People Management Tech

Стабильный или падающий ФОТ — не всегда преимущество. Почему рост продуктивности дорожает, а автоматизация может аукнуться

Банк России на прошлой неделе снова напомнил о неприятной для бизнеса вещи: рост производительности труда всё ещё существенно отстаёт от роста зарплат.

И тут важно не перепутать причину со следствием: ФОТ даже при неизменной численности не может годами стоять на месте, ведь на зарплаты влияют инфляция и рынок труда. Более того, если зарплаты сотрудников системно отстают от рынка, это не удачная экономия владельца, а мина замедленного действия.

Сначала бюджет выглядит красиво и задаёт хороший тон “экономии и бережливости”, а потом накапливается отставание, возникает дорогой замещающий наём и риск потерять нужных людей. Либо постепенно проседает профессиональный уровень команды: людей нужного качества компания просто не покупает на рынке за актуальные деньги.

Если есть задача не заморозить ФОТ, а сделать так, чтобы результат рос хотя бы сопоставимо с затратами на людей, автоматизация выглядит очень логичным ответом. И тут стоит почитать свежую статью в Technovation. 

Внедрение промышленных роботов в среднем связано с ростом продуктивности, но эффект сильно зависит от качества управления. У компаний с показателями управления ниже медианы статистически значимого прироста продуктивности от роботов не обнаружили. Особенно важными оказались мониторинг, постановка целей и стимулы для руководителей.

Конечно, тут про конкретную страну и промышленность, поэтому переносить его цифры на любой бизнес было бы опрометчиво. Но схема показательна: купить технологию недостаточно, надо ещё перестроить работу так, чтобы она действительно создавала результат. Иначе легко сначала сломать, а потом долго чинить.

Дальше появляется ещё одна ловушка: принять сокращение численности за доказательство роста продуктивности. Как сейчас модно говорить, “всё не так однозначно”. Gartner прогнозирует, что к 2029 году 30% сотрудников, уволенных именно из-за замены их работы ИИ, придётся нанять обратно (понятное дело, это будет дороже). А всё из-за преждевременной потери резерва людей и специфических для компании знаний. Это, конечно, прогноз, а не установленный факт, но я этот риск видел на практике ещё до массовых попыток автоматизации, когда не удавалось внутри договориться по подходам.

Я не против сокращений как таковых и сам не раз проводил их как часть перестройки функций и процессов, ведь сокращения были и остаются одним из инструментов перестройки бизнеса. Вопрос в последовательности: сначала понять, какая работа действительно нужна, убрать лишнее, перестроить процесс и роли — и только потом считать необходимую мощность.

Проблема начинается, когда “минус 20% людей” становится само по себе доказательством эффективности.

Хорошо подготовленное и обоснованное сокращение убирает ненужные расходы, а поспешное — нужную способность бизнеса, стоимость которой проявится позже.

Поэтому автоматизацию стоит считать не до строки ФОТ, а до результата бизнеса: сколько полезного результата система выдаёт на рубль затрат сегодня, и что она сможет выдавать завтра.

#продуктивность #управление #иишница

@PeopleManagementTech

А ещё я подготовил чек-лист по материалам этой конференции. Пользуйтесь, делитесь и ставьте 🔥, если было полезно.

Коллеги позвали меня сегодня выступить на онлайн-конференции FriendWork «Нанять нельзя оставить?» Там мы будем разбираться с вопросами необходимости найма и как без него обойтись: повысить продуктивность, найти резерв внутри команды или подключить AI.

✅ Подключиться можно тут.

Выступать я буду на такую тему:
А точно нужен новый человек? Как отличить дефицит людей от дефицита продуктивности.

Что расскажу:

1. Бизнесу нужен не новый человек, а определённый результат.
2. Дефицит людей и дефицит продуктивности выглядят похоже, но требуют разных решений.
3. Добавление людей в неэффективную систему часто просто делает её дороже.
4. У новой ставки есть конкурирующие альтернативы.
5. Иногда новый человек действительно нужен — и тогда не стоит бесконечно «оптимизировать».
6. Вакансия закрыта не тогда, когда сотрудник вышел на работу, а когда бизнес получил ожидаемый результат.
7. Роль HR здесь шире оформления заявки на подбор и организации найма.

