Играем джаз

В 16:20 был доклад на тему до некоторой степени противоположную предыдущему - "Выше должность, больше усталость? Как руководителю справляться с нагрузкой и управлять не только временем, но и энергией". Представляла его Дарья Бородина, коуч и нейропсихолог. Потом после доклада мы немного поговорили с ней в кулуарах как-раз на тему внедрения ИИ.

Дело в том, что пропагандисты говорят: мол, теперь простые рутинные задачи будет решать железка, а человеку достанется творческий, действительно интересный труд.

Здорово? - Да как бы не так. Самый творческий труд часто выедает максимум энергии. Раньше мы переключались между задачами попроще и посложнее. А теперь как быть? Становиться люденами по своим возможностям? Уходить на пенсию от непосильной нагрузки в 35 лет? - Вопросы, вопросы...

Про сам доклад: хороший, ладно скроенный, дающий конкретные советы людям, которые недавно стали руководителями и теперь в шоке от набегающих на них проблем.

Для меня было два основных тейка:

1) Есть баланс времени, а ещё есть баланс энергии. Нет смысла, когда у вас есть время на задачу, но нет на неё когнитивных или эмоциональных ресурсов.

2) Чтобы решить больше задач за день, надо поставить себе ещё больше задач. Но таких, которые восстанавливают вашу энергию. Самый яркий пример: не спешите кричать на вашего сотрудника, который медленно прогуливается с кофеёчком вокруг офиса посреди рабочего дня. Возможно, он скапливает силы, чтобы максимально продуктивно поработать над следующей сложной задачей. Он инвестирует, а не транижирит.

Следующий доклад я слушал в зале "Башня", а тема - "Что ты от меня хочешь? Как руководителю включать мышление команды". Интригующее название. Представлял доклад Александр Зиза.

Честно - не понравился. Спикер не стеснялся явно манипулировать аудиторией. В какой-то момент даже открыто сказал, что да, таковая манипуляция - часть условного фреймворка по внедрению изменений. Но какая излишняя пафосность напополам с недосказанностью и недоказанностью - прямо как у представителей позднесоветской школы Методологии - меня отталкивает.

Из тейков записал один. Банальность, но факт - будущее всегда абстрактно. Это когда разработчик требует, чтобы задачу поставили досконально, иначе он её не сделает.

Тут, кстати, про башню упомяну. Конференция проводится в бывших цехах ЦКБМ, росатомовской структуры. Когда-то тут делали сложные установки, которые, видимо, работают на уране или плутонии. Короче, как в меме - мы копошимся на останках другой высокоразвитой цивилизации. Причём, устройство этого пространства напоминает христианский, наверное, католический храм: длинный большой цех сначала, а потом меньший по площади, но сильно более высокий - та самая башня. В храмах обычно на потолке такой "башни" рисуют Христа.

И вот теперь Александр Зиза, как настоящий проповедник, с амвона этого храма вещает, что ИИ-революция неминуема, что нам всем предстоит гораздо быстрее меняться, а больше половины людей пойдут на свалку. Чем не эсхатология?

На третье был Круглый стол «Матрицы компетенций: от внедрения до пользы». Смело могу назвать его гвоздём моей сегодняшней персональной программы на Saint TeamLead Conf!

Почти два часа четыре спикеры рассматривали тему матрицы компетенций с разных сторон. Под конец были вопросы из зала, я тоже задал свой. Для меня эта тема архиактуально, потому что сейчас наша компания в процессе составления матриц для разного рода сотрудников, и мне выпала великая честь заполнить клеточки этой матрицы для моих бэкендов и аналитиков.

Отдельное персональное спасибо Алексею Эрперту из Selectel: я неустанно записывал за ним шикарные тейки, которые он и изяществом отдавал в зал. Получился внушительный такой список пунктов, которые прям здорово расширили моё персональное восприятие вопроса. Вот некоторые из них:

