Менеджмент на опыте | Мысли Сергея Раскина

Что ж, дал время желающим подумать над ответом на вопрос ⬆️ и пишу свой ответ.

Описанная ситуация говорит о том, что это - токсичный проект.
Профессиональный РП должен уметь работать в токсичных проектах, хотя бы потому, что часто у него нет возможности просто отказаться от такого проекта без потерь в карьере и в репутации.
Что в такой ситуации может помочь?

1. Переключение в режим выживания 🌊
Если РП попал в такой проект, где на него в любой непонятной ситуации налагают ответственность, он должен переключиться в режим "выживания".
Режим выживания - это фокус на стопроцентный, а иногда и кажущийся гипертрофированным формальный подход.
- Любая договоренность, даже маленькая - фиксируется в протоколе максимально формального содержания.
- Любое изменение требования, даже "бантик" - фиксируется в реестре изменений требований, с датой, временем и источником требований.
- Все артефакты: требования, протоколы, реестр изменений требований хранится на проектном портале с публичным доступом, ссылка известна и доступна токсичному (-ым) заказчику (-ам).
- При любом планировании - включается запас к суммарным срокам выполнения работ.

Цель такого режима для РП: на любой вопрос любого из заказчиков можно будет достать протокол или иной артефакт, подтверждающий правомерность решения РП.
Если при хороших и доверительных отношениях между Заказчиком и РП стороны могут идти друг другу на встречу в интересах конечного клиента или проектного результата, то в токсичном проекте это - противопоказано, т.к. это становится точкой уязвимости для РП в случае если что-то пойдет не по плану.

2. Запрос поддержки 🙋‍♂️
После определения, что проект - токсичный, РП должен поставить в известность об этом своего руководителя, того, кому может прилететь со стороны Заказчика эскалация, чтобы заручиться поддержкой.
С высокой вероятностью руководитель предложит то, что описано в п.1, а по значимым перепискам попросит держать себя в копии. Это предупредит руководителя, даст возможность оказать помощь при необходимости и морально подготовит к возможной эскалации, которая в этом случае всяко пройдет мягче, чем в случае, когда случится полнейшей неожиданностью для руководителя

3. Нахождение над схваткой ⚖️
При наличии двух не дружественных друг к другу заказчиков, самая правильная линия поведения РП - быть над схваткой.
Кто-то просит новое требование без согласования второго?
- ОК. Спасибо. Фиксируем требование в нашем реестре. Можем ли мы обсудить это до регулярного статуса или озвучим на нем?
...
- Нет, я не могу взять без обсуждения, это требование займет ресурсы команды разработки и может повлиять на конечные сроки.
Даже оценка требования займет время и отвлечение ресурсов команды. Мы готовы это сделать, но прозрачно для всех участников проекта

4. Минимизация негативных эмоций за счет ощущения контроля. 🗂
РП в данном случае не может управлять заказчиками, но он может управлять своими эмоциями. Косвенный плюс гипертрофированного формального ведения проекта как раз в том, что он не позволяет развиваться негативным эмоциям внутри себя.

😡 Заказчик эмоционально предъявил?
-Ок, поблагодарили за обратную связь, спросили причины недовольства, посмотрели отраженное на портале события, спокойно предъявили, пообещали сделать все возможное, чтобы помочь.
⌛️Разработчики отстают по срокам?
- Ок, обсуждаем на рабочей группе статус и причины, включая последние изменения.
📜Запросили объяснительную?
- Посмотрели на портал достали фактуру, включили в ответ


Дополню, что для сеньорного РП разногласия между заказчиком - не драма, а возможность:
- появляется способ маскировать ошибки планирования или локальные отклонения по срокам на стороне ИТ за противоречиями между заказчиками.
- появляется возможность манипулировать позицией заказчиков, предоставляя необходимую информацию в нужном ключе, например, выводя из под огня себя или свою команду.

Ласковый теленок двух маток сосет. Но иногда случается по-другому

Есть у меня совершенно замечательная история.
Был ИТ-проект, у которого были два ключевых Заказчика.
Один заказчик делал решение для другого, ресурсами ИТ.
У проекта был руководитель проекта.

Пикантности ситуации добавлял тот факт, что заказчики этого проекта (назовем их Заказчик 1 и Заказчик 2) персонально друг друга на дух не переносили. Аж кушать не могли (с).