Приходите послушать и позадавать вопросы, если интересно и есть возможность.

ИИ отлично ускоряет наём и управленческий бардак.

Сейчас ИИ можно отдать поиск, разбор резюме, сравнение кандидатов и часть коммуникаций. Кто-то пытается отдавать и интервью, но я сам пробовал – пока ещё не всё так хорошо получается.

С ИИ могут стать быстрее отдельные операции, но не обязательно быстрее и лучше весь наём. Если узкое место находится в работе с нанимающим менеджером, робот его не уберёт.

Перед тем как покупать очередной инструмент или снова думать, где искать этот “халат с перламутровыми пуговицами”, я бы сел с нанимающим менеджером и проверил несколько вещей:

1️⃣ Понятно ли, какой результат от человека нужен бизнесу через 3–6 месяцев?

2️⃣ Есть ли вообще на рынке люди с таким набором требований?

3️⃣ Готова ли компания платить столько, сколько такой человек стоит на рынке?

4️⃣ Все ли участники интервью оценивают одно и то же, а не каждый своего “идеального кандидата”?

5️⃣ Понятно ли, кто принимает финальное решение? Быстро ли он готов его принимать?

6️⃣ Честно ли кандидату показывают не только красивую вакансию и “дружный молодой коллектив”, но и реальную работу, ограничения и живого руководителя?

7️⃣ Понятно ли, кто и как после выхода выводит человека на целевую продуктивность? Прямо с именами и планом.

Для бизнеса я вообще считаю вакансию закрытой не в момент оффера, а когда нужный человек вышел и начал создавать тот результат, ради которого его нанимали.

И если на несколько пунктов выше у вас ответ “нет”, проблема, скорее всего, не столько в рекрутере, рынке или недостатке автоматизации.

Значит, сначала стоит сесть и разобраться с этими «нет». Ведь ИИ всё равно, с какими процессами работать: хорошие он помогает ускорить, плохие — быстрее доконать.

В People Management Tech я пишу про HR и управление командами как про часть бизнеса — больные места, продуктивность, будущее работы и конкретные решения.

Если вам близок мой взгляд — заходите.

👉 https://t.me/PeopleManagementTech

Я как-то писал о факапах процесса найма и как их исправить усугубить. На днях у коллег вышел мой пост на дополняющую тему ИИ в найме. Там про ряд прямо регулярно наблюдаемых вещей 🔽

Напоминаю, что 29–30 сентября | Форум «ЦИФРОВОЕ ОБУЧЕНИЕ 2026». ИИ, цифровые инструменты и лучшие практики корпоративного обучения
Подробности в посте

Робот может много, но надо ли это бизнесу?

В предыдущем посте серии был мой собственный пример разработки ПО, где ИИ уже сильно удешевил исполнение. Легко сделать вывод, что скоро так будет везде ибо очень хочется разогнать дармоедов и заставить трудиться честного робота. Но есть “отягчающие обстоятельства” — экономика.

Роботы давно умеют работать и без нынешнего генеративного ИИ: автомобильные конвейеры, сортировка на складах, упаковщик коробок на кондитерской фабрике, робот-пылесос дома — всё это уже обычная жизнь. Только автоматизация приходит в разные сферы очень неравномерно.

Почему?
(очевидные размышления)

👉🏻 В разработке почти всё происходит в цифре. Новый ИИ-агент не требует строить цех.

👉🏻 На конвейере одна и та же операция повторяется тысячи и миллионы раз, дорогой робот успевает окупиться.

👉🏻 На складе тоже нужен масштаб, плюс инфраструктура, бесперебойное обслуживание и понятные маршруты.

👉🏻 Пылесос стал доступным не потому, что робот простой, а потому что одну узкую задачу научились делать миллионами одинаковых устройств.

