне):
❌HR внедрил платформу, запустил обучение, разработал скилл-сеты и переделал систему грейдов и тд. Что запомнит генеральный директор? Ничего.
✅HR в этом году делает все, чтобы компания удерживала нужных людей. И уже этой идее подчинены проекты команды, задачи сотрудников и KPI боссов.

p.s. Кстати, у меня есть простая проверка. Спросите трех человек в корридоре офиса не из вашей команды: "Чем мы (команда) полезны компании?" Если услышишь похожий или вообще один и тот же внятный ответ - поздравляю. Если получишь три разных списка - у тебя пока есть только отчетность.

📌 ОБРАЗ В ОФИСЕ | Ч.2
или почему мы быстро понимаем, кто перед нами

Продолжаем разбирать образы из политтехнологий и переводить их на корпоративный язык.

5. САМЫЙ УМНЫЙ

Самый редкий в политике бывшего СССР образ - кандидат подробно объясняет причины кризиса, знает цифры и предлагает продуманную программу. Видно, что человек разобрался. За такими у нас не очень любят идти. Смотреть на YouTube - да, а вот галочку ставить - нет.

В офисе это такой эксперт, который замечает последствия и заковырки, которые остальные увидят через полгода. К нему несут сложные вопросы, зовут оценить риски и проверить чужие расчёты.
Его влияние держится на качестве суждений. Главный риск - прослыть просто душным или слишком умным.

6. БОРЕЦ

О, эти товарищи заметные и громкие. Они обычно возглавляют протест против вредного производства или добиваются пересмотра социальных пособий для малоимущих. Короче, есть конкретная проблема, и он готов за неё биться.

В корпоративном мире такой руководитель первым поднимает вопрос о неоплачиваемых переработках. Объединяет коллег, выносит вопрос наверх и добивается изменения правил.
Его влияние растёт, потому что он берётся отстаивать интересы, которые остальные обсуждают шёпотом. Вокруг такого быстро коалиция. Встречал таких, но не очень высоко. Все дело в ловушке - приобрести репутацию человека, у которого любая встреча заканчивается штурмом Зимнего. Борцу нужны достижения, ради которых стоило начинать борьбу.

7. ПОСТРАДАВШИЙ ЗА ПРАВДУ

Это сумма борца и честного. Например, кандидат выступил против злоупотреблений властью и тут же столкнулся с преследованием. И! Продолжил борьбу. Заплаченная цена становится подтверждением его принципиальности. В компаниях встречается редко, т.к. в основе уже лежит какой-то открытый конфликт. Например, сотрудник отказался "рисовать" отчётность. После этого его убрали с заметного проекта, но он не изменил позицию. Коллеги знают, что произошло. Так вот, чаще всего такого или тихо сливают, или не дают расти - зачем он ТОПам?


Под занавес этой серии постов отмечу: образ должен соответствовать человеку и его биографии. Убедительно изображать кого-то другого долго не получится. В офисе это особенно заметно, ведь избиратели сидят с тобой на созвонах пять дней в неделю.

📌 ОБРАЗ В ОФИСЕ | Ч.1
или почему мы быстро понимаем, кто перед нами

Продолжаю настаивать, что у офисной и политической жизни много общего. Давайте поговорим про публичные образы? Любой политтехнолог понимает, что у кандидата должен быть образ (некоторое позиционирование человека в публичном избирательном поле). То, какую картинку в округе будем рисовать. Но ведь на работе так же, да? Жесткий руководитель - это образ. В жизни с ним работает и пересекается человек 15, на встречах видят еще человек 20. Но знают, что он такой сотни. Так работает наш мозг - он моментально подтягивает ассоциации и качества, как только мы видим пару проявлений. На этом и строится продвижение образа кандидата.

Вот я и решил представить, а как классические политические образы могут выглядеть в офисе. Сегодня первые четыре образа.

1. САМЫЙ СИЛЬНЫЙ

Помните мэров, которые на выборах обещали "порядок навести, асфальт уложить и мусор вывезти"? Это он. Говорит жестко, отчитывает подчиненных и "решает вопросы на земле". Короче, его главное обещание - способность добиться исполнения. И на предвыборке реально добивается (а вот что после избрания - история умалчивает)

В офисе это такой жесткий решала. Он не то, что рубит правду-матку (это следующий). Этот скорее "тащит" все самое сложное и доводит до конца. Такой образ в компании хорошо строить вчерашним "крепким исполнителям" - тем, у кого работа руками главный козырь.

