Профессор по стратегии | Алексей Беляков

О современной журналистике и вопросах этики


Какое-то время назад ко мне обратились из одного издания с просьбой написать пару «заумных» абзацев на тему перевода штаб-квартир российских корпораций из Москвы в другие регионы. Я отнекивался, не понимал, что я этакого могу на эту тему сказать, и что мои «теоретические изыскания» навряд ли интересы в данном вопросе. Ибо цели, логика и решаемые задачи там совершенно другие. Тем не менее, настоятельно попросили, я не стал отказываться и написал. В ответ сказали, что это ровно то, что было нужно от представителя «academics».

Вот исходный текст. Скучно и занудливо – как мы любим. Но, повторюсь, сказали, что это то, что надо.

«При переводе штаб-квартир из Москвы в регионы корпорации неизбежно сталкиваются с тем или иным оттоком ключевых сотрудников и, как следствие, с необходимостью восполнять утрачиваемые компетенции и в течение продолжительного времени «на коленках» поддерживать многие привычные процессы. При этом данная ситуация создает также и новые возможности и импульсы для переосмысления роли и функционала корпоративных центров – которые без подобных «встрясок» могут откладываться в течение продолжительного времени, даже несмотря на осознание корпорациями неэффективности многих внутренних процессов.

В рамках перевода своих штаб-квартир корпорации могут переосмыслить вопросы зон ответственности и полномочий своих корпоративных центров, включая целесообразность централизации тех или иных функций. Чаша весов централизации и децентрализации склоняется в ту или иную сторону в зависимости от ряда внутренних и внешних факторов, при этом практически все корпоративные центры склонны к постепенному увеличению своих размеров и снижению скорости и эффективности принятия решений. Переезд корпоративного центра может быть удачным моментом для переосмысления модели корпоративного центра и повышения его эффективности, в том числе – через делегирование ряда процессов на уровень бизнес-единиц. И даже – через избавление от процессов, которые существуют в компании «потому что у нас так принято», но необходимость и добавленную стоимость которых в корпорации не могут объяснить даже ее старожилы.»


А вот, что было по факту опубликовано. Издание не называю, но это – одна из самых главных новостных и информационных площадок.

«Переезд компаний требует решения множества бюрократических вопросов, поэтому также важна скорость реакции региональных властей, говорит профессор практики Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, эксперт по корпоративным и бизнес-стратегиям Алексей Беляков.»


Региональным властям привет и дай Б-г здоровья. И данным конкретным журналистам тоже привет. Видимо, банальная этика нынче не в почете.

Резюмируя.

Стратегия – это не пачка слайдов от консультантов, так и не пришедших в сознание во время проекта. Стратегия – это значимые решения, оказывающие большое влияние на компанию в целом на том или ином значимом горизонте. А адаптивность – это умение не упускать как песок сквозь пальцы происходящие изменения и вытекающие из них возможности и действительно ими пользоваться.

А то будет как в замечательном фильме «Тупой и еще тупее» – когда они провожали глазами уезжающий автобус с приглашавшими их девушками, в который они отказались садиться из-за «важных», несуществующих дел. И сопровождали этот автобус словами «когда-нибудь и нам повезет».

Стратегам за слова "когда-нибудь и нам повезет", предполагаю, платить не должны. А они, в свою очередь, не должны упускать подорбные автобусы.


Ps Я героев фильма не осуждаю – я бы тоже растерялся и не сел ) Но я все-таки – преподаватель, а не управленец, мне простительно.

То ли не видим, то ли не до этого. То ли пока не успеваем реагировать.

Еще один пример, правда здесь совсем без намеков на название и рынок. При обсуждении конкурентных преимуществ одной компании на сессиях все время всплывало имя конкурента. Проиграли ему один проект из-за таких его преимуществ. Другой – из-за других. И вроде как это не звучало, как нечто несущественное.

И так уж вышло, что данный конкурент, в числе прочих, на днях был изъят в руки государства. Руки, конечно, нежные и заботливые, но зачастую, из-за чрезмерной заботливости и переплетения большого кол-ва интересов – несколько неповоротливые. И не всегда эффективные. Что, наверняка, так или иначе скажется на бизнесе, сотрудниках и, в конечном итоге, клиентах.