Но и это еще не все.
ИТ-проект входил в программу проектов. У программы был руководитель от Заказчика 1. Он отвечал за выполнение КПЭ программы, и он так же оценивал руководителей проектов, входящих в эту программу.
А Заказчик 2 отношения к программе не имел, и оценивал своего руководителя проекта на базе КПЭ своего проекта.

Заказчик 1 и Заказчик 2, которые друг друга не переносили, прекрасно понимали, что отменить друг друга они не могли, а кроме того еще и имели некоторое представление о том, как в корпорациях все работает.
И поэтому, они старались решать через ИТ все те разногласия, которые могли в ИТ отправить (т.е. 90%).

Поэтому в среднем раз в неделю, у руководителя проекта случался примерно такой сценарий:
- Заказчик 1 спрашивал Заказчика 2, почему не выполнено то-то и то-то, предусмотренное планом проекта или протоколом
- Заказчик 2 приходил к руководителю проекта и просил дать развернутое объяснение
- Руководитель проекта давал развернутое объяснение, и Заказчик 2 после редакторских правок отправлял его Заказчику 1
- Заказчик 1 получал это письмо, приходил к руководителю проекта в роли руководителя программы, и гневно спрашивал как это письмо понимать и просил его подготовить аргументированный ответ.
- Руководитель проекта готовил аргументированный ответ, который после редакторских правок отправлялся Заказчиком 1 - Заказчику 2.

Если все вышеописанное упростить, то выходило, что руководитель проекта вынужденно писал объяснительные сам себе и затем самому себе на них отвечал.
Ну и люлей получал с двух сторон, куда без этого :)
Драма, в общем.

Предлагаю подумать о том, как бы вы построили свое поведение в роли Руководителя проекта.
Желающих предлагаю поделиться в комментариях.

В следующем посте, спустя некоторое время, скажу что я думаю по этому поводу.

#быль

Отпуск все же, давайте 3-й мем)))

#пятничное

@badtechproject

6 советов как сделать так, чтобы тебя понимали на оперативках или докладах на управляющих встречах.

1. 📊📈Сопроводить доклад понятным визуалом. Слайд или несколько.
Критерий успешности слайда - с короткого взгляда можно понять идею, которую хочешь донести.
Если нужно передать большой объем информации - несколько слайдов, каждый со своей ключевой идеей.

2. 📆На регулярных встречах использовать формат визуала, к которому все постоянные участники привыкли. А для этого, на первой встрече, подробно рассказать про формат, что какая область означает, чтобы приучить.

3. 🥷Не говорить быстро большой объем текста. Особенно, которого нет на визуале.

4. 🥱Не произносить долгую речь монотонно. Расставлять акценты.

5. 💭💬 Задавать слушателям вопросы или периодически спрашивать, все ли понятно или что-то повторить.
Иногда просить источник информации подтвердить сказанное.

6. ☝️В конце доклада повторить голосом все важные договоренности и кто что до следующего доклада должен сделать. Убедиться, что адресаты поняли.

Есть среди телеграм-каналов добрая традиция - при достижении юбилея по числу подписчиков делиться ссылкой на каналы, которые читаешь сам и которыми можешь заинтересовать читателей.

Нас уже 150+, что тоже для моего нового канала - вполне себе круглая чиселка.

А раз так -то я поделюсь ссылкой сразу на папку, в которой IT-специалисты широкого профиля из Сбера несут в массы разумное, доброе и вечное!
Среди авторов есть:
- IT-менеджеры среднего и среднего+ звена
- разработчики, аналитики, тестировщики
- девопсеры и дата-инженеры
- AI-новости
- и даже киберпсихолог.

Как писал выше,

Для менеджера не бывает бесполезной информации.
Бывает информация, которую менеджер не знает как использовать.

и поэтому, предлагаю подписаться на папку оптом по ссылке
https://t.me/addlist/uI-feZcvhQdjMTMy

Сам читаю и уже нашел более чем интересный для себя контент.

Рубрикатор

Из уважения к присоединившимся к каналу новым подписчикам, а возможно и для удобства моих давних читателей, публикую топ-5 предыдущих постов, на которые мне бы хотелось обратить внимание, так как не все долистают назад.