1) Нужно ли результативность отражать в матрице компетенций? Вообще, performance как соотносится с МК?
2) Грейды на самом деле у нас есть всегда, даже если не записаны на бумаге или в Confluence. Хотя бы потому, что в момент найма мы понимаем, перед нами junior, middle или senior.
3) Есть измеримые hard skills, а есть ещё professional skills.
4) Можно делать несколько матриц: для hard-, professional-, soft-skills. А ещё есть отдельно company skills. Так оценка текущего и потенциального места сотрудника гораздо точнее.
5) Можно сделать метрику level of influence: что ты делаешь помимо основных обязанностей. Да-да, уже делаешь.
6) А ещё может быть инфляция скиллов в матрице: два года назад человек показал свой уровень, а потом сдулся. Надо ли явно учитывать, что со временем могут теряться? И пересдавать оценку, например?
7) Отрасль сейчас начинает требовать product engineer вместо back- и front-разработчиков. Как их оценивать, какой матрицей - вот тот ещё вопрос.
8) Ещё есть такой подход: у сотрудника есть метанавыки и к ним конкретные поднавыки. Например, метанавык - Базы данных. И конкретное его выражение - владеет Postgres. Со временем, под влиянием технологической моды знание конкретных реализаций может меняться, но метанавык остаётся. Так гибче.

Ещё спикеры хвалили матрицу компетенций Авито: её можно брать за основу, если в вашей компетенции матрицы только строятся.

Также был затронут важный вопрос о хакинге матриц. Двое спикеров - Иван и Алексей - были за то, чтобы матрицы компетенций были прозрачными на всю компанию. Екатерина была за то, что МК лучше держать в секрете. А в чём хакинг? - Грубо говоря, джун видит требования для senior, идёт изучает тучу книг, приносит пару сертификатов и заявляет: мол, дорогое начальство, я теперь senior-разработчик, где моя сеньорская зарплата?

Екатерина в качестве одного из аргументов привела такой. Например, в яхтинге следующий уровень можно получить только лишь после прохождения определённого количества миль. Я могу добавить: и в авиации, чтобы стать командиром, надо сначала какое-то количество часов отлетать вторым пилотом. Короче, получить настоящий, не книжный опыт.

Это лишь часть того, что я вынес из этого обсуждения. Очень крутой буст мне в моей работе по составлению МК для моих ребят. Да и вообще, можно на уровне компании поговорить о том, что мы получаем от такого составления. Тема очень глубокая.

Второй доклад сегодня, 25 июня, на тему "Остаться в живых: как сохранить команду и успеть за бизнесом, когда ты попал в компанию в разгар изменений". Читал Игорь Вербицкий из Yandex 360.

В целом очень позитивный и понятный рассказ об опыте, схожим с моим. Игорь пришёл в команду, находящуюся в кризисе, в период перестройки орг.структуры и так далее. Я свою текущую команду тоже возглавил в момент кризиса, да и прошлая мне досталась в момент очень серьёзной трансформации.

На слайдах увидел грабли, на которые наступал. Да, иногда хочется взять напором, открыть с ноги дверь и проветрить помещение. Но не факт, что долговременные последствия таких быстрых действий будут благоприятными. Автор дал относительно простой алгоритм, как лучше заходить в команду с намерениями её изменить.

Также был немного разобран вопрос делегирования. То, что для руководителя может быть шагами по спасению критической ситуации, для подчинённых может выглядеть как усиление микроменеджмента. Со всеми последствиями, начиная с отношения к вашим изменениями. Да, от руководителей иногда требуется и быстро, и хорошо, и чтобы людям было лучше, чем вчера. Лёгкой жизни не обещали.

Сегодня у меня был первый день на конференции Saint TeamLead Conf, которая проводится в Санкт-Петербурге. Решил в репортажном стиле зафиксировать, что вынес для себя из увиденного и услышанного. Возможно, кто-то из моих подписчиков тоже участвует в этом мероприятии: тогда тем более было бы интересно обменяться мнениями.

Первый доклад - "Зрелость процессов разработки как конкурентное преимущество: отраслевые бенчмарки для крупных компаний". Откровенно не понравился: сделан очень халтурно в плане подачи (жалкие 15 минут на всё про всё вместе с вопросами), сама тема весьма сомнительно разобрана с точки зрения методологии.

Однако упоминаю о нём, потому что из краткого выступления запомнилась одна простая мысль: любой проект надо официально завершать. Это преследует минимум три цели:

1) Присваивать результат. Особенно важно, когда проект тянется. Не зря древние разбивали бутылку о борт спускаемого на воду корабля: нужно дать почувствовать, что вот оно - настоящее, ради чего мы так долго трудились, теперь реально существует. Тем более когда мы пишем код, который руками пощупать трудно

2) Продать результат окружающим. Отчасти пересекается с последним сегодняшним докладом (см. дальше). Внутри компании надо быть на хорошем счету, сам про себя не расскажешь - никто не расскажет. А то и присвоят результат твоих трудов себе

3) Структурирование опыта. Под формальное завершение максимально удобно приурочить выводы, сделать разбор хорошего и не очень, закрепить обучение.