Возникает простой резонный вопрос – что мы делаем, чтобы воспользоваться ситуацией и забрать долю рынка, которая вдруг становится относительно доступной? Что конкретно мы коммуницируем своим ключевым B2B-клиентам, чтобы предложить им альтернативу и перестать проигрывать проекты этому конкуренту, в свете новых обстоятельств?

Данный вопрос не вписывался в тематику того конкретного обсуждения, плюс обстоятельства были совсем новыми. Хотя, с другой стороны, такие вещи не происходят по щелчку пальца, и, наверняка, эти действия прорабатывались в правительстве какое-то время.

В любом случае, это еще один из миллиона примеров, когда компания может проявить адаптивность и умение реагировать. А может – не проявить.

Видим, но не реагируем. Ибо нет импульса и желания задумываться об изменениях.

Недавно с огромным интересом общался со стратегом одной известной С2С-площадки. И темы всплывали все те же – реагирование на изменения и сопротивление крупной компании к каким-либо сменам курса. Во внешней среде накатывает очень много изменений, и не очень понятно, как к ним адаптироваться. Как мы все знаем, сейчас происходят очень неприятные события с крупнейшими российскими маркетплейсами и их складами и логистикой. С одной стороны, С2С-сегмент находится чуть сбоку и в лоб с маркетплейсами не конкурирует. С другой, по словам собеседника, высшее руководство компании задает прямой и простой вопрос стратегам: что именно мы можем и собираемся предпринять в связи с происходящими событиями?

Ибо они настолько значительны, что если их игнорировать, то возникает серьезный вопрос в целесообразности наличия стратегов – ведь именно они должны «проходить возникающие развилки». Как пользоваться возникшими проблемами у маркетплейсов? Как перетаскивать на себя потоки? Как завлекать селлеров и покупателей, столкнувшихся с проблемами на других площадках? И многие-многие другие вопросы. По сути, это и есть адаптивность (или ее отсутствие).

А в продолжение этой истории собеседник рассказал, с каким трудом и сопротивлением (и последующим провалом) в компании обсуждаются какие-либо значимые изменения. Ибо текущий бизнес успешен и генерирует прибыль. И ввязываться в какие-либо «пивоты» никому не хочется, т.к. бонусы – они годовые и здесь и сейчас, а новая бизнес-модель – это когда-то нескоро. Но это – другая тема.

Видим, реагируем и даже меняемся - просто с большим трудом.

Управленческая команда успешного и очень известного интернет-магазина несколько лет назад отчетливо поняла, что модель магазина, как минимум в их сегменте, быстро и уверенно начинает проигрывать бизнес-модели маркетплейса – за счет ассортимента, масштаба, сервиса и т.д. Это породило жаркие споры – не столько на тему привлекательности новой модели, но и, в первую очередь, на тему ее реализуемости в их конкретной компании. Совершенно другие процессы, совершенно другой масштаб, другие контрагенты и технологии… Т.е. с точки зрения адаптивности компания все видела относительно вовремя. А вот с точки зрения реагирования все было очень сложно – с сопротивлением, срывом сроков, отсутствием компетенций…

Как рассказывал главный стратег этой компании моим студентам, в первые год-два привлечение и согласование нового селлера занимало, внимание, 9 (!!!) месяцев. Проверка качества, выстраивание процессов, согласование коммерческих условий… Модель маркетплейса порождала потребность в увеличении сети ПВЗ, а попытки выстраивать партнерства с внешними игроками – в целях более быстрого расширения – приводили к существенным потерям на возвратах, а также к угрозам самому бренду и репутации компании в глазах потребителей. Все это требовало опять-таки времени, огромных управленческих усилий, новых идей и людей.

Очень сильной команде этой компании удалось вовремя поменять бизнес-модель и остаться успешными и прибыльными. Однако сам процесс адаптации и изменений занял куда больше времени, чем предполагалось в начале.