2. САМЫЙ ЧЕСТНЫЙ

Правдоруб, который обличает коррупционеров, лжецов и популистов. Обычно говорит вслух то, о чем многие и так знают или подозревают и за счет этого набирает электорат. Его враг - какие-то гнилые люди, а решение - приду и их изгоню.

В офисе этот образ хорошо работает только если человек способен провести водораздел про кого можно "рубить как есть", а про кого лучше промолчать. Называть вещи своими именами особая привилегия корпоративного мира и ее можно присвоить себе. Я встречал таких руководителей и в определенной культуре такие быстро строят карьеру. Это те, кто на встречах обычно задает базовые вопросы "А мы что вообще делаем?" или "А зачем это вообще нужно?". Главная ловушка: можно остаться человеком, который постоянно токсичит, ведь правда чаще всего неприятная. Поэтому нужно от речей переходить к делам хотя бы изредка.

3. ЧУДОТВОРЕЦ

Если хоть раз следили за региональными выборами, то точно встречали бывшего директора завода, который "с колен" поднял разваливающееся предприятие. Теперь от него ждут, что он так же поднимет весь город. Именно с людьми такого образа я работал чаще всего. Внешне продвигать его легко, а вот внутри с ним работать - капец. Но не будем об этом. Важно, что эти товарищи не так много показушничают, как сильные (то есть им важен факт решения, а не демонстрация силы).

В офисе обычно о таком легенды слагают. Человек наладил продажи в убыточном направлении или сдвинул проект, который годами считался проклятым. В отличии от первого этот не жесткий и не требовательный. Часто их встречаю в PR. Потому, что приносишь им какую-то какашку про проект, а на выходе конфетка с динамичными слайдами и точными нарративами.

Одна проблема - вместе с влиянием приходит бесплатная подписка на чужие безнадёжные проекты.

4. ПОБЕДИТЕЛЬ

Берешь спортсмена, у которого за плечами одни победы и делаешь из него такого "чемпиона во всем". Их базово очень уважают, так как титулы уже есть, а значит и в политике он "принесет нам медали".

В компании это такие образцово-показательные олимпиадники. Их обычно в пример всем ставят - запустил продукт, собрал сильную команду, выполнил план. Коллеги хотят попасть к нему в проект, потому что рядом с ним рассчитывают тоже выиграть. Главное в их случае - серия побед и минимум провалов. В отличии от честных, сильных или чудотворных от них почти не ожидают провалов. Тут один риск - слишком правильные крайне раздражают окружающих и не в каждой культуре приживаются.

И теперь скажи мне, про что твой образ в офисе - про силу, честность, особые умения/чудеса или историю побед?

Припас еще три образа. В следующем посте появятся умные, борцы и люди, которых пытались сломать.

📌6 ВОПРОСОВ, КОГДА ЗА ТЕБЯ ВСЕ РЕШИЛИ
дальше не будет ничего нового для опытных корпоративных игроков и коучей, хотя…

Вот примеры, когда тебе дают готовое решение и только одно:

▶️С понедельника все пять дней в офисе
▶️Эту функцию передаём Васе
▶️Нам нужно нанять ещё двух человек
▶️Делаем мероприятие. Очное. На 300 человек

Собственно, все уже придумали. От тебя требуется только найти в чужом решении смысл (и как-то его объяснить своим сотрудникам).

Проблема в том, что если ты начинаешь спорить с решением, ты уже принял чужой фрейм. Теперь вы обсуждаете не задачу, а конкретный способ её решить. Поэтому почти всегда лучше не доказывать, что идея - хрень, а немного раскрутить её назад. Или попросту «раскачать». Вот несколько вопросов, которые для этого использую:

1. На какую проблему ты хочешь этим решением воздействовать?
Самый прямой способ отделить задачу от уже придуманного ответа. База.

2. Что именно должно измениться, если это решение сработает?
Не «что мы сделаем», а что должно стать иначе. Было А, а после твоего решения…? База №2

3. По каким признакам через месяц ты поймёшь, что все сработало?
Иногда выясняется, что признаков нет. Есть только вера.

