или как проиграть до начала встречи
Руководитель помладше и руководитель постарше:
- Нам нужен еще один человек в команду. Мы уже не вывозим объем».
- Подожди. А ты уверен, что проблема в количестве людей? Сильный руководитель сначала ищет, как повысить эффективность команды?
И вот через три минуты руководитель помладше уже показывает, сколько задач делает каждый сотрудник, оправдывает процессы и доказывает, что вообще-то он норм руководитель. А ведь все начиналось с разговора о доп. ставке.
Это и есть фрейминг. Руководитель не отказал и даже не поспорил с аргументами. Он поменял вопрос в центре разговора. Был «хватает ли нам людей для этого объема работы?», а стал «достаточно ли эффективно ты управляешь теми, кто уже есть?»
И если принял этот вопрос и начал отвечать - дальше играешь уже на его поле, в его игру и по его правилам
Фрейм так и работает: он предлагает не ответ или серию аргументов, а вопрос, на который все начинают отвечать. Поэтому хороший фрейм часто вообще не выглядит как манипуляция. Он звучит логично, разумно и даже заботливо.
Поэтому первое правило влияния в коммуникациях: не спеши отвечать на вопрос, который тебе подложили. Сначала «покачай» рамку. В нашем случае может звучать так:
Эффективность моего управления точно стоит обсудить, но позже. Давай сейчас допустим, что там все ок или найдем минимальный ресурс. Тогда вопрос про то, какой объем задач можем поставить во второй приоритет?
Руководитель помладше не завалил собеседника аргументами. Он вернул разговор туда, где у него есть шанс выиграть.
Ну и дорогой Давлатов под занавес:
«Большинство людей считает неразрешимыми те проблемы, решение которых мало их устраивает»