Собственно, этот пост захотелось написать на фоне трех недавних разговоров со стратегами различных очень известных и успешных интернет-площадок из разных сегментов. Без имен, да суть и не в названиях.

Не стоит прогибаться под изменчивый мир – или адаптивность и ее отсутствие, и как какие-то компании успевают вовремя меняться, а какие-то – нет


Про адаптивность в современном (да и не только в современном) мире пишут и говорят практически все. Но на практике, как правило, это оказывается намного сложнее. Кто-то просто упускает происходящие изменения. Кто-то их видит, но ничего не предпринимает. Кто-то видит и предпринимает, но не может повернуть огромный корабль своей корпорации.


Я очень люблю тематику стратегических развилок, потому что именно в ней – все суть стратегий. Постоянно переосмысливать старые развилки и выбранные ранее опции… Постоянно искать новые развилки, возникающие из внешней и, зачастую, из внутренней среды. По сути – это один из ключевых залогов адаптивности. Не достаточный, но необходимый.


Стратег одной крупной компании как-то сказал мне фразу, которая очень понравилась:

«Если бы меня спросили, чем я занимаюсь на работе, я бы ответил – постоянно прохожу стратегические развилки. Переосмысливаю старые и ищу новые».

Мне кажется, лучше и не скажешь.

Ps Вспомнилось. У моих любимых Стругацких в какой-то книге была фраза: «В наш век почему-то считается, что человек сам с собой всегда сможет договориться». Не уходя в глубокую психологию, я бы сказал, что согласен с любимыми авторами – многим людям договориться с самим собой достаточно сложно. А вот управленческим командам, похоже, это дается проще – в силу «взрослых» игр, групповой динамики, страхов, интриг и всего прочего, чем живет и бурлит корпоративный мир. Вот только договориться с самими собой (точнее, просто замылить неприятный вопрос) – это полдела. Потом надо будет «продать» это клиентам – а они могут задать конкретные и еще более неприятные вопросы. И внутренний «договор» компании, точнее – ее самообман, может быстро рассыпаться.

В общем, посыл вполне понятен. Мне эта тема всегда нравилась – своей глубиной, возможностью вдумчиво поговорить и нащупать что-то важное. И жаль, что она, как правило, упускается в повседневной суете реального корпоративного мира. А раз упускается, то это значит, что компании не фокусируются, не инвестируют и не развивают целенаправленно свои существующие и потенциальные будущие конкурентные преимущества. А значит – как минимум недозарабатывают, а как максимум – ставят на кон свои перспективы.

И еще достаточно часто разговор про конкурентные преимущества превращается в генерацию лозунгов.

«У нас уникальная команда на рынке!». А что именно может сделать эта команда – того, что не умеют делать другие? Разговор ведь простой – если вы можете выложить на стол результаты, которые не могут дать другие игроки, то клиенты отреагируют именно на результаты, а не на «уникальность команды».

«Мы самые динамичные на рынке!» Докажите, что вы реализуете проекты быстрее конкурентов (если это имеет какое-то значение в вашем бизнесе), и тогда клиенты выберут вас за скорость решения своих задач, а не за декларации «быстрее, выше, сильнее».

«У нас самая лучшая ИТ-платформа». Поздравляю. Что именно она дает клиенту? Снижение стоимости продукта? Более высокое качество результата? Доступ к знаниям, которые помогут клиенту решить свои задачи?.. Докажите это через примеры предыдущих результатов и через обещания или гарантии клиенту – и тогда разговор будет более предметным.

Очень часто разговор про конкурентные преимущества компаний превращается в обсуждение ресурсов – существующих или развиваемых. И банальный и «жестокий» посыл заключается в том, что ресурс – не равно конкурентное преимущество. Ресурс может быть уникальным, но бесполезным для клиентов. Или ресурс может быть по-прежнему уникальным, но если конкуренты могут эффективно решить вопрос без наличия этого ресурса у себя внутри – через партнерства, покупку услуг на стороне или как-то иначе – то в чем тогда конкурентное преимущество?..

(Опытный читатель уже понимает, что я говорю про VRIO-анализ. Но сейчас не хочу уходить в методологии и инструменты).