4. Представим, этот вариант почему-то вообще невозможен. Как бы ты тогда решал ту же задачу?
Один из моих любимых. Удивительно, как быстро «единственное решение» обзаводится братьями и сёстрами.

5. А есть ли места, где эта проблема у нас не возникает? Что там устроено иначе?
Коучинговая штука: вместо изобретения идеального мира ищем исключения в существующем.

6. Какой минимальный вариант даст тебе достаточно результата, чтобы считать задачу решённой?
Не идеальный. Не прекрасный. Достаточный. Иногда между «ничего не менять» и «всех вернуть на пять дней в офис» внезапно обнаруживается ещё примерно дофига всего.

И важное: не задавай все шесть подряд. И не раскачивай решение слишком долго. Это уже странная аттестация руководителя. Обычно хватает одного-двух или чтобы покачать решение, или чтобы понять позицию второй стороны.

📌ТЫ СЛИШКОМ БЫСТРО ПЕРЕХОДШЬ К ДЕЛУ
или small talk на службе влияния

Большинство важных разговоров мы начинаем так, будто нас уже ждут. "Привет. Есть вопрос. Запускаем проект и у тебя хочу попросить... ". Собеседник ещё не успел допить кофе, но уже почему-то отвечает на твои хотелки. Настолько это бесит и раздражает.

В 1990 году исследователь потребительского поведения Дэниэл Ховард обзванивал жителей Далласа от имени благотворительного комитета. Людей просили пустить к себе продавца печенья: деньги от продаж должны были пойти на помощь голодающим ↕️

• Группе 1 просьбу произносили сразу. Соглашались всего 18%.
• У группы 2 в начале разговора спрашивали: "Как вы себя сегодня чувствуете?", дожидались ответа и реагировали на него. Соглашались уже 32%. Из них 89% потом действительно покупали печенье.
• Группе 3 произносили что-то среднее и дежурное. Без вопроса сразу говорили "надеюсь, у вас всё хорошо". И это почти не работало. Потому что получался не разговор, а звуковая заставка перед просьбой.

В общем, срабатывал только человеческий контакт, пусть и короткий. Т.е. человек что-то сказал о себе, его услышали и только потом у него что-то попросили. НО! Из этого легко сделать вывод плохого качества: перед каждым согласованием нужно три минуты расспрашивать коллегу про выходные, детей и погоду в Анталье.

❗️Не нужно. Это не разговор, а хрень.

Люди довольно быстро замечают, когда вопрос про дела - просто "разминка" перед жестким выжиманием ресурсов. Small talk помогает влиянию только если переводит разговор из режима функция пришла к функции в режим один человек договаривается с другим.

Перед сложной просьбой спроси, чем закончился неприятный созвон. Удалось ли выдохнуть после запуска. И главное - дослушай ответ, не перебирая в голове слайды своей презентации. А лучше, в логике ответа второго человека перейти к своей повестке.

p.s. а что делать, если человек на которого нужно влиять противен и не интересен? И никакие человеческие беседы с ним проводить не хочется? Хрен знает. Мое мнение однозначное: пока не рассмотришь за противным коллегой живого человека - влияние не сработает. Сработает манипуляций или принуждение, да. Но оказывать реальное и продолжительное влияние не получится.

↩️ФРЕЙМ-СКЛЕЙКА
или как одним словом получить от тебя чуть больше, чем договаривались

Берём две мысли не связанные друг с другом и ставлю между ними равно, а потом вменяю это тебе в вину. Это происходит по 10 раз на дню. Я называю это склейкой. И в ней самое прекрасное, что звучит совершенно логично. Например:

За счёт ИИ сэкономим время и сможем взять ещё один проект

Вроде все так, НО! То, что ИИ ускорил часть работы ≠ у тебя появился свободный сотрудник на полставки. Потому что нейронку ещё нужно нормально попросить, потом проверить, потом найти всю ерунду, которую он очень уверенно придумал и исправить. Но свободный ресурс уже почему-то распределен. И это яркий пример очень хитрого фрейминга потому, что из утверждения А правда может следовать Б и выглядить будет стройно. НО! Может и не следовать 🤡

Оговорюсь, что часто человек реально сам верит в склейку. Только это не отменяет того, что ее нужно разлеплять.