📌 чуть-чуть про себя и для чего веду канал

📌 о том, почему решения надо продавать и что бывает, когда продать не получается

📌 почему тот, кто дает блокирующие замечания к проекту - не враг, а иногда союзник

📌 до какой глубины менеджеру имеет смысл погружаться в детали своего проекта

📌 о том, что на практике управлять проектными рисками гораздо проще, чем обычно пишут в методиках, начиная с PMBOK

📌 какие мягкие навыки для руководителя проекта это - база

📌 как сделать так, чтобы тебя понимали на управляющих встречах

📌 как работать в токсичном проекте и почему это - еще и возможность

📌 почему стресс в менеджерской работе неизбежен и как с этим справляться

📌 Почему менеджер, внедривший крупный проект чувствует себя примерно как Евгений Трефилов и что делать

📌 Как не дать разовой коммуникации с незнакомым коллегой сделать обратную связь от руководителя негативной

📌 О том, что каждое слово при докладе Top-руководителям может стать последним

Пишите в комментариях, если будут пожелания добавить в рубрикатор еще какой-нибудь пост или в целом, что можно еще с рубрикатором сделать хорошего.

С притчей согласен на 💯. Учу этому своих.
В копилку сообщений выше про лифт-тест и разбуженного генерала

#Мудрость
#Пятничныймем

🖥 Как-то руководил я в одном Банке (не скажу каком ☺️) проектом по внедрению ПО для бухгалтерии.

Вместо устаревшего ПО пользователи должны были увидеть новое, более современное, удобное, с большим функционалом.
ПО внедриться должно было одновременно везде. Сотрудники вместо одной иконки должны были нажать другую (со ссылкой в броузере).

🖱Все протестировали, всех предупредили, все, что могли предусмотрели.
📝Выпустили приказ от первого лица Банка о старте опытной или промышленной (не помню) эксплуатации.

⏰ Настает начало рабочего дня внедрения.
Как обычно, начинаются чудеса...
В центральном офисе все работает.
С одних территорий пишут, что все работает, с других - что не загружается головная страница, т.е. вообще ничего не грузится и работать нельзя. 🤔

Слава богу быстро нашли проблему, связана она была с сетевыми доступами, и быстро починили.

Осталось понять, у всех ли все заработало, поэтому написал руководителям ИТ территорий, вида: "проверьте, пожалуйста, работает ли".

💬 Руководитель ИТ одной из территорий делегировал задачу своему сотруднику, со словами: "Прошу проверить, по итогам отписаться инициатору и в ИТ".

В результате, спустя некоторое время, мне в почтовый ящик прилетает письмо.
✉️
В "кому:"
- Руководитель Блока ИТ Банка (и сейчас не скажу какого ☺️),
- Сотрудник канцелярии, который выпустил распоряжение о старте эксплуатации,
и я.
В "копия:"
- Председатель Правления Банка (того же самого)
- Все ИТ-директора территорий, все ИТ центрального офиса и все мое руководство - то есть получатели моего исходного письма.
Текст:
Все работает. Спасибо.

Успел выдохнуть и даже захохотать от сочетания получателей письма,
но посетившая следом мысль, а что было бы с моей карьерой, если на указанный состав получателей прилетело бы "ничего не работает" 😬
- вынудила меня сделать в работе технический перерыв, чтобы прийти в себя :) 👍

PS а к сотруднику-то претензий ровно ноль. Его просили уведомить инициатора и ИТ - он и уведомил инициатора (от кого распоряжение пришло) и ИТ (раз никого не знал - нашел в тел. книге руководителя), а так же меня с получателями исходного письма.

#СлучилосьСоМной

Всем привет!
У моего канала первый праздник, нас стало

💯

🎉🎉🎉🎉🎉🎉🎉🎉🎉🎉🎉🎉🎉🎉🎉🎉

С каждым новым подписчиком растет моя надежда, что я не напрасно пишу то, что здесь пишу и это интересно.

У меня поднялось настроение, и я хочу им поделиться с подписчиками.
Рассказываю историю, которая случилась со мной на заре карьеры менеджера.

#Юбилейчик

Сегодня участвовал в панельной дискуссии с коллегами из Сбера, Самолёта и УБРиР на тему "Проектное управление в ИТ: олдскул или вы просто не умеете его варить?".