Не уходя в теорию и не пытаясь структурировать свои мысли, хочется просто немного поразмышлять вслух.

Конкурентное преимущество – это то, чем мы лучше конкурентов. Но это только часть пазла. Как я шучу в этом контексте, вероятно, я лучше всех в Вышке знаю историю московского Спартака, но, пожалуй, эта моя, безусловно, прекрасная черта навряд ли сильно помогает мне в лекциях и прочих преподавательских задачах. Поэтому вторая ключевая сторона конкурентных преимуществ заключается в том, что они должны цениться клиентами/покупателями, и именно из-за них клиенты/покупатели выбирают наши товары и сервисы. Короче говоря, покупают у нас, а не у других.

Правда жизни заключается в том, что конкурентные преимущества редко появляются случайно и сами по себе. Компании их так или иначе создают и развивают. Более высокая эффективность, низкая цена… Набор сервисов, отсутствующих или более удобных, чем у других… Все то же самое, что и у конкурентов, с точки зрения товаров или услуг, но классный маркетинг, переговорщики и коммерческая функция – и клиенту приятнее иметь дело с вами, а не с другими… И т.д. и т.п.

Ничто из этого не появляется просто так. Где-то – инвестиции и покупка. Где-то – внутренняя разработка. Где-то – заманивание и удержание сильных людей. Все это и многое другое – возможные шаги в направлении создания конкурентных преимуществ.

«Ах обмануть меня не трудно, я сам обманываться рад» – Александр Сергеевич Пушкин о конкурентных преимуществах компаний


Тематике конкурентных преимуществ посвящено огромное количество статей и рассуждений – от «теоретиков» типа Майкла Портера, консультантов всех мастей и «практиков» – того же Уоррена Баффета.

И тем не менее, многие компании и их руководители то ли считают этот вопрос теоретическим и бессмысленным, то ли просто, под девизом «работу работаем» озадачиваться им не успевают или не хотят.

А он, пожалуй, все-таки важен. Как минимум – для коммерческих переговоров и продажи своих товаров и услуг. И как даже не максимум, а жизненная необходимость – для целенаправленного развития этих преимуществ внутри компании.


Во время одной из стратегических сессий часть управленческой команды сказала, что они – самые дешевые на рынке. Другая не менее уверенно заявила, что они проигрывают конкурентам по ценам, зато предлагают своим клиентам сервисы, которые являются уникальными на рынке. Т.к. эта конкретная команда занимается в первую очередь продажами, то возникает простой вопрос – таки что именно они отвечают клиентам на вопрос о своих преимуществах над конкурентами?..

Кстати, совсем упустил, а это, возможно, самый важный вопрос.

А почему находитесь в этой системе лично Вы? Только честно.

В качестве резюме.

Посмотрите на систему вокруг себя. Можно ли сказать, что она предъявляет высокие требования и постоянно подталкивает к развитию? Можно ли сказать, что в ней находятся только те, кто этого действительно заслуживает?

Или, скорее, система в значительной степени состоит из тех, кто находится в ней потому, что больше некуда идти (либо в моменте, либо вообще)?.. И она вполне терпима к халатности, разгильдяйству и прочим похожим моделям поведения?..

А еще посмотрите, кто эту систему покидает. Самые слабые? Или самые сильные?..


Я понимаю, что описанный выше критерий – субъективен, предельно упрощен и весьма категоричен. Но давайте честно – если смотреть через его призму, то одна из двух крайностей так или иначе проявится. Даже если глаз сильно замылен.

Ну а дальше – выбор каждого, к каким системам стремиться и какую дистанцию выбирать с той или иной системой.

Все мы отлично знаем подобные системы, кто-то в них работает, кто-то с ними сталкивался. На первом месте в них – лояльность главе системы или тому или иному клану. Плохие новости в них не сообщаются и не обсуждаются. Слабые результаты преподносятся как мудрая стратегия руководства. Невыполнение планов креативно обосновывается и перекрывается еще более смелыми планами на следующий период. Остаются в основном те, кому просто некуда уйти. (Хотя здесь спорный и тонкий момент, потому что причин оставаться может быть существенно больше. Например, люди могут любить саму деятельность и не хотят от нее отказываться, несмотря на те или иные отношения с системой).