Вот еще пример, когда один раз команда собралась, отменила все планы, поработала внеурочно и выпустила проект за три дня. А на следующем проекте начитает звучать "Ну в прошлый раз же за три сделали". Получается, что один раз смогли в режиме пожарной бригады = наша нормальная производительность.

Или если запустили пилот на 30 клиентах и он работает. Супер. Значит, раскатываем на 3000. Правда, тридцать клиентов, которых вручную держали три самых сильных человека, почему-то склеились с полностью работающей системой. Пилот доказал, что идея может работать. Он не всегда доказывает, что она может работать без Васи, двух Excel и ежедневного шаманства в Slack.

Ну и на сладкое - очередной любимый миф про ИИ. Упростили процесс. Убрали два согласования и проверку чего-то. Стало быстрее и дешевле. И тут ЗВУЧИТ ЭТО: "Ну раз теперь дешевле/быстрее/проще, значит одного человека можно не нанимать". Можно, а зачем? Но сначала неплохо бы проверить, может, люди наконец перестали работать с языком на плече. Или начали нормально проверять качество.

Все это и есть склейка: А случилось → значит Б теперь тоже правда. Хотя между А и Б часто лежит куча условий, затрат и просто неприятной реальности.

Что делать? Разлеплять связку. Буквально уточнять, а почему из первого обязательно следует второе? Можно напрямую:

Почему, если один раз затащили за 3 дня автоматически значит, что и дальше в таком темпе мы выживем?

Но мне больше нравится это уточнять через "А ты допускаешь, что...?"

Да, ИИ ускорил что-то там. А ты допускаешь, что после проверки за ИИ времени остается еще меньше? или А ты допускаешь, что у нас остается бэклог, который мы и за год не разберем? И так далее

Не про влияние
дальше будет личное, но для меня - важное

Сегодня день рождения мамы. Она не подписана на канал, поэтому буду не поздравлять, а рассказывать. Есть у нее навык, которым восхищаюсь. Вообще их много, конечно, но здесь напишу про один. Упорство!

Вот короткая биография: отучилась на строителя дорог в техникуме и работала на объектах в СССР. Даже управляла огромной дорожной техникой, когда мужики уходили в запой. Потом запускала свое дело (это были пончики, но дело не пошло). После 30 лет освоила новую профессию - маркетолог. И стала одним из лучших экспертов и топ-менеджеров в Архангельской области. А мы боимся в 30 лет блог начать. Мне нравится, что ее упорство вообще не про "долбиться в одну дверь". Не получилось - нашла другую дверь. Не умеет - научилась. Поздно? Нет, не слышала. Горжусь мамой безумно! И люблю, конечно.

На случай если кто-то перешлет ей этот пост: мамуля, с днем рождения. Ты мой пример! Люблю, обнимаю, позвоню!

↩️БЕСКОНЕЧНЫЙ ФРЕЙМ
или как можно становиться лучше примерно до пенсии

Есть разновидность корпоративных «набросов» у которых нет никакого конца - они работают как универсальный повод послать кого угодно и работают бесконечно долго.

Вот примеры:
1️⃣Просишь ещё человека в команду.
«А вы точно уже максимально эффективны?»
Нет, конечно. Наверняка ещё можно перестать обедать.

2️⃣Хочешь повышения.
«Тебе пока не хватает лидерства»
Сколько лидерства нужно? Хрен знает. Видимо, ещё полтора (фиг знает в чем его обычно измеряют)

3️⃣Спрашиваешь, почему тебя не подключают к важным решениям.
«Нужно быть более проактивным»
Более насколько? Врываться на встречи, на которые не звали - ок?

4️⃣Хочешь больше самостоятельности.
«Сначала покажи больше зрелости»
Отлично. Кто выдает справку о зрелости?

5️⃣Коллега третий раз переобувается
«Надо быть гибче»
(Тут саркастического комментария не придумалось - можете предложить вы)

6️⃣Говоришь, что задач уже физически больше, чем можно сделать.
«Тебе надо лучше управлять приоритетами»
Начинаешь управлять. Получаешь ещё три задачи.