Мысли, которые звучали на дискуссии и которые меня зацепили:
- Несмотря на гибкие подходы в разработке, проджекты и проекты никуда не исчезли.
- Проджекты подключаются к большим проектам, где участвует много команд и разных департаментов. Командам требуется много синхронизации сроков и усилий, или есть аутсорс, или аутстафф, или много сложных стейкхолдеров.
- Больших проектных офисов в компаниях спикеров не осталось, проджекты работают децентрализовано. В некоторых компаниях есть центры экспертизы, которые помогают поддерживать общие практики управления проектами.
- Роль проджекта размылась, и сейчас это больше роль, которую может выполнять кто-то из команды: продукт-менеджер, тимлид или отдельный человек — проджект.
- Точно так же со скрам-мастерами: в новых командах они есть, а потом это становится ролью кого-то из команды. Скрам-мастера начинают отдаляться от команд и делать более сложные и масштабные задачи.
- Какие навыки нужны проджекту? Главный — ему не должно быть всё равно. Кроме этого, понимание гибких методологий и немного технической экспертизы. Ну и управление проектами, конечно.
- Почему 50% проектов проваливается? Пожимают по срокам, на которые не согласна команда. Но тут ещё вопрос: а почему это плохо? Если была нормальная коммуникация со стейкхолдерами, проект в целом успешен и запущен, и всем ок, то не всё ли равно?
- Почему PMO часто оторваны от реальности и делают бесполезное? Им не хватает продуктового подхода в своей работе. Если думать о пользователях и решать их проблемы, то всё будет хорошо.

Тот самый случай, когда можно просто не делать то, что ведет к угрозе))
То есть, не надо давать эту «обратную связь» только потому, что расписание подошло.

Есть 2 случая, в которых
ОС уместна. Это: 1) когда есть запрос со стороны подчиненного (либо прямой вопрос «оцени мои достижения», либо просьбы о продвижении в карьере, либо выстроенный карьерный трек и договоренности о его отслеживании)
2) когда неверные действия привели к плохим последствиям для дела.

Когда ОС станет уместна, бояться не придется.

Вопросы необходимости обратной связи актуальны ведь и для руководителя проекта.
Нюанс правда в том, что если оставить за скобками ситуацию, когда руководитель проекта совмещает еще и руководство подразделением, то в остальных случаях он ведь дает обратную связь не своему сотруднику. А тому, у кого есть свой руководитель.

А эта ситуация слегка отличается от классики.
Во-первых, менеджер может от сотрудника хотеть немного другого, чем его руководитель, и развивать другие качества,
во-вторых, у сотрудника и его руководителя отношения могут быть ооочень разные,
а в-третьих, у менеджера-то отношения с сотрудником либо краткосрочные (один проект), либо среднесрочные (несколько проектов), но уж точно не стратегические - карьеру сотрудник будет строить в своем подразделении и у своего руководителя.

Я для себя сделал такой вывод:
- положительную обратную связь никогда не надо стесняться давать и ВСЕГДА надо ставить в известность его руководителя. Ни одного минуса, а плюсов куча.

Как давать развивающую обратную связь - case-by--case:
- есть ли у вас доверительные отношения с этим сотрудником? А с руководителем?
- насколько для ваших проектов важны отношения с сотрудником вдолгую, и насколько - с его руководителем?
- насколько сотрудник самостоятельный в решениях или делает ровно то, что ему руководитель велит?
- какой у сотрудника психотип? И как он вообще к обратной связи относится и хочет ли ее получать не от своего руководителя?

И уже в зависимости от этого решаешь - с сотрудником поговорить или с его руководителем или с обоими последовательно. И какие слова в этом общении применить.

А так, с посылом исходной статьи согласен.

Разве что я бы не дожидался, когда действия уже приведут к негативному результату, а постарался бы его предотвратить при помощи аккуратно данной обратной связи.

По ситуативочке с открытием олипиады в Париже бурлят почти все ТГ-каналы всех направленностей.

Если же взглянуть на это с менеджерской точки зрения, т.е. на церемонию открытия олимпиады как на конкретный проект, то все становится очень логично и понятно.

Достаточно задать себе простые вопросы:
- а какая задача стояла перед организаторами церемонии ?
- Что хотели донести на всю аудиторию мира реальные заказчики (стейкхолдеры)?
- входило ли в КПЭ проекта, чтобы понравилось подавляющему большинству зрителей? спортсменов? Или КПЭ были совсем другие?

Если непосредственный заказчик публично похвалил результат, значит поставленная им задача была решена успешно.