К чему это я?.. На мир хочется смотреть позитивно, и не через банальную констатацию каких-либо фактов (позитивных или негативных), а через мое любимое «so-what?». Системы – такие, как они есть, и они меняются очень медленно, а вот что делать человеку, чья жизнь, как неожиданно выясняется, летит весьма стремительно?..

Однозначного рецепта тут, конечно же, нет. И в каждом возрасте взгляды, подходы и решения неизбежно корректируются, как, увы, и внутренние ресурсы что-либо менять.

Но пока есть силы (а я сейчас про студентов и их карьеры), очень хочется, чтобы они (студенты) искали системы, формирующиеся не по принципу отрицательного отбора, а все-таки как-то иначе. Например, по критериям знаний, амбиций, компетенций, трудоспособности, результата, креативности и т.д. и т.п. Такие системы будут обязательно подталкивать к развитию. Или – быстро расставаться, т.к. они не будут терпеть отсутствие мотивации и необходимых компетенций.


Есть ли такие системы у нас в стране? Конечно.

Легко ли такие системы построить? У тех компаний, про которые думаю я, на это ушли годы, а создавали и развивали их очень яркие люди. В нынешние времена в почете у нас несколько иные системы, но островки есть. Хочется, чтобы молодое поколение искало именно эти островки.

Реальная жизнь всегда находится где-то между этими крайностями. В одной и той же системе (компании, госструктуре, команде, …) могут быть и условные бездельники, и люди, дающие результат. Но все-таки, с моей точки зрения, каждая система тяготеет к одному из этих двух полюсов.

Кстати, есть ряд исследований, показывающих, что любой коллектив или система будет тянуться к своему наиболее слабому звену. Слабый, незамотивированный студент будет тянуть свою группу вниз – если система (в данном случае – группа) не выдавит его или не заставит скорректировать свое поведение.


Возвращаясь к системам.

К сожалению, многие системы формируются именно по принципу отрицательного отбора. Они формулируют требования, отталкивающие тех, кто стремится к развитию. Устраивают бесконечные бессмысленные совещания, демотивирующие активных и замотивированных сотрудников. Выдавливают тех, кто привносит «инакомыслие» и свежие идеи из других систем. Расстаются с теми, кто выставляет какие-либо требования, выходящие за рамки привычных – включая, например, банальную финансовую мотивацию за результат.

В конечном итоге, наиболее сильные люди из подобных систем либо уходят совсем, либо начинают жонглировать своим временем и другими ресурсами (например, интеллектуальными), минимизируя взаимодействие с этой системой и реализуя свои интересы и амбиции где-то в другом месте.

Что особенно грустно наблюдать со стороны, так это показушную радость систем «ухудшающего отбора» при уходе очередного сильного человека. «Он ошибся дверью», «она не соответствовала нашим высоким стандартам», «он вел себя не так, как здесь принято» и т.д. и т.п. Система продолжает костенеть и деградировать – зато никто не вносит разлад, не задает неудобных вопросов и беспрекословно выполняет бессмысленные поручения руководства. А бессмысленные они потому, что у подобных систем нет цели развиваться и как-то бросать себе вызов – их цель, наоборот, заключается в защите своих «традиций» и укладов. И чем хуже ситуация в системе, тем агрессивнее она себя защищает.

Отрицательный отбор – или как формируются разные системы


Чем больше сталкиваюсь с различными системами, тем больше мне нравится применять к ним один критерий, а именно – по какому принципу они себя формируют или, другими словами, каковы принципы отбора людей в эти системы?


Я люблю крайности – лично мне они помогают расставлять приоритеты и фокусироваться на главном. В критерии, обозначенном выше, я для себя определил две крайности:

• отрицательный отбор, или ухудшающий отбор, как его называет Александр Александрович Аузан

• «созидательный отбор» - хорошего названия для другой крайности я не придумал и нигде не встречал, поэтому пусть будет так. Ну или – отбор по профессиональным качествам, потенциалу, результатам и т.п.