Вот это и есть главный признак бесконечного фрейма: в нём нет точки, после которой человек обязан сказать:

Вот теперь достаточно эффективности/лидерства/зрелости/гибкости

Поэтому отвечать внутри такого вопроса можно примерно вечно. До тех пор, пока один из вас не выйдет на пенсию.

Что делать? Щупать края.
Найти критерий, после которого эффективность/зрелость и тд - уже не аргумент. Например:
- А по чему мы поймём, что лидерства уже достаточно?
- Что должно измениться, чтобы ты считал меня зрелым?
- При каком результате мы признаём, что дело уже не в эффективности?

⚡️ТЫ ЖЕ НЕ МЕЛОЧНЫЙ
или как другие формируют наш характер

Ситуация из прошлого. Учусь в аспирантуре и работаю за небольшие деньги. Иду на ужин с коллегами. Заказал салат и воду. Остальные - мясо, пиво и дессерты. Приносят счёт. Кто-то: "Давайте просто поровну. Мы же не будем мелочиться".

И вот я плачу за чужой рибай. Внутри некоторая досада. Тогда я совсем не умел замечать такие уловки во влоиянии (и отказывать тоже). Уже сейчас понимаю - заплатил только потому, что мой отказ приравняли к "кто не платит = мелочный человек".

У Чалдини в книге есть такая цитата:

Если сформировать у человека нужное представление о самом себе, дальше он будет выполнять все просьбы, которые этому образу соответствуют.

Короче, сперва тебе объясняют, кто ты. Потом - что такие люди обычно делают. Вот несколько примеров.

"Ты же надёжный" = выйдешь в субботу.
"Ты же командный игрок" = не станешь спорить.
"Ты же сильный" = снова справишься без помощи.
"Ты же взрослый человек" = первым уступишь.

От просьбы отказаться можно, а вот от хорошего мнения о себе - сложнее. В этом и фокус. Кто-то сперва предлагает приятное представление обо мне, а дальше я сам сделаю все, чтобы этому представлению соответствовать.

↪️Что делать?
Отделять своё представление о себе от конкретной просьбы. Мелочный - отдельно, платить за счет - отдельно. Да и в конце концов я принял: да, я мелочный (и горжусь этим)

p.s. Не всегда, конечно, комплимент = фиговая манипуляция. Вот реальный пример: Сегодня заметил что тот, кто дочитал этот пост - гений. И мне ничего не нужно взамен.

p.p.s. а лайк поставить?

⁉️Почему хорошие аргументы только ухудшают твою позицию?
иногда, а у кого-то и всегда

Что бы ты сделал, если услышал от начальника такое:

Слушай, коллега дважды переспросил, что ты имел в виду в письме. Давай чуть понятнее формулировать

Вероятно, проснется адвокат? Потому что ты-то всё написал правильно. Вот письмо, вложение, текст, дата и время отправки. А вот сообщение коллеги, из которого вообще-то видно, что он сам сначала невнимательно прочитал. Так ведь хочется поступить? Разобраться в ситуации? Или объяснить свою позицию?

И что здесь не так?
Через пять минут ты безупречно доказал, что не глупый и письма писать умеешь. Есть маленькая проблема: а этого никто и не утверждал. Тебе сказали, что письмо осталось непонятным. А после разговора оказывается, непонятные письма - полбеды. Ты еще и обратную связь нормально принимать не может.

Это тот случай, когда хорошие аргументы делают только хуже. Почему?
1. Потому что каждый следующий аргумент всё сильнее превращает обычную обратную связь в спор, который кому-то теперь обязательно надо выиграть. А руководитель не может проиграть спор, понимаешь?
2. Потому что, объясняя почему ты сделали правильно, ты между строк сообщил, что менять ничего не собираешься.
3. Потому что босс вынужден доказывать, что проблема вообще существует.
4. И наконец, есть особенно прекрасный корпоративный парадокс: чем больше фактов ты приносишь в своё оправдание, тем ярче выглядишь как человек, который оправдывается. А вторая сторона спора только выигрывает от этого.

Все 4 пункта выше - моя ахиллесова пята. Сам за собой это замечаю и регулярно работаю "над ошибками аргументами"

В общем, проблема совсем не в аргументах. Проблема в том, какой вопрос вообще обсуждается.