"Браво! Вы сделали Францию сияющей"

Видимо, у непосредственного заказчика есть основания радоваться, и основные стейкхолдеры получили от него то, что хотели.

Раньше, во времена юности и студенчества я наивно считал, что если кто-то меня не понял - это исключительно его проблемы. Мое дело сказать "умную вещь" или "крутую шутку", а если кто не понял - что ж 🤷‍♂️

На следующем уровне зрелости до меня дошло, что, если меня кто-то не понял, то это - мои проблемы, т.к. это мне надо второй раз объяснить, а человеку - и так хорошо с его пониманием.

А когда я стал менеджером - то это стало моими проблемами в квадрате или в кубе.
Тот, кто меня не понял - в лучшем случае не отреагирует на мои пожелания.
В не самом лучшем случае, он может сделать что-то не то, на что я и команда в проекте рассчитывают.
Совсем неприятно, когда тот, кто неправильно понял, еще расскажет в массы то, что он понял не так. И это потребует дополнительных ресурсов на то, чтобы вернуть всех к единому пониманию.

Поэтому в моих топ-6 важных для менеджера мягких навыков, два - про коммуникационные и презентационные навыки

​​Cамым главным скиллом менеджера, определяющим его силу и звездность - является умение управлять рисками.

Если почитать профессиональную литературу про управление проектными рисками, да хотя бы даже PMBOK, от PMI, то то, что там написано - скорее поможет заснуть, чем научиться управлять рисками. Если вы, конечно, не фанат прикладной математики.
Там риски определяют, ранжируют, группируют, взвешивают....

Или вот относительно свежая статья на habr об управлении рисками - рекомендую если и читать, то только людям с хорошим проектным опытом и устойчивой психикой. Да и не более чем чтобы убедиться в том, что я говорю.

По мне, так на практике все намного проще.
📝 Итак, вы пообщались с ответственными и исполнителями и составили план проекта (задачи, работы в нескольких спринтах и т.д.).

🤔 Затем смотрите на составленный вами план проекта и прикидываете, что может пойти не так. Каждое "может пойти не так" это и есть риск.

🤗 Отбрасываете все риски, с которыми вы ничего не будете делать.
Можно на первых порах этот шаг пропустить.

Все остальные риски делите ровно на две группы. Не надо никаких матриц с весами и вероятностями, просто на две группы:
🙋‍♂️ Этими рисками я займусь сам
💁‍♂️ По этим рискам мне нужна помощь кого-то

Те риски, что вы решите сами, вам не нужно никак ранжировать, достаточно сохранить как список. Ваш организм и сам решит чем он займется прямо сейчас и чем - чуть позже. Важно только не забыть и не потерять то, что вас беспокоит.

По каждому из тех рисков, по которым вам нужна чья-то помощь - подумайте как правильно этот риск донести, чтобы тот, от которого вы ждете нужного вам решения - это решение принял. Или хотя бы помог информацией или чем-нибудь еще.

ПАРА-ПАРА-ПАМ

Всех приветствую!
Нас уже 30+ человек. Рад каждому кто меня читает, т.к. контент пишу не для себя, а как раз для читателей.
Настала пора читателей, то есть вас, спросить.

Некоторые мои посты - лонгриды.
Лонгриды становятся такими именно потому, что я пытаюсь объяснить свою мысль доступным языком, как человек, либо наступивший на грабли, либо увидевший их на чьем-то примере.

Вот и вопрос.
Заходят ли вам лонгриды?
Или надо писать короче, проще, или вообще только опорные тезисы без объяснений?
Ставлю голосовалку

#Юбилейчик

Не стоит сердиться на плохих людей.
Знаешь, для чего их создал бог?
Чтобы мы смотрели на них и старались быть совсем другими.

Даю время переварить цитату ⬆️ или посмотреть ролик…

Отличный совет для жизни, где вам может встретиться кто угодно.
А применимо ли это в работе менеджера?

В крупных технологичных компаниях с развитой корпоративной культурой совершенно плохих людей нет.
Но есть люди, которые могут в работе не нравиться, да что там, иногда просто бесить. Говорят не то, делают не так, не делают то, что надо, вынуждают или доделывать или переделывать или просто все бросать и как-то реагировать, в крайнем случае изо всех сил сдерживать себя, чтобы на эмоциях что-нибудь не сказать или не написать в почту.
😤
Как быть и можно ли извлечь из такого взаимодействия пользу?

