Менеджмент на опыте | Мысли Сергея Раскина

#Пятничныймем

Жизнь Замечательных Менеджеров (ЖЗМ). Я в ахере от Дэвида Хендерсон-Стюарта

Послушал вчера выступление Дэвида Хендерсон-Стюарта в стенах Сбера, которое заинтересовало меня анонсом - английский предприниматель делает успешный бизнес в России в наше время.
И вот второй день нахожусь в положительном шоке.
При том, что я никогда не носил часов и не собираюсь носить их в будущем. Ни механических, ни электронных, ни smart - не мое это.
Делюсь впечатлениями.

Короткая вводная:
Дэвид Хендерсон-Стюарт в 2010 году купил завод по производству часов "Ракета" в Петергофе
На тот момент на заводе работали 27 человек преклонного (60+ лет) возраста.
Состояние завода на тот момент - доживающий свои дни.

Цель и миссия
⌚Создать уникальные часы, главной ценностью которых является то, что они - русские. И представляют русский культурный код.

Список проблем, после каждой из которых многие отказались бы от идеи:
⚪️Устаревшее оборудование, станки без ЧПУ, давно не обслуживавшееся. Все швейцарские консультанты советовали это оборудование выкинуть и приобрести современное.

👷‍♂️ Кадры.
Компания ещё обладает компетенцией, но она существует только в головах людей пенсионного возраста.
Школы часовщиков не существует, желающих учиться часовому делу в России 2010х годов тоже не находится

❌Внезапно (нет), в России 2010х годов нет желающих покупать российские часы.
Люди, которые могли себе позволить часы - хотели покупать престижные швейцарские часы за кучу бабок, а вовсе не локальный российский бренд с советским прошлым.
Единственными покупателями часов Ракета были туристы, которые хотели брать часы с символикой СССР (серп и молот, Сталин и т.д.), что не сочеталось с русским культурным кодом.

🇷🇺 Отсутствие серьезного маркетингового бюджета, т.к. первое время завод требовал исключительно вложений и прибыли не приносил

Что было сделано:
✅Существовавшее оборудование восстановлено, где-то проапгрейжено. Восстановлено производство полного цикла на заводе, вплоть до последнего винтика.
✅Сотрудников удержали, заразили идеей сделать "крутые часы, которые захотят покупать"
✅Открыта школа обучения часовому делу, где опытные сотрудники передавали знания.
✅Продвижение через пресс-туры западных журналистов и блогеров на завод, агрессивная дешевая нативная реклама (см. рис. 2).
✅Перепозиционирование с дешевых советских часов на премиальный российский бренд.
✅ Узнаваемые фишки бренда - 0 на циферблате, надпись "Ракета" по-русски.

После этого, возникли следующие проблемы, превратившиеся в задачи:
⭐️Российские магазины отказывались размещать даже renovated часы Ракета на своих полках
🥱Российские часовые магазины выглядели настолько скучно, что Дэвиду не захотелось размещать там обновленные premium-часы Ракета

Что было сделано:
🇷🇺В России создана собственную сеть розничных магазинов с узнаваемым дизайном (рис. 5)
🇪🇺В Европе открыты магазины в Place Vendôme (Париж)

А потом еще и Covid и СВО и санкции, но Дэвида уже было не остановить.

Что сделано:
▪️Создан еще один бренд И.П.Ф., для выхода в премиальный сегмент.
В.В. Путин носит часы Ракета на своей руке, и как говорит сам Дэвид - у меня нет такого административного ресурса, чтобы настолько продвинуть свои часы - это видимо был осознанный выбор.

🙀Что зацепило:

Во-🟣
приятно, когда в нынешние времена находится иностранец, тем более англичанин, который развивает в России производство международного уровня и продвигает бренд России на западе.
Во- 2️⃣
я уважаю в людях то, чего сам не умею.
Я не умею быть визионером.
Я не настолько целеустремленный, чтобы преодолевать такое количество препятствий
У меня не всегда получается отстаивать более трудные и долгие решение для качественного результата перед компромиссами и квик-винами.
А в-✨
у меня все-таки есть с Дэвидом общие менеджерские ценности.
Например, мы оба считаем, что должны доверять экспертизе исполнителей и помогать им, а не указывать директивно что им делать и как.

Еще у Дэвида есть свой ТГ-канал, на русском языке.
Моим читателям из группы Сбера рекомендую поймать запись выступления и посмотреть. Если выложат в паблик - поделюсь.

Внутрикорпоративный личный бренд

Скромность - путь к забвению,

говорила одна мудрая заказчица моих проектов.
Многие junior и даже некоторые mid-level РП не задумываются о развитии своего внутреннего личного бренда, а - зря.

😎 Что такое внутрикорпоративный личный бренд?
Это прямая ассоциация чего-либо с твоей фамилией среди твоих коллег и, особенно, руководства.
Проект - фамилия, результат - фамилия, ключевое направление - фамилия, и, в конечном итоге, успех - фамилия.
В условиях Agile гораздо проще строить личный бренд владельцам продуктов и ИТ-систем - для них ассоциация возникает сама собой при каждой задаче на доработку (будь то продукта или системы).
А с проектом - чуть посложнее, поэтому во внутренний бренд тебе придется вкладываться.

Какие плюсы у личного бренда, если ты РП:
🫵 Про тебя вспомнят.
Например, во время обсуждения крупных высокоприоритетных задач, вида сносящего все на своем пути ледокола.
В этом случае есть шансы, что с тобой согласуют или хотя бы тебя проинформируют о движущемся ледоколе, а если повезет - могут даже учесть твои требования.
Так же хорошо, когда о тебе вспомнят коллеги-смежники и захотят согласовать с тобой реализацию задачи, о которой ты впервые от них услышал.