Правильно ли ты написал письмо? — один вопрос. Его действительно можно закрыть скриншотами, фактами и свидетелями. Моя коммуникация не позволяет другим быстро понять, что от них нужно? — совершенно другой. Руководитель скорее говорил про второе, а ты героически побеждал на первом.

Порой, сильная позиция в разговоре начинается с короткой проверки: на какой вопрос я сейчас вообще собираюсь отвечать — и это точно тот вопрос, который мне выгодно обсуждать?

🧷ФОРЕСТ И ВЫБОР

Мне 32 и на выходных я впервые в жизни посмотрел фильм «Форест Гамп». Это первый за последнее время фильм, после которого не хотелось говорить, спешить или куда-то бежать (хотя казалось бы, да, а зачем еще авторы 20+ раз повторяли «Беги, Форест»? 😂). Вдруг почувствовал, что часто я совсем не Форест, а лейтенант Дэн (если не смотрели - не важно, но советую).

Человек, который заранее придумал, как должна сложиться его жизнь, а потом страшно злится, когда жизнь отказывается следовать сценарию.

В интернете только и разговоров, что про выбор. Выбрать правильную работу. Правильный город. Правильных людей. Вовремя уйти. Вовремя остаться. Не упустить возможность. Посчитать последствия. И желательно еще иметь стратегию лет на пять вперед. Я уже молчу про предстоящие выборы в госдуму с сентябре.

А Форест почти весь фильм живет совершенно иначе. Он не выглядит человеком, который постоянно спрашивает себя: «А правильный ли выбор я сейчас делаю?»

Пообещал — делает. Любит — любит. Другу нужна помощь — помогает. Не знает, что делать дальше — просто продолжает жить.

И что особенно смешно: человек, который меньше всех пытается управлять своей судьбой, в итоге проживает самую невероятную жизнь. Наверное, меня именно это и прибило после фильма.

Но, кажется, далеко не каждый жизненный поворот требует правильного решения.

Пожалуй, достаточно понимать несколько оч простых вещей: кого ты любишь, перед кем держишь слово, что считаешь правильным и что готов делать прямо сейчас. И дальше идти.

А лейтенант Дэн пусть и дальше мучается из-за разницы между произошедшим и тем, как, по его мнению, всё должно было произойти.

Кажется, довольно дорогая разница.

❓КАК РАБОТАЕТ ФРЕЙМИНГ
или как проиграть до начала встречи

Руководитель помладше и руководитель постарше:

- Нам нужен еще один человек в команду. Мы уже не вывозим объем».

- Подожди. А ты уверен, что проблема в количестве людей? Сильный руководитель сначала ищет, как повысить эффективность команды?

И вот через три минуты руководитель помладше уже показывает, сколько задач делает каждый сотрудник, оправдывает процессы и доказывает, что вообще-то он норм руководитель. А ведь все начиналось с разговора о доп. ставке.

Это и есть фрейминг. Руководитель не отказал и даже не поспорил с аргументами. Он поменял вопрос в центре разговора. Был «хватает ли нам людей для этого объема работы?», а стал «достаточно ли эффективно ты управляешь теми, кто уже есть?»
И если принял этот вопрос и начал отвечать - дальше играешь уже на его поле, в его игру и по его правилам

Фрейм так и работает: он предлагает не ответ или серию аргументов, а вопрос, на который все начинают отвечать. Поэтому хороший фрейм часто вообще не выглядит как манипуляция. Он звучит логично, разумно и даже заботливо.

Поэтому первое правило влияния в коммуникациях: не спеши отвечать на вопрос, который тебе подложили. Сначала «покачай» рамку. В нашем случае может звучать так:

Эффективность моего управления точно стоит обсудить, но позже. Давай сейчас допустим, что там все ок или найдем минимальный ресурс. Тогда вопрос про то, какой объем задач можем поставить во второй приоритет?

Руководитель помладше не завалил собеседника аргументами. Он вернул разговор туда, где у него есть шанс выиграть.