Вчера увидел интересный пост в канале Тараса Сороки. Он про общение программистов с заказчиками. Автор сам пишет, что сторонник таких "выходов в поля", и он даже "за него увольнял" (бы) - за настрой, когда представители команд этих выходов сторонятся.

У меня, напротив, есть несогласие с подобной практикой. Да, я считаю, что команде разработки лучше не общаться с конечными заказчиком. Точнее, так: если прямо выбирать да/нет - то лучше не общаться. А более конкретно - общаться аккуратно, не всем и не со всеми, под присмотром взрослых и так далее. Сейчас попробую тезисно пояснить.

1) Конечно, психотип. Работник ИТ часто правда медленный интроверт (условно флегматик), которому не всегда легко и интересно общаться с другими. Из набегов на кабинеты клиентов он скорее вынесет персональный стресс, чем какую-либо пользу. Менеджеры себе намечтали, что он "увидит процесс" и "услышит пользователя", а он может вообще ничего не запомнит, потому что было неуютно.

2) Пользователь распропагандирует вашего программиста. Я когда-то давно начинал свою рабочую карьеру в системе дистрибуции Консультант+. У меня был пул из 600 клиентов, которых мои менеджеры регулярно обслуживали. И изрядная часть тётушек-бухгалтеров или дядечек-юристов имела своё очень особое мнение, почему наш продукт г., наша фирма г., и они нам платили только из жалости. Понятно, что специально отобранные для работы с клиентами менеджеры умели читать эти сигналы правильно. Но ваши программисты тоже мастера переговоров?

3) Пользователь перевербует вашего программиста. Вариация предыдущего пункта. Был у меня техлид, которой проявлял очень большую клиентоориентированность. Он дневал и ночевал в проблемах конечных пользователей. Он постоянно старался улучшить и так неплохой продукт. Он забывал отдыхать. Он приходил в команду и говорил, что наш продукт г., потому что тётя Тося на той неделе в четверг нажала на синенькую кнопочку и сделалась грустна. Он пропускал сроки своих основных проектов, потому что "он же улучшает клиентский опыт по прошлой задаче!" Ах да, он манкировал своими техлидскими обязанностями примерно по этим же причинам. На каждом продукте есть такая тётя Тося, которая всегда подкинет идей, как сделать ещё лучше. Но точно ли это соответствует долговременным целям вашей команды и компании?

4) Пользователь сам не знает, как правильно. Не зря же на серьёзных проектах чуть ли не основной объём работы делается РП и аналитиками. Людьми, которые специально обучены создавать продукт вместе с пользователем. Если просто кидаться на любые хотелки клиента, он с большой вероятностью съест всё ваше время и в итоге будет ещё недоволен: "Ваши программисты год вокруг нас ходят, а всё равно неудобно!" Это не та хитрая тётя Тося, которая использует вашего мурзилку в своих интересах и бесплатно. Это честные возмущённые клиенты, которых вовремя аккуратно не направили к светлому будущему.

Я могу перечислять ещё и ещё: например, корп. политика, например, когда ваш продукт продавили пользователями помимо воли команды, и т.д. и т.п. Но понятно, что наша ИТ-отрасль, как и все другие взрослые отрасли, не зря пришла к разделению труда.

Можно и нужно подключать старших разработчиков на пресейлы. Можно аккуратно выводить к клиенту миддлов на день-другой, если есть тяга к общению и есть рамка. Но просто так "вывозить на картошку" ваших "профессоров" в надежде на то, что они Всё Поймут и станут делать продукт лучше - ну такое... Думаю, ключ к улучшению продукта и увеличению прибыли лежит скорее в организации производства, а не в некоторых магических процедурах над людьми, которые нанялись работать с абстракциями.

Сегодня выпустил на Хабре статью про найм overqualified-специалистов.

Всё содержание пересказывать не буду. Тут кратко отмечу, что меня триггерит само это отношение к потенциальным сотрудникам и приклеивание ярлыка "overqualified". Я за более практичный подход: человек больше знает и умеет за те же деньги? - Пусть приносит пользу нам, а не нашим конкурентам!