А если сегодня надо выполнять одну операцию, завтра другую, послезавтра вообще переехать в соседнее помещение? А если нужно искать решение очень мутной задачи и принимать его уже по факту нахождения не самых подходящих вариантов? При всём чудесном развитии ИИ пока в таком будет закономерно сбоить и/или будет стоить неподъёмно дорого. Тогда как человек — очень удобная универсальная машина: показал, объяснил, дал инструмент, и он способен перестроиться, если изначально подходит по компетенциям.

Поэтому я бы не спрашивал “можно ли что-то автоматизировать для бизнеса?”. Можно уже очень многое, но вопрос — окупится ли. MIT несколько лет назад посчитал это для задач компьютерного зрения: технически автоматизируемых задач оказалось намного больше, чем экономически выгодных. При тогдашних затратах автоматизация была привлекательна только для 23% затрат на оплату труда по vision-задачам. И особенно хорошо экономика сходилась там, где одно решение можно масштабировать на много клиентов.

То есть старое правило никуда не делось: сначала цель, потом процесс и только тогда уже технология. Я об этом писал на примере кейсов автоматизации HR.

Чтобы определиться с экономикой автоматизации, я бы начинал с пяти вещей:

1️⃣ Сколько полностью стоит текущая человеческая работа?

2️⃣ Сколько стоит не только “купить робота”, а внедрить и обслуживать всю систему?

3️⃣ Сколько одинаковых операций она реально закроет и какими объёмами будет загружена?

4️⃣ Как часто сейчас меняется процесс и сколько стоит такая перестройка? А будет стоить при автоматизации?

5️⃣ Какая человеческая работа всё равно останется? И сколько она будет стоить?

☝🏻 Автоматизация конкурирует с человеком не способностями, а полной стоимостью. И человек конкурирует с полной стоимостью автоматизации, поэтому в одной отрасли машина победит быстро, а в другой человек ещё долго будет дешевле, гибче и практичнее. А где-то ИИ пока даже на порог не встанет.

❓А вы считаете свою экономику, когда думаете об автоматизации?

P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно и хотите продолжить тему.

#иишница #управление #эффективность #Серия_Человек_и_робот

@PeopleManagementTech

В каком году живёт ваш бизнес?

Скорость изменений выросла, но не для всех одинаково. Пока одни компании годами работают в модели, которая прекрасно кормит бизнес и не требует революции, другие пересматривают продукты, приоритеты и даже команды каждый квартал. Но не будем пока погружаться в то, надо ли им это на самом деле.

Темп перестройки зависит от разных факторов: капиталоёмкости, созданной инфраструктуры, регулирования, социальной значимости, производственного цикла и цены ошибки. Как вы думаете, можно ли управлять цифровым сервисом и непрерывным производством по одной и той же схеме? Даже сокращённая рабочая неделя часто упирается не в прогрессивность работодателя, а в конкретную модель производства и доступности сервиса. Ведь продуктивность зависит от процессов, автоматизации и ограничений конкретного бизнеса.

Я работал в компаниях очень разного масштаба. В небольшой организации изменение процесса можно было обсудить сегодня и тут же запустить — чего там ждать? В крупной системе похожее решение затрагивало управление, ИТ, бюджеты и часто тысячи людей (как сотрудников, так и клиентов). Цель могла быть общей, но путь и цена ошибки отличались.

Развеем небольшой миф: малый бизнес не обязательно гибкий, а крупный не обязательно неповоротливый. У небольшой компании действительно меньше согласований, зато часто нет финансового запаса и права на длинный эксперимент. У крупной больше ресурсов, но сильнее инерция созданной конструкции. И в обеих можно принять ошибочное решение: например, внедрить что-нибудь эдакое, а потом выяснять, зачем оно на самом деле понадобилось.

В малом бизнесе случается крайность — можно упорно преследовать понравившуюся идею, не встречая разумного сопротивления системы. По моей практике, особенно хорошо это видно в HR и работе с командами. Малый и средний бизнес нередко хочет “как у больших”: сложные грейды, политики, аналитику и многоступенчатые процессы. В результате получает бюрократический гипс вместо управляемости.