Спартак обыграл Зенит, а я получил «лучшего преподавателя ВШЭ». Неделя, в целом, удалась.


Ну и похвастаться. Сегодня пришло письмо счастья от Вышки о получении статуса «Лучший преподаватель ВШЭ 2026». Третий год подряд. На всякий случай напомню, что это не означает «лучший во всея ВШЭ» – этот статус каждый год получает несколько сотен преподавателей из общего преподавательского состава порядка 7 тыс. человек. Но все равно – очень и очень приятно. Большое спасибо студентам, проголосовавшим и написавшим очень теплые слова. Мотивация на следующий учебный год обеспечена!

Разумеется, в комментариях не обошлось без упоминаний Спартака. Что ж, не зря работаю, не зря! Передаю вечные ценности новым поколениям, несмотря на все усилия родного клуба.


Ps. Интересно, получится обогнать Спартак по количеству «титулов»? Пожалуй, нет – разрыв слишком велик, а сколько нам всем осталось в век ИИ – вопрос весьма спорный и тревожный. Да и как я могу желать неудачи любимому клубу… Ладно, просто будем поддавливать, чтобы не расслаблялись. Как говорят в некоторых компаниях - создавать напряжение.

Раздвоение личности – или совмещение ролей CFO и Главного стратега (CSO)


Во многих крупных и не только крупных компаниях часто встречается позиция Вице-президента или Директора по финансам и стратегии. У меня это вызывает некоторое удивление, поэтому решил поделиться своими – предельно субъективными – мыслями на эту тему.

Понятно, что бывают совершенно разные финансисты и совершенно разные стратеги. При этом эти роли предполагают не только несколько разный набор компетенций и функционал, но также они предполагают все-таки различный взгляд на мир и склад ума (или, не по-русски, mindset).

Конечно, бывают «задорные» финансисты, склонные ко взгляду в будущее и некоторый авантюризм. Но в первую очередь, CFO нацелен на финансовое здоровье компании, управление бюджетами, денежными потоками, структурой капитала. Одна из его ключевых задач – управлять финансовыми (и не только) рисками компании и критически смотреть на предлагаемые инициативы и инвестпроекты.

Стратеги доже бывают разными – амбициозными и не очень, склонными к рисковым идеям или осторожные. Но они (стратеги), в свою очередь, должны искать новые идеи, способные развивать бизнес компании. Новых идей без рисков не бывает, но стратег должен быть нацелен на развитие, эксперименты и поиски.

Амбидекстрия – вещь, конечно, замечательная, но при совмещении ролей чаша так или иначе будет склоняться в одну из сторон – финансовый консерватизм и контроль, либо – развитие и поиск нового. Когда эти вектора должны быть совмещены в одной, даже очень светлой и опытной голове, какое-то из этих направлений неизбежно будет страдать. Финансист будет критически смотреть на какие-то новые идеи, а стратег будет упускать (осознанно или нет) те или иные риски.

Да и бэкграунд или карьерный путь у этих ролей, как правило, разный. Главные финансисты «произрастают» из аудита, экономики, бизнес-анализа, бухгалтерии, иных финансовых функций. А стратеги – из консалтинга или из стратегических вертикалей корпораций. Разные школы, разные задачи и разные взгляды на внутреннюю и внешнюю среду. Конечно, бывают очень сильные топы, владеющие и теми, и другими навыками, но, повторюсь, вопрос не только и не столько в навыках (включая общеуправленческие), сколько в ментальных установках и стилях мышления.


И еще один момент. При подобном совмещении пострадает, скорее всего, стратегическая функция. Я не говорю, что финансовая функция важнее, но про финансы и бюджеты точно будут спрашивать – и высшее руководство, и совет директоров. А раз компания решила совместить «в одном флаконе» и финансы, и стратегию, значит, с большой вероятностью, она не придает слишком большого значения ни стратегии, ни стратегической функции.


В общем, я против. Но меня никто не спрашивал.