В статье более подробно разобрана возможная аргументация людей, боящихся нанимать overqualified, с её разбором.

Приятного чтения!

https://habr.com/ru/articles/1048004/

Сегодня в ленте на глаза попалась картина Караваджо "Призвание апостола Матфея". Как я уже раньше замечал, вообще для управленца хороший источник знаний - это искусство, от кино до изобразительного. По поводу Караваджо для меня эти два вида на время соединились, кстати: недавно посмотрел сериал "Рипли". Известная история, когда негодяй и мерзавец выдаёт себя за убиенного им сына богатея, очень интересно, эстетически безупречно снятая режиссёром Стивеном Заилляном с Эндрю Скоттом в главной роли.

Но вернёмся к картине. На ней изображён тот самый момент, когда один являет свой выбор, а второй понимает, что он не может отказать. Великое искусство со всеми своими вечными сюжетами хорошо именно тем, что рассказывает нам не только о событиях из Писания, но больше о нас самих, о наших конкретных жизненных и рабочих ситуациях.

У каждого, кто хоть как-то проявляет себя на работе, бывает за карьеру изрядно ситуаций, когда указующий перст останавливается на нём. Просят или предлагают что-то, что с одной стороны связанно с нарушением сиюминутного комфорта, с другой, сулит переходом в иное состояние. И нет правильного ответа, как лучше ответить на вызов. Если говорить о пресловутой "зоне комфорта", то у апостолов потом вообще с ней не очень срослось...

На работах страсти меньше, чем в Библии, но выбор мы тоже делаем. Одна моя коллега (IC) сходила на курсы руководителей и заявила: мол, теперь видит все менеджерские манипуляции. Да, самый логичный ответ на призывы сверху (а особенно со стороны) - аккуратно интересоваться вопросом "Что мне за это будет?" или сразу занять переговорную позицию "Утром деньги, вечером стулья". В мире капитала мало кто хочет нанести тебе непоправимую пользу, чтобы win был именно у тебя.

С другой стороны, тот, кто предлагает нам что-то на наших работах, - он точно не бог, и не знает наперёд, как будет. Он идёт очень часто на гораздо больший риск: может вложить время и силы и получить дырку от бублика, может получить не тот результат, может получить опасного соперника вместе с результатом, и т.д. и т.п. Наконец, со старшего в иерархии спрос всегда выше. Претендент может сказать "не получилось" и вернуться на свой привычный уровень. В то время как предлагающий не закроет свою потребность, пока не "получится": он же не просто так предлагает. Получается, он ошибся и потратил ресурс, а результат ноль.

Вот в этот самый момент, когда солнечный свет падает через пыльное помещение на лицо мытаря, а рука поднимается в жесте, - оба сотворяют историю. Удивительная секунда, за которую две стороны могут создать новую версию будущего. Или не создать.

В моей практике в последнее время стало гораздо больше тех, кто не соглашается сделать шаг. И чаще это люди за столом. Почему, отчего - можно долго приводить правильные, разумные аргументы. Но как-будто из нашего сообщества исчезла идея, что перемены в карьере могут быть связаны с риском. Рост вверх или вбок должен быть гарантирован, а если нет, то и говорить не стоит.

А поскольку нет Решения, то нет и метаморфозы. Тимлид делает работу миддл-менеджера, оставаясь раскачанным тимлидом. А программист, которому всегда нужно иметь вариант "откатиться назад", проживает жизнь посредственного техлида. Не могу сказать, что это радует. Куда-то уходит настоящая, интересная жизнь

Отдых

Заканчивается мой прекрасный отпуск на Кавказе. Поехали с друзьями семьями на Домбай и в Архыз, походить по горным маршрутам, насладиться видами, кавказской кухней, проветрить голову. Однако, получилось! И гор было предостаточно: наши дочери даже горную болезнь почувствовали на себе. И снегопад, который длился с 30 мая по 1 июня, тоже выдернул из привычной колеи. И победы над собой тоже были: никогда не думал, что 8-летний ребёнок или относительно неподготовленные взрослые могут в течение часов подниматься в гору!

Но вот за пару дней до конца отпуска мне начали сниться сны про работу. Непрошенные. Я однажды принял для себя, что в отпуске я полностью отключаюсь от работы: не вижу, не слышу, не знаю. Так поступил и в этот раз, никакого притока информации наяву не было. И не сказать, чтобы сны приходили очень счастливые: мол, все релизы выходят точно в срок, сотрудники не косячат, начальство не ругается, зарплата растёт экспоненциально вверх... Нет, обычно снятся сны волнительные.