Крупная компания, выросшая в размерах, а не подходах, пытается жить на договорённостях и ручном управлении, которые работали, пока все помещались в одной комнате или на одном этаже. И, конечно же, вязнет в перегрузе и узких горлышках руководителей.

Вопрос не в том, насколько современна и прогрессивна ваша модель управления. Важно другое — соответствует ли она реальному масштабу, скорости рынка и цене ошибок. Где-то нужно ускоряться, а где-то — наоборот, защищать устойчивость и не путать движение с пользой.

И сплошь и рядом вижу, как управление действительно отстаёт от реальной потребности бизнеса, или наоборот бизнес пытаются заставить жить в темпе, который ему просто ни к чему.

❓ Узнаёте такое? Ставьте 🔥, если да. Дальше поговорим о том, почему далеко не всегда выигрывает самый сильный.

#управление #большая_картина #Серия_Новые_правила_игры

@PeopleManagementTech

Я периодически пишу про огрехи ИИ: он может ошибаться, додумывать недостающее и при этом делать это очень убедительно.

В HR это особенно неприятно. В исходном резюме человек «работал в команде», а после обработки вдруг начинает ею руководить.

Один из простых способов снизить такой риск — прямо ограничить модель в промпте:

Правила ответа:
— Используй только данные, которые я привёл выше.
— Ничего не додумывай. Не хватает данных — напиши,
  каких именно, и остановись.
— Предположения помечай словом «предположение».
— В конце — список того, что мне стоит проверить самому.

Ответ станет суше, зато будет понятнее, где данные, а где вывод модели.

У коллег есть AI HR Медиатека: 500 промптов, два курса, пять практикумов, записи трёх конференций TechRec и отчёт AI Stack Recruiter 2026. В канале они тоже регулярно разбирают применение ИИ в рекрутинге.

👉 https://t.me/techrecfamily

Посмотрите, кому-то может быть полезно.

На кого надо учиться, чтобы стать HR?

Похоже, почти на кого угодно — и это не шутка. К 1 сентября коллеги из K-Team сделали проект "Когда вырасту, стану HR" и собрали истории больше 60 HR-специалистов и руководителей: на кого они учились, как оказались в профессии и чему сейчас считают важным учиться.

Выборка небольшая, но получилась занятная: экономисты, инженеры, психологи, педагоги, маркетологи и даже ветеринар (ирония 80 lvl). А сейчас они все работают (или недавно ещё работали) в HR.

Я в эту картину тоже вписался: по образованию экономист (банковское дело). В HR попал уже после многих лет работы с бизнесом, стратегией, процессами и эффективностью. А в этом проекте мне интереснее оказался другой вопрос: чему сейчас вообще нужно учиться самому HR?

Участники чаще всего называли:

🔵 гибкость и адаптивность — 35%
🔵 коммуникабельность — 20%
🔵 критическое мышление и аналитика — 17%
🔵 эмоциональный интеллект и эмпатию — 15%
🔵 работу с ИИ — 13%

Список вполне нормальный, но мой ответ оказался немного в стороне.

Я назвал умение достигать целевого результата.

Для меня это метанавык: сборная конструкция, внутри которой как раз нужны и аналитика, и коммуникации, и адаптивность, и работа с технологиями.

Сначала надо понять, чего хочет бизнес и зачем, потом разобраться, что мешает это получить. А дальше уже найти решение, собрать под него людей, разрешить противоречия и довести дело до конца. И всё это время не забывать смотреть, туда ли вы ещё идёте. Потому что цель может измениться по дороге, а вы очень качественно решите уже никому не нужную задачу.

С HR это особенно хорошо видно. Можно прекрасно владеть инструментами, знать методики и уверенно разговаривать про людей. Но если не понимаешь, как твоя работа связана с результатом бизнеса, даже очень профильное образование остаётся просто образованием.

В HR можно прийти почти откуда угодно. Вопрос, скорее, в том, что вы умеете сделать со своими знаниями и опытом после того, как пришли.

Сам диплом тут мало что гарантирует. Как, впрочем, и набор отдельных модных навыков. Для профессионального роста всё равно в какой-то момент придётся связать понимание людей, HR-инструменты и логику бизнеса.