Ну и дорогой Давлатов под занавес:
«Большинство людей считает неразрешимыми те проблемы, решение которых мало их устраивает»

🔴Пытались разобраться с человеком, который принёс плохую новость. В итоге пришлось разбираться со всей компанией!
[Пост-предостережение всем менеджерам и ТОПам]

В Австралии прямо сейчас разворачивается отличный корпоративный сериал вокруг KPMG. Сотрудник ещё в 2024 году сообщил, что внутри компании используют конфиденциальные документы клиентов, чтобы выигрывать другие тендеры. Провели расследование - не подтвердилось. А потом нашлись письма и документы, которые начали подтверждать ровно то, о чём он говорил. В итоге ушли CEO, глава аудита и председатель KPMG Australia. Клиентов пришлось успокаивать. Дошло до парламентских слушаний. Там и выяснилось, что теперь с похожими историями приходят уже другие сотрудники. Сама KPMG теперь говорит: проблема уже не в паре человек. Надо смотреть на культуру.

Большие компании довольно редко запрещают сотрудникам говорить правду напрямую. Наоборот. Обычно где-нибудь в ценностях обязательно написано Speak up, Challenge, Be Open или «мы приветствуем обратную связь». Но! С нашими реакциями-то ничего не поделаешь. Мы не любим, когда говорят плохое/неприятно.
Т.е. когда кто-то приносит наверх неприятную информацию - его начинают или тщательно проверять (самого человека), или сразу клеймят "сложный тип какой-то...токсик". Наш мозг может оправдать и объяснить все что угодно - любой провал. НО! Очень быстро такие реакции руководителей обучают всех остальных простой вещи:

Кто принёс проблему и сам стал проблемой. В следующий раз лучше промолчать.

У Довлатова есть прекрасное: "Человек человеку — всё, что угодно… В зависимости от стечения обстоятельств". Поэтому не стоит надеяться исключительно на принципиальность и героизм сотрудников. Важно создавать среду, в которой приносить плохие новости безопасно.

Самая дорогая плохая новость - та, которую сотрудники уже решили не рассказывать.


p.s. Именно так, порой, рождаются серые кардиналы. Все боятся что-то сказать и только один находит нужный тон, момент и форму, чтобы сообщить: "Стас, это хрень". Он и оказывается в дамках (ну или в казематах).

⚡️ВСЁ, ЧТО ПОСЛЕ «НО»

Давненько нашел ещё один довольно дешёвый способ лучше понимать потребности коллег, друзей, начальников или политиков.

Слушать их «но»

Сразу оговорюсь: популярная формула "всё до НО - враньё" - ерунда. Люди вполне искренне могут хотеть две противоречащие друг другу вещи одновременно. И вот этот конфликт нам как раз и интересен. В исследованиях мотивации даже отдельно изучают *sustain talk* - язык, которым человек объясняет, почему ничего менять не надо. И он бывает информативнее бодрого "да, конечно, я хочу...". Поэтому стараюсь наблюдать и вычленять вот такие конструкции.

1. «Я тебе доверяю, НО скинь мне всё перед отправкой».

Очень хорошо. Доверяет. Практически как родному. Главное - ничего без него не делать. И вот здесь я бы не ставил человеку диагноз "контрол-фрик", а спросил себя: какой риск он пытается закрыть контролем?

Боится ошибки? Что его самого спросят? Что потеряет информацию? Что решение примут мимо него?

Это и может быть вызовом, на который потом стоит влиять.


2. «Я не против, НО сейчас точно не время».

Очень интересная конструкция. Потому что "я не против" — это про отношение к твоей идее. А "не время" — уже про готовность что-то менять. И вместо того чтобы через месяц снова прийти с сакральным: "Ну что, теперь время?"

Я бы спросил: а что конкретно должно измениться, чтобы время стало хорошим?

Закончиться другой проект? Появиться бюджет? Снизиться риск? Кто-то наверху должен дать сигнал? Если есть понятный ответ - отлично. А вот если начинается «ну… контекст… ситуация… сейчас период такой…» — возможно, время вообще ни при чём.

Исследования ambivalence как раз показывают: для понимания решения важно смотреть не только на аргументы за изменение, но и на то, как человек защищает сохранение текущего положения.


3. «Делай как считаешь нужным, НО сначала согласуй со мной».

Мой любимый. Сначала тебе торжественно вручили автономию. А потом аккуратно забрали обратно ещё до того, как ты успел распаковать. Здесь я бы смотрел на другое: что именно человек считает СВОИМ?