В связи с этим подумалось, что вообще это норма. Для людей умственного труда нормально состояние неопределённости. Например, если ты работаешь с миром физических объектов, то тебя достаточно жёстко ограничивают естественные законы природы, а также погода, свойства не тобой сделанных вещей и т.д. Нельзя выбрать из сотни вариантов, как покрыть крышу определённым строительным материалом: оно делается примерно понятно как. Кстати, я почему заговорил о крышах - недавно прочитал замечательную статью на Хабре, как человек вышел из ИТ именно в ту сторону. Не с крыши, а под крышу. Счастливый по своему рассказ.

В мире ИТ уже гораздо сложнее с определённостью. Не зря говорят о повышенной когнитивной нагрузке и быстрых выгораниях: всегда есть много вариантов, как сделать правильно и как неправильно. Даже при использовании давно известных технологий всё равно столько точек отказа, что очень часто идёт не так, как ты планировал.

Ещё больше этих вариантов у руководителя. В основании труда материал в виде кода, который может принимать бесконечное количество форм. Но основной фокус - это люди, которые могут поступать миллионом разных способов. Говорят, что хороший руководитель всегда готов услышать собеседника. Обратная сторона такой готовности - повышенная внимательность, чуткость. Не даёшь себе огородиться привычными паттернами восприятия, уйти в психологически комфортную зону определённости. Ещё говорят, что хорошие линейные руководители, как правило, получаются из тревожников умеренной степени.

У меня никогда не было опыта долгого отдыха, sabbatical. Возможно, спустя какое-то время и у тревожников сны про работу проходят. Был опыт и тупого физического труда, и творческого, но в одиночку: как правило, после дня беготни ты просто падаешь на кровать, а снится тебе что-то совсем постороннее.

Получается, полное отключение от работы - некое допущение, иллюзия. Пока ты серьёзно участвуешь в каком-то деле, ты принадлежишь ему всё своё время.

У меня хорошая новость: одна из разработчиц, которую привлекла моя статья про найм на Хабре (см. здесь https://t.me/playingjazz/83) в итоге прошла испытательный срок. Так обычно и бывает в последнее время - пишешь русским языком: мол, вот есть работа, вот тумбочка, там лежат ваши деньги, просто приходите и забирайте! На что получаешь сотню комментариев про то, как "найм сломан", как "работодатель зажрался", "эйчарши озверели от безнаказанности" и лишь несколько адекватных просьб в личку о собеседовании. Почему-то реальных людей, приходящих за деньгами, всё ещё меньше, чем тех, кто готов жаловаться на отсутствие работы.

Но есть продолжение истории. Пока там у них "найм сломан", я за последние несколько месяцев всё-таки нанял в свою команду двух аналитиков, разработчика и тестировщика. И что самое характерно, продолжаю нанимать ещё!

Мне требуется два человека: техлид и middle-backend.

Вакансии вот: https://hh.ru/vacancy/132451615 и https://hh.ru/vacancy/133003757

Пожалуйста, распространите среди своих знакомых, если чувствуете, что может быть отклик! Требования адекватные названию должности, никаких загибов и летающих крокодилов нет, всё в рамках приличия. Компания стабильная и даже растущая, руководитель адекватный, зарплата по рынку и очень даже белая. Дел много, нужно просто делать работу.

В компании Postgress Professional, где я работаю, с подачи основателя принято заниматься бегом. Конечно, необязательно, но получилось так, что я тоже начал втягиваться.

Сегодня между завтраком и обедом нечаянно поставил личный рекорд - полумарафон. Сил было побежать ещё.

Самое удивительное, что это мой 17-й забег вообще. Конечно, раньше иногда бегал по стадиону, 2-3 раза в год, то 5, то 8 км. А с января 2026 начал целенаправленно бегать по дорожке в зале. И вот на 17-й раз уже полумарафон.

Когда один мой коллега по другой компании тоже начал бегать и где-то через полгода пробежал столько же, то я сильно удивлялся: мол, у тебя талант!

На самом деле, нужна только умеренная регулярность, и тогда любой заметный результат будет достижим. Наверное, это и есть мораль сей заметки.