👉🏻 Посмотреть истории участников проекта "Когда вырасту, стану HR" можно тут.

❓А у вас образование совпало с тем, чем вы занимаетесь сейчас? Или профессия тоже нашла вас где-то по дороге? Поделитесь в комментариях.

#развитие #большая_картина #про_hr

@PeopleManagementTech

Самое-самое за август

В эфире традиционная рубрика #дайджест с лучшими постами канала за прошедший месяц. В августе темы получились довольно разные: от ИИ и стоимости человеческой работы до ГОСТов по управлению и того, как компании сами приучают людей к пассивности.

Цитаты месяца:

Если работа держится в голове опытного сотрудника, а решения принимаются “по ситуации”, ИИ масштабирует лотерею и беспорядок.

То есть хороший результат, полученный ценой ручного управления и героизма одного человека, уже выглядит не так хорошо.

Главный вопрос уже не “кого заменит ИИ?”, а какая часть стоимости каждой профессии останется человеческой после того, как из неё вынут дешёвое исполнение.

В августе мы говорили про границы применения ИИ, качество управленческих решений, причины пассивности сотрудников и то, почему даже хорошо работающие процессы всё чаще приходится пересматривать. А ещё — про то, какая часть человеческой работы становится ценнее по мере удешевления исполнения.

Итак, лучшие посты:

✅ Куда можно пускать ИИ, а куда пока не надо. ИИ полезен далеко не везде: иногда ему стоит отдать работу, иногда оставить роль советника, а иногда процесс лучше пока вообще не трогать.

✅ Управление людьми дошло до ГОСТов. Качество управления постепенно выходит из области субъективных оценок: решения, организация работы, автономность и даже вознаграждение начинают описываться как вполне конкретные факторы риска.

✅ Компании сами выращивают пассивность. Иногда люди перестают проявлять инициативу не потому, что ленивы, а потому что компания годами объясняла им: безопаснее ждать, согласовывать и ничего лишнего не делать.

✅ Компании всегда так делали. Что изменилось?. Изменения были всегда, но теперь решения живут меньше, перестройки происходят чаще, а проверять приходится даже то, что пока прекрасно работает.

✅ Программировать стало дёшево. Думать — пока нет. Когда исполнение дешевеет, всё дороже становится способность понять, что именно надо сделать, зачем и получилось ли в итоге то, что нужно бизнесу.

В августе продолжились #Серия_Человек_и_робот, #Серия_Просиживатели_штанов и #Серия_Новые_правила_игры. Все три будем развивать дальше.

👉 В канале всё так же есть большие подборки:
• 25 самых-самых постов 2025 года,
• про обучение,
• о сильных руководителях,
• об эффективных отношениях.

Практика и живой опыт — о том, как всё это работает не в презентациях, а в компаниях.

P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:

🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё 🙂
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).

#дайджест

@PeopleManagementTech

Напоминаю, что 10–11 сентября встречаемся в Москве на C&B Russia Summit 2026. Кейсы, круглые столы, AI, мотивация и опыт ведущих работодателей России.

Сегодня коллеги по цеху опубликовали со мной мини-интервью по ещё одному насущному вопросу.
Вот оно ⬇️

Вопрос, с которым сталкивается почти каждый руководитель

Мне периодически задают вопросы и просят совета, и я хочу с вами поделиться своими комментариями по одной живой теме.

Ситуация

Сильный сотрудник ушёл к конкуренту, а теперь хочет вернуться на более высокую должность: он знает компанию и быстро включится в работу, но его место уже занял сотрудник, который рассчитывает на повышение. Вернуть сильного бывшего сотрудника или повысить нынешнего?

Что я об этом думаю

В ситуации нет однозначного ответа. Да и вопрос на самом деле не в “возвращать или повышать” — это два принципиально разных решения, хотя в головах людей часто это именно один вопрос.

Сильный сотрудник ценен, но что с его мотивацией? Почему уходил и хочет вернуться, что сломалось там и хорошо здесь. Поменялось ли то, что привело к уходу (иначе опять уйдёт)? Если тут всё гладко, то вариант стоит рассмотреть. У него теперь есть чуть более широкий кругозор и насмотренность, его ценность может быть выше.

