Давненько нашел ещё один довольно дешёвый способ лучше понимать потребности коллег, друзей, начальников или политиков.
Слушать их «но»
Сразу оговорюсь: популярная формула "всё до НО - враньё" - ерунда. Люди вполне искренне могут хотеть две противоречащие друг другу вещи одновременно. И вот этот конфликт нам как раз и интересен. В исследованиях мотивации даже отдельно изучают *sustain talk* - язык, которым человек объясняет, почему ничего менять не надо. И он бывает информативнее бодрого "да, конечно, я хочу...". Поэтому стараюсь наблюдать и вычленять вот такие конструкции.
1. «Я тебе доверяю, НО скинь мне всё перед отправкой».
Очень хорошо. Доверяет. Практически как родному. Главное - ничего без него не делать. И вот здесь я бы не ставил человеку диагноз "контрол-фрик", а спросил себя: какой риск он пытается закрыть контролем?
Боится ошибки? Что его самого спросят? Что потеряет информацию? Что решение примут мимо него?
Это и может быть вызовом, на который потом стоит влиять.
2. «Я не против, НО сейчас точно не время».
Очень интересная конструкция. Потому что "я не против" — это про отношение к твоей идее. А "не время" — уже про готовность что-то менять. И вместо того чтобы через месяц снова прийти с сакральным: "Ну что, теперь время?"
Я бы спросил: а что конкретно должно измениться, чтобы время стало хорошим?
Закончиться другой проект? Появиться бюджет? Снизиться риск? Кто-то наверху должен дать сигнал? Если есть понятный ответ - отлично. А вот если начинается «ну… контекст… ситуация… сейчас период такой…» — возможно, время вообще ни при чём.
Исследования ambivalence как раз показывают: для понимания решения важно смотреть не только на аргументы за изменение, но и на то, как человек защищает сохранение текущего положения.
3. «Делай как считаешь нужным, НО сначала согласуй со мной».
Мой любимый. Сначала тебе торжественно вручили автономию. А потом аккуратно забрали обратно ещё до того, как ты успел распаковать. Здесь я бы смотрел на другое: что именно человек считает СВОИМ?
Финальное решение? Отношения с клиентом? Бюджет? Команду? Право ходить к генеральному? Авторство идеи? В организациях люди действительно могут психологически "присваивать" не только вещи, но и идеи, роли, отношения и зоны ответственности - и защищать эту территорию.
4. «Мне вообще всё равно, НО почему меня не позвали?»
Вот здесь становится совсем интересно. Потому что встреча человеку вроде бы не нужна. Но сам факт, что его исключили, почему-то нужен очень. И я бы проверял сразу несколько вещей:
• статус;
• доступ к информации;
• контроль;
• принадлежность к группе;
• ощущение «без меня здесь решения не принимают».
Мы довольно чувствительны к исключению из группы: исследования workplace ostracism связывают его в том числе с угрозой принадлежности, самооценке и ощущению контроля. То есть иногда человеку не нужно присутствовать на встрече. Ему нужно быть человеком, которого принято на неё звать. Разница огромная. Особенно если ты потом хочешь на него влиять.
5. «Я согласен, НО что я скажу наверху, если это не сработает?»
А вот здесь тебе вообще повезло. Потому что человек практически открытым текстом сообщил:
«Меня уже не надо убеждать».
Он согласен. Проблема теперь в другом. Ему нужно решение, с которым он не будет выглядеть идиотом, если всё пойдёт по жопе. И здесь очень многие совершают прекрасную ошибку: начинают ещё сильнее продавать идею. Да господи, человек уже согласился. Дай ему не аргументы за. Дай ему защищаемость решения.
Короче. Не призываю после каждого «но» вскрывать человека как сейф. Это всё ещё гипотезы. Но сама конструкция «Х, но Y» часто показывает очень полезное напряжение:
Чего человек вроде бы хочет - и что не позволяет ему туда пойти.
А влияние довольно часто и начинается именно в этом зазоре. Понаблюдайте сегодня. Уверен, несколько прекрасных «но» вам выдадут совершенно бесплатно.