Про то, как ИИ всех уволит

Тут попался случай. Некоему бизнес-юниту стал позарез нужен клиентский портал, без него продавать совсем трудно. Помочь вызвался один биг босс, у которого в подчинении куча ребят с головой. Биг босс: "Выделю вам команду, сейчас она возьмёт ИИ и за две недели сделает вам как надо".

Команда действительно была выделена. Приступили. Но хорошо бы узнать подробности, ограничения и т.д. Создали чат. Биг босс немного побыл там аналитиком. На первоначальный сбор требований тоже ушло время, стало не 2 недели, а месяц с небольшим. В итоге на второй месяц MVP увидело свет.

И тут заказчик говорит: "Кстати, вот мы ещё работаем с такими клиентами..." И безопасники подоспели: "А помните про разделение персданных на разные контуры? И сколько типов операций, столько разных инстансов и согласий?" Короче, MVP как бы есть, но его точно никому нельзя показывать. Биг босс пишет: мол, сорян, но срок вправо на месяц.

Это не сказ про то, что две недели в результате какого-то не такого проектного управления легко превращаются в два месяца (а по моим ощущениям, проект допилят дай бог через полгода). Нет: и бог босс грамотный, и компания бодрая, и программисты толковые.

Но когда многие рассуждают про внедрение ИИ в производство ИТ-продуктов, то почему-то максимально фокусируются на труде программиста. ИИшка весь код напишет за час, за второй час покроет всё автотестами, - всем добро пожаловать на рынок труда!

На самом деле, труд программиста и так достаточно сильно автоматизирован. Программы разбиваются на модули, общий код выносится в библиотеки, сборка происходит на лету. Что-то можно отдать машине, но это больше про бойлерплейт или изготовление полуфабрикатов, которые всё равно надо тестировать и как-то внедрять в текущую архитектуру.

Основные потери времени уже давно не в сфере придумывания алгоритмов. Они в сфере согласований, обсуждений, утверждений. И даже больше: недостаточно просто перевести в машинный язык то, что заказчик хочет. Заказчик не знает, что он хочет! Точнее, сегодня вспомнил один аспект, завтра другой, послезавтра пришла новая вводная, появился другой тип клиентов, новая регуляторика, санкции или просто поменялось настроение спонсора в совете директоров.

Действительно большой прирост эффективности случится тогда, когда целые организации будут проектироваться связанно, а процессы для них будет помогать писать ИИшка. Мы, ИТ, часто автоматизируем хаос, который складывается в компаниях помимо нашей воли. Дайте нам мощный инструмент - мы ещё быстрее будем из хаоса в управлении плодить хаос в коде, всё по закону Конвея. Станет ли лучше от этого компаниям? - Вопрос риторический.

Короче, хочу успокоить читателя. Переделывать целиком организации, оргструктуры, процессы - эта та ещё задача! Не только потому, что трудно. Но и потому, что неминуемо будет страдать интерес людей, находящихся вверху пирамиды. Никто просто так не позволит вдруг выдернуть департамент из-под уважаемого человека. Начинается политика.

ИИ - действительно мощный фактор развития производства. Но с появлением таких факторов, как мы знаем из истории, начинают эволюционировать отношения внутри общества. И это точно не дело ближайшего квартала.

(начало тут)

В книге "Впереди перемен" автор даже предлагается искусственно спровоцировать кризис, чтобы начать движение к переменам. Смело и рискованно. И это обнажает ещё один пункт в миропонимании Джона Коттера. Оно не проговаривается в книгах слишком явно, но тем не менее очевидно.

Лидер должен быть по настоящему уверен, что изменения нужны. Это вопрос веры. Если человек верит, что не делать нельзя, то он пойдёт во всё это, даже в намеренную провокацию небольшого кризиса в компании. Если он сам не уверен, то вряд ли хватит смелости, мотивации, а также элементарно топлива, чтобы вывезти эту сложную и полную риска работу, связанную с противодействием других, особенно на начальных этапах.

Из неожиданных открытий: Коттер говорит, что корпоративную культуру надо менять в конце. Обычно мы видим иное: сверху спускается план по изменению корп.культуры, чтобы с новой культурой изменения запустились как бы сами. Бедные HR и линейные руководители стараются. В итоге все устают, а результата нет. В идельном-по-Коттеру варианте корпоративная культура становится в том числе культурой постоянных перемен. Такой красивый финал он нарисовал в своей сказке про пингвинов.