Переадаптировать его всё равно придётся — за год поменялась и компания, и команда, и сам он.
В качестве бонуса: этот случай можно использовать для укрепления внутреннего бренда работодателя.

Внутренний выросший человек — это не менее важно. Не факт, что он уже готов к повышению, хоть и туда целится. Этот вопрос стоит рассматривать вне зависимости от возвращения сотрудника-бумеранга, и только если внутренний и правда уже готов к более сложной роли.

Важно понять системный риск: если просто выбирать из двух людей, это может больно сказаться на мотивации всей команды. В её глазах внутренний рост окажется менее ценным, чем выход и повторный вход. Я такое наблюдал в своей практике.

Стоит оценить эффект каждого решения и поискать параллельные траектории для обоих в компании, с учётом готовности желающего вернуться человека занять более высокую позицию.
То есть не обязательно возвращать ушедшего на то же место, и так же не обязательно повышать выросшего — возможно рассмотреть параллельное направление, где они не будут конкурировать. Если такое новое направление в компании есть и экономика складывается, эффект от такого решения будет гораздо выше — компания получит не компромисс, а два сильных человека.

❓Согласны? Расскажите, что вы думаете об этом.

#управление  #мнение

@PeopleManagementTech

Когда новые сотрудники начинают стоить дешевле

После предыдущего поста на тему денег сотрудников легко сделать вывод: рынок теперь всегда будет заставлять компании переплачивать новичкам и экономить на имеющихся сотрудниках. Не совсем так. Ведь инверсия зарплат (так называется этот эффект) возникает только при определённом состоянии рынка труда.

Давайте поговорим с вами именно о цене найма/вознаграждении, а не о полной экономической стоимости человека.

Когда людей мало, конкурируют компании. Когда вакансий мало, конкурируют люди. Адам Смит про это писал ещё почти 250 лет назад (как раз юбилей "Богатства народов"). Внешняя цена роли способна двигаться в обе стороны, а зарплаты давно работающих сотрудников обычно не снижаются. Поэтому в охлаждающемся сегменте новичок вполне может обойтись дешевле человека, который уже внутри. У меня так было однажды при выплеске маркетологов, закупщиков, HR и других на рынок в 2022 году.

Эффект был неодинаковым по профессиям, но там, где предложение выросло быстрее спроса, работодатели получили больше выбора.

Похожая история произошла в ИТ. После нескольких лет галопирующего роста зарплат уже в 2023 году предлагаемый заработок снизился в Москве на 7%, а в Санкт-Петербурге — на 11%. И дальше (по моей оценке) мы почти вышли на плато со снижением по новичкам. Не все ИТ-специальности подешевели, но рынок перестал одинаково покупать всех, кто умел произносить слово “разработка”.

Банк России недавно отмечал, что рост зарплат замедлился. При этом дефицит сохранился в других отраслях — очень сейчас востребованы, например, некоторые рабочие специальности. То есть рынок не развернулся целиком — он остался в множестве разных сегментов.

Я проходил такие циклы несколько раз. В банковских трансформациях приходилось одновременно пересматривать бюджет на персонал, схемы вознаграждения и процесс найма. В один момент готового специалиста почти невозможно купить без премии к рынку, а через год на ту же роль приходит несколько сильных кандидатов с более умеренными ожиданиями.

Доклад по жёсткости рынка труда показывает, насколько по-разному устроены локальные рынки труда в зависимости от профессии и территории. Поэтому фраза “рынок вырос” почти бесполезна без уточнения роли, региона и уровня человека.

И отношения здесь снова важны. Человек может получать выше внешнего рынка и всё равно уйти от слабого руководителя или создаваемой им среды. А может остаться при временном отставании в деньгах, если доверяет команде, видит развитие и верит договорённостям с компанией.

Лояльность не покупается премией за присутствие. Она складывается из экономики, человеческих отношений и качества системы управления. В своей работе я выстраиваю все три слоя до того, как конкретный рынок развернётся, а прежние решения внезапно станут слишком дорогими.