Не стоит сердиться ...

Согласен. Сердиться на них не стоит. Они так делают и говорят совсем не для того, чтобы вас бесить, в подавляющем большинстве случаев они вообще о вас в этот момент не думают.
Они стараются добиться результата, выполнить задачу, минимизировать риски и сделать компанию лучше. Так, как умеют и как привыкли. Они ровно в этих словах и действиях видят свою ценность для компании.
(Оставим для простоты за скобками «нерабочие сценарии» и кейс, когда человека хотят уволить, но по каким-то причинам не могут.)

...чтобы мы смотрели на них и старались быть совсем другими...

именно в контексте крупной компании и корпоративной культуры мой вывод ровно противоположный:
👆 А может у них есть что-то такое, что стоит перенять и хоть на частичку стать таким же?

Вам-то не нравится что и как делает конкретный чел, а ему постоянно ставят новые задачи, руководство ценит, поощряет, иногда даже продвигает по лестнице.
Стоит присмотреться повнимательнее.
👀
Чем сильнее вас человек бесит, тем больше он не такой как вы. Чем больше он не такой как вы - но при этом и занимающий хорошую позицию и продвигаемый - тем больше у него скрытых от вас на первый взгляд достоинств, которые помогают ему достигать успеха и быть ценимым.

А присмотревшись без эмоций, вы можете увидеть то, что не бросается вам на первый взгляд в силу того, что он совсем не такой как вы. ☝️
Навскидку: более работоспособный, более пробивной, лучше доносит наверх свой результат, более надежный, обладает уникальными знаниями, лучше делегирует...

А дальше уже ваш ход.
Посмотрите как он обнаруженный скилл применяет, например, на общих встречах. Или в общих задачах.
Точно ли нечему поучиться?

Не нашли скилл?
Понаблюдайте за его руководителем, за что именно ценит (при доверительных отношениях можно даже обсудить за чашкой кофе - если руководитель ценит сотрудника, то он заинтересован в хороших его отношениях со смежниками = меньше эскалаций будет).
Что окружающим заходит из точечных фраз или действий?

Основной положительный эффект: вы подсмотрели прием/подход который работает и можете осознанно для себя решить, хотите ли так же.
👍
Побочный положительный эффект: может, когда вы увидите в коллеге достоинство, которое ранее не видели - он и бесить перестанет
😄

Вполне может быть, что конкретно вам сложно его применить к конкретному коллеге.
Но в этом случае у вас всегда остается база - управлять собой и своими эмоциями перед тем, как отправить письмо или что-нибудь сказать. ☺️

Я же просто поделился личным опытом, что такой сценарий работает, 💯
И уж точно не будет хуже, если вы хотя бы попробуете. Да и если не получится с первого раза, то сможете повторить позже или на ком-нибудь другом.
#люди

Г.О. Греф недавно сказал:

85% жизненного успеха человека - не твердые навыки (hard skills), чему посвящены наши университеты, а мягкие навыки (soft skills), на которые университеты не обращают внимания.

А какие мягкие навыки должны быть хорошо развиты у менеджера?
Короткий ответ: да все.
Менеджер же организует работу других людей, и чем больше мягких навыков развито, тем проще и комфортнее договариваться с людьми разных темпераментов и профессиональных уровней.

Но я все же попробовал детализировать ответ "все" и выделить те навыки, которые считаю критически важными для менеджера и недостаток в которых может сказываться и на краткосрочном результате и вдолгую, при развитии карьеры.

1. Таск-менеджмент. Это - база. Мне очень помогла книжка "Getting Things Done" Д. Аллена.

2. Системное мышление. Для старта прокачки рекомендую "Системность во всем", С. Карпентер

3. Презентационные навыки
и
4. Навыки эффективных переговоров (альтернатива: навыки сложных переговоров)
- Здесь я бы рекомендовал только очные групповые курсы. Чтобы сразу схватывать обратную связь от таких же как ты и от коуча

5. Умение мыслить на 1-2 шага вперед.
Все индивидуально. Кому-то помогут шахматы, кому-то - настолки, кому-то - накопление практического опыта

6. Эмоциональный интеллект. Книга прямо так и называется "Эмоциональный интеллект", Д. Гоулман

и практика, практика, практика...