Для меня это спорный пункт. Чисто умозрительно - да, компания, которая всегда готова гибко перестроиться под новые обстоятельства, однозначно будет в лидерах. Однако это до известной степени противоречит мировоззрению большинства людей, которым так или иначе хочется стабильности. На ум приходит невысказанный Коттером тезис: лидеры как бы превращаются в отдельную касту внутри компании (см. выше тезис о вере). Для быстрых изменений в качестве реакции на обстоятельства лучше, когда культура компании поддерживает способность меняться. Но если рынок стабилен, то изменения ради изменений могут испортить то, что идёт хорошо. В общем, есть над чем подумать.

Я смело могу рекомендовать обе книги к прочтению, особенно тем руководителям, кто не хочет сидеть на одном месте. Как пророчит сам автор, в XXI организации будут подвержены всё более частым изменениям, в частности, из-за обостряющейся международной конкуренции. Мы из 2026 видим, что в целом он был прав, только двигателем конкуренции бывает не только глобализация, но и другие внезапные события. Так или иначе, а меняться приходиться, и всё быстрее.

ps. Потихоньку начинаю пользоваться Obsidian в качестве собственной базы знаний. Давно хотел начать, и вот случилось. В частности, по книгам теперь делаю конспект, что позволяет быстро возобновить память о прочитанном. Пока очень нравится! По мере получения опыта расскажу более подробно.

В поисках информации об управлении изменениями прочитал две книги Джона Коттера: "Впереди перемен" и "Наш айсберг тает". Автор - известный авторитет в области лидерства, профессор Гарварда и так далее.

Коттер пропагандирует свою собственную 8-шаговую модель управления изменениями:

1) Внушение людям ощущения необходимости перемен
2) Создание команды реформаторов
3) Видение перспектив и определение стратегии
4) Пропаганда нового видения
5) Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях
6) Получение скорых результатов
7) Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен
8) Укоренение изменений в корпоративной культуре

В первой книге более научным языком, хотя и нескучно, разбираются все 8 шагов, а также даётся представление Коттера об организациях и лидерах будущего. Вторая книга - это относительно небольшая сказка (чтение заняло менее часа) про пингвинов, которые живут на проблемном айсберге. Написана она, как и многие бизнес-сказки, топорно и достаточно сомнительно с художественной точки зрения, но зато наглядно иллюстрирует эти самые 8 шагов Коттера в действии через конкретных персонажей.

В основе миропонимания Коттера лежит картина непрерывных изменений. Особенно это видно в сказке, где он к финалу сделал из оседлых пингвинов вечно кочующую стаю. Не знаю, как насчёт всех людей, но менеджменту точно неплохо бы примерить на себя эту картину: сейчас все попытки оставить "как было" и "как в раньшии" неизменно заканчиваются провалом.

Я уже на второй работе подряд являюсь проводником некоторых перемен в доверенной мне области, и к каким-то вещам из книг пришёл самостоятельно. Да, надо искать союзников в реформах. Да, надо заниматься пропагандой своего видения. Да, надо вовлекать других и дать им попробовать быстрые результаты.

Понравилось, что автор достаточно трезво смотрит на некоторые вещи. Например, сопротивление: периодически говорит о том, что старую гвардию проще уволить на пенсию, чем долго бороться с её противодействием. Мир розовых пони, где все примут изменения и быстро поменяют свои подходы, не состоится.

Очень трезвый взгляд на возможности людей. Во-первых, есть лидеры и есть менеджеры. Нужны и те, и те, но это разные типы характера. Причём лидеры не должны быть одинаковыми: в случае с пингвинами это вообще очень разные личности. Главное - согласие на базе общих ценностей.

При осуществлении перемен нужно избавляться от эгоцентриков и "гадюк". В сказке есть пингвин с говорящим именем Нет-Нет, который продолжает гадить другим даже тогда, когда все аргументы за перемены. Это не значит, что надо избавляться от благонамеренных критиков, которые переживают за свой конкретный интерес: в сказке есть персонаж учительницы, которая противодействовала, потому что подумала, что станет ненужной. Но есть грань между рациональной заинтересованностью и принципиальным намерением портить планы других. Команда реформаторов предпринимает усилия, чтобы изолировать других от влияния этого высокопоставленного упёртого пингвина.

(продолжение тут)