❓Согласны? Хотите дальше поговорить про цену лояльности человека? Ставьте 🔥. Или давайте обсудим вашу точку зрения в комментариях.

#деньги  #управление  #продуктивность #Серия_Цена_лояльности 

@PeopleManagementTech

Знаете, чем отличается кризисный менеджмент от нормальной жизни? В кризис многие тушат пожары, а антихрупкая компания перестраивается.

70% проблем с текучкой и медленными изменениями — из-за намертво склеенных ролей. Но эту ситуацию можно исправить, не ломая сложившуюся систему целиком.

27 августа в 19:00 приглашаем на онлайн-мастер-класс «LEGO-система как основа для быстрой перестройки» от «Земля Стратега» – консалтинговой компании, специализирующейся на развитии лидеров и их команд более 20 лет.
Ведущая — старший консультант Яна Мельвиль.

Этот мастер-класс открывает наш новый цикл встреч по адаптивности организаций.

Разберём, как уйти от жёсткой структуры и разделить бизнес на 3 слоя:

• Бизнес-процессы: сквозные шаги создания ценности
• Роли: набор компетенций, а не статичная должность
• Люди: конкретные исполнители, которых назначают на роли

На эфире обсудим, какие блоки есть в вашей компании сейчас и как их пересобрать, чтобы быстро отвечать на вызовы рынка.

Зарегистрироваться на мастер-класс можно по ссылке.

Сильные сотрудники тоже становятся пассажирами

В предыдущем посте серии мы говорили о том, как компании сами выращивают пассивность. Теперь посмотрим весьма неприятный вариант: когда в пассажиров постепенно превращаются те, кто когда-то был сильным сотрудником.

Вы удивитесь, наверное, но это происходит чаще, чем хочется признавать. Как оно обычно происходит?

Однажды мы уже разбирали этот процесс: сильного человека берут зачем-то, а не для красоты. У него есть позиция, мнение, компетенции и желание делать что-то полезное, а не застревать в процессе. И поначалу его активность впечатляет, но если дальше возникает вязкость управленческих решений или неуверенность руководителя в своей позиции и прочие отягчающие факторы, сильный человек отстраняется. Такие люди редко отключаются мгновенно и делают это предсказуемо.

Можно пробовать предотвратить “полураспад сильного человека” и, когда пробуксовка временная, его можно поддержать в рабочем состоянии за счёт честной договорённости о происходящем. Сильные люди держатся не за красивые обещания, а за реальность. Если договаривались об автономии, а каждое его решение в итоге правят мелкими уточнениями, доверие испаряется. Если говорили о росте, а роль стала тесной, человек делает вывод. Временно он может начать выглядеть как пассажир, но не факт, что надолго им останется.

Дальше возможны сценарии, которые и отличают сильного сотрудника от просто пассажира.

1️⃣ Первый — человек уходит. Сильные часто ищут место, где их возможности, роль и влияние совпадут. Если это не ваша команда, то другая не заставит себя ждать.

2️⃣ Второй — если обстоятельства не позволяют уйти, человек остаётся, но уходит внутренне. Формально он на месте и даже задачи выполняет, но прежней энергии уже нет. И здесь руководители часто ошибаются и, видя снижение инициативы, говорят: “Что-то человек сдулся”. А он просто перестал видеть смысл, дождётся изменения обстоятельств и уйдёт.

3️⃣ Ну и третий — когда человек по каким-то личным причинам действительно адаптируется, понимая, что компании хочется обменять его активную ценность на удобство. Иногда так бывает, хотя по моему опыту, это самый редкий сценарий.

❓Хороший вопрос для руководителя звучит так: кто из ваших нынешних пассажиров раньше был локомотивом? И что вы делали, чтобы он им перестал быть?

P.S.: Ставьте 🔥, если хотите поговорить дальше о том, как руководители умеют имитировать полезность.

#эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов

@PeopleManagementTech

Небольшое напоминание о том, что 9 сентября в Москве стартует «HR-СТРАТЕГИЯ 2027». Обсудим оптимизацию, производительность, ИИ и автоматизацию, развитие персонала и реальные кейсы HRD крупнейших компаний

Управление людьми дошло до ГОСТов

В поле зрения попали сразу три ГОСТа: Р ИСО 45001-2020, Р ИСО 45003-2026 и Р 72465-2025. Первые два относятся к охране труда и здоровья, а третий задаёт требования к качеству и эффективности работы ТОПов.

Пока эти стандарты добровольные, но я бы не рассчитывал, что так будет всегда.

Что в этих ГОСТах примечательно:

1️⃣ Качество управления связывают с качеством конкретных решений. ГОСТ 72465 прямо увязывает качество и эффективность управленческой деятельности с качеством и эффективностью управленческих решений. Теперь стоит оценивать не уверенность руководителя и не красоту презентации, а последствия его решений.

2️⃣ Плохая организация работы становится формализуемым риском. В ГОСТ 45003 среди психосоциальных опасностей перечислены конфликт ролей, противоречивые требования, фрагментарная или бессмысленная работа, нереалистичные ожидания и конфликтующие сроки. То есть плохая постановка задач переезжает в область рисков, которыми компании предлагается управлять.

3️⃣ Вознаграждение становится фактором риска. В ГОСТ 45003 психосоциальной опасностью считается дисбаланс между усилиями человека и формальным или неформальным признанием и вознаграждением. Деньги сами по себе ничего не исправляют, но если неправильно определить, за что и зачем платим, премия легко начинает создавать не то поведение, что нужно бизнесу.

4️⃣ Работу предлагают адаптировать к человеку, а не только человека к работе. ГОСТ 45001 прямо говорит об “адаптации работы, организации труда и рабочей среды к работникам”. А ГОСТ 45003 относит к рискам ограниченное участие в решениях и невозможность влиять на скорость, порядок или график своей работы. То есть автономность тоже становится характеристикой качества управления, а не просто предпочтением сотрудника.

5️⃣ Сначала надо искать источник проблемы и только потом лечить последствия. ГОСТ 45003 предлагает сначала определять источник потенциального вреда, а ГОСТ 45001 задаёт логику мер: сначала устранение причины или изменение работы, и уже потом административные меры и обучение. Поэтому психолог, йога и день здоровья вполне могут оказаться заплаткой на месте плохой организации труда.

6️⃣ Ещё про результативность руководителя. В ГОСТ 72465 эффективность управления определяется как достижение целей при оптимальном использовании времени, денег, людей и других ресурсов. То есть хороший результат, полученный ценой ручного управления и героизма одного человека, уже выглядит не так хорошо.

7️⃣ В приложении А к тому же ГОСТу среди показателей для оценки ТОПов есть сроки ключевых проектов, результаты аудитов, риски, бюджет и ROE, eNPS, текучесть, NPS/CSI, претензии и штрафы регуляторов. Некоторые HR-метрики внезапно становятся частью общей оценки качества управления бизнесом.

Что это значит для компаний?

Небольшому бизнесу в среднесрочной перспективе, думаю, почти ничего. Новые регламенты писать точно рано.

А крупным компаниям уже стоит посмотреть, насколько их система управления соответствует этим требованиям. Даже если ГОСТы не сделают обязательными, они могут прийти через требования аудита, сертификацию или крупных заказчиков. Как с системами менеджмента качества: формально стандарт добровольный, а фактически без соответствия ему в нужный контур поставщиков или закупок можно просто не попасть. И тут спорить о добровольности уже бессмысленно: несоответствие начинает измеряться вполне конкретными деньгами — потерянным контрактом или стоимостью срочной перестройки системы.

Я вам так скажу:
Управление людьми постепенно выходит из области исключительно “мягких навыков” и превращается в набор довольно конкретных критериев, по которым можно оценить качество самой системы управления. А где появляются критерии, измеримость и сравнимость, там будет и совсем другой уровень прозрачности и риска.

❓Согласны? Ставьте 🔥, если да.

#управление #эффективность #мнение

@PeopleManagementTech