Финальное решение? Отношения с клиентом? Бюджет? Команду? Право ходить к генеральному? Авторство идеи? В организациях люди действительно могут психологически "присваивать" не только вещи, но и идеи, роли, отношения и зоны ответственности - и защищать эту территорию.


4. «Мне вообще всё равно, НО почему меня не позвали?»

Вот здесь становится совсем интересно. Потому что встреча человеку вроде бы не нужна. Но сам факт, что его исключили, почему-то нужен очень. И я бы проверял сразу несколько вещей:

• статус;
• доступ к информации;
• контроль;
• принадлежность к группе;
• ощущение «без меня здесь решения не принимают».

Мы довольно чувствительны к исключению из группы: исследования workplace ostracism связывают его в том числе с угрозой принадлежности, самооценке и ощущению контроля. То есть иногда человеку не нужно присутствовать на встрече. Ему нужно быть человеком, которого принято на неё звать. Разница огромная. Особенно если ты потом хочешь на него влиять.


5. «Я согласен, НО что я скажу наверху, если это не сработает?»

А вот здесь тебе вообще повезло. Потому что человек практически открытым текстом сообщил:

«Меня уже не надо убеждать».

Он согласен. Проблема теперь в другом. Ему нужно решение, с которым он не будет выглядеть идиотом, если всё пойдёт по жопе. И здесь очень многие совершают прекрасную ошибку: начинают ещё сильнее продавать идею. Да господи, человек уже согласился. Дай ему не аргументы за. Дай ему защищаемость решения. 


Короче. Не призываю после каждого «но» вскрывать человека как сейф. Это всё ещё гипотезы. Но сама конструкция «Х, но Y» часто показывает очень полезное напряжение:

Чего человек вроде бы хочет - и что не позволяет ему туда пойти.

А влияние довольно часто и начинается именно в этом зазоре. Понаблюдайте сегодня. Уверен, несколько прекрасных «но» вам выдадут совершенно бесплатно.

❗️НЕПРОШЕННАЯ ПОМОЩЬ = БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ

"Всё, что ты делаешь для ребёнка, о чём он тебя не просил - делаешь для себя."

Не уверен, что с детьми всё настолько однозначно. А вот в корпоративной политике формула точно работает.

Всё, что ты делаешь для другого человека, о чём он тебя не просил - благотворительность.

Видишь, что у руководителя проблема с какой-то задачей. Стараешься поддержать или помочь. Ждешь благодарности. А ее нет. Через неделю снова помогаешь. Еще и еще. А потом обнаруживаешь удивительное: Он не чувствует себя обязанным. Вообще. Неблагодарная скотина? Не обязательно.

🔴Проблема в том, что нет зафиксированного дефицита.

Человек не пришёл к тебе со словами: "Мне не хватает Х". Не столкнулся с невозможностью что-то сделать без тебя. Не обнаружил твою ценность. Ты сам придумал его дефицит (возможно провал этой задачи был выгоден начальнику). Сам его закрыл. Сам выставил мысленный счёт. И теперь сам сидишь обиженный, потому что счёт никто не оплатил.

Это примерно как подойти к человеку на улице, помыть ему машину, а потом удивиться, почему он не пригласил тебя на ужин. Он вообще-то машину мыть не просил.


🔴Ну а как же быть с ценностями компании вроде "проактивность" или "стремление помочь" ну или "мы одна команда"?

Я вообще не предлагаю сидеть и ждать пока все наделают ошибок. [Для информации: этот канал ведет фанат проактивности и амбассадор помощи окружающим]. Просто перед тем как "рубиться" в задачу стоит проверить, что дефицит реально есть и его правда нужно закрывать. Хотя бы простым вопросом:

Вижу у тебя по проекту сроки поехали. Помочь или лучше не трогать?

В противном случае, дефицита нет и ценность твоего ресурса тоже неочевидна.
По этой причине талантливые и работающие порой остаются в тени. Из ценность очевидна только им и паре коллег по соседству. Поэтому перед очередным приступом корпоративного альтруизма стоит проверить:
• Меня вообще просили об этом?
• У второй стороны действительно есть этот дефицит или я его придумал?
• Как я могу верифицировать этот дефицит?

Важно!
Если вам нравится - продолжайте. Вдруг вам приятен этот человек. Или нравится эта задача. Благотворительность прекрасна.