🛡С брендом проще защищать численность
▪️ от сокращения - во время очередной оптимизации, то есть кампании по сокращению ФОТ и повышению эффективности труда.
▪️ при собственном запросе на увеличение - тебе помимо четкой и выверенной аргументации может помочь и не готовность согласующего противостоять "бренду".

💙 Поддержка на высоком (высочайшем) уровне
Руководитель твоей иерархии может продвигать и защитать твой проект уже без твоей просьбы - просто потому что вспомнит.
Высший успех бренда - если твои идеи будет защищать руководитель из другой иерархии.

🥶 Проще попасть в наградной список при успехе
Так как успех ровно с тобой и будет ассоциироваться.

✍️ Бренд сохраняется в зачетке
которая потом работает на тебя.

😄 Кстати, на прошлом месте работы была у меня история-мем,
когда заказчик проекта по итогам внедрения написал благодарственное письмо, поблагодарил со стороны ИТ аналитика и тестировщицу, а вот руководитель проекта со стороны ИТ в памяти не всплыл и поэтому в это письмо не попал.

❗️Важное ограничение
Твой личный бренд и его границы должны быть однозначно согласованы с твоим руководителем нужного уровня.
Тут может быть несколько вариантов:
▪️ руководитель делегировал тебе задачу и ответственность и он сам заинтересован продвижении твоего бренда
▪️ вы идете в связке, тогда на верхних уровнях это его бренд, а ниже - твой
▪️ это просто бренд твоего руководителя - а ты входишь в него как аффилированный.
Тут - как договоритесь, главное, чтобы у вас не осталось противоречий, ибо конфликт с руководителем потопит твой личный бренд с подавляющей вероятностью, особенно если у руководителя есть свой бренд с позитивной репутацией.

Что делать для развития собственного внутрикорпоративного бренда:

🤝 Пиариться не пиарясь.
Рассказывай всем о своем проекте, показывай презентацию, вовлекай коллег, смежников, руководство.
Расскажи идею проекта, чем проект полезен конкретно для них, где вы пересекаетесь, где нужна помощь, узнай от коллег ограничения и что они захотят согласовать.
Экономить на числе презентаций не стоит и 10 презентаций на узкий круг результативнее одной на 50 человек.

👀 Обязательно попасть на радары ЛПР от Заказчика.
Как минимум, звать на регулярные статусные встречи соответствующего уровня.
Здесь подача материала - твоя визитная карточка и одежка, по которой встречают, а затем провожают.

☎️ Быть в центре коммуникаций в момент горячего внедрения
Быть точкой входа-выхода информации, устранять коммуникационные сбои, оперативно докладывать статус наверх от своего имени.

🎯 Успешно внедрить проект
Хотя это важно не столько для личного бренда, сколько для того, будет он позитивным или нет 😂
Шутка.

Опытный менеджер обрабатывает многочисленные запросы штабов

#Пятничныймем

#Пятничныймем

Буквально любой менеджер в любой корпорации

#Пятничныймем

Как я использую ИИ в управлении проектом или личный опыт вайб-менеджмента

Интересный опыт переживаю прямо сейчас.
Не жалуюсь, не хвастаюсь, но вдруг полезно будет или сэкономлю кому-нибудь время.

💡Есть задача, которая абсолютно понятна как идея на уровне CEO и Board.
Подробности говорить не могу, но идея - революционная, ее реализация приводит к перестроению и бизнес-процессов, и ИТ-ландшафта, и в целом довольно радикальная с точки зрения текущего рынка.
Для решения этой задачи привлекли меня как руководителя проекта.
Ок, проект стартовали, утвердили, board дал пару поручений доработать стратегию и - гонг.

🤷‍♀️Но есть нюанс.
При всей понятности идеи, постановки задачи детальнее чем vision - не существует и поставить ее просто некому.
Так как идея революционная - до этого так не делали, а значит и ответственного за такой результат нет.
А у всех существующих продуктовых лидеров - полный бэклог текущих задач, которые никто не отменял.
Поэтому красивый образ результата в головах у руководителей есть, а пойти в планирование и даже в проектирование - не с чем.

Каким путем пошел я.
🔄 Кратко он сводится к циклу:
🎯Понял какой информации мне не хватает и не у кого получить
🎯Запросил ИИ
🎯Прочелленджил критическим мышлением
🎯Согласовал с профильными экспертами
🎯Утвердил у Заказчика
🎯Профит. Переход к шагу 1

Конкретно в текущем проекте:
Шаг 1️⃣
Получив поручение Board по доработке стратегии и осознав, что никто кроме меня ее не доработает - я отправился в ИИ с промптом вида:
"Ты - CEO крупной корпорации в такой-то отрасли, у тебя стоит задача разработать стратегию такую-то до 2030 года, проанализируй лучшую практику ... (в общем, развернутый промпт, какой надо)"
Результат творчески переосмыслил, перепроверил каждое слово, где смог - поправил.
Добавил идеи и цитаты, которые ранее озвучивал Заказчик и пришел к нему же с красивым слайдом.
Честно сказал, что использовал нейронку, что применил критическое мышление как мог - вот посмотрите что получилось, похоже на то, что хотели?
Пара-тройка итераций развивающей обратной связи на разных децибеллах и с разными эмодзи -
и вот уже нормальный слайд со стратегией, в котором править надо только бантики.

Шаг 2️⃣
Оббежал по максимуму всех смежников в корпоративном ИТ, AI, продуктах, рисках, и тд с презентацией вида: "вот у нас стратегия до 2030 года, цели такие, предполагаю что будет так - есть что добавить или возразить?
Получил ценные мысли, замечания, идеи - доработал стратегию.

Шаг 3️⃣
Для реализации написанного в стратегии требуется создать новую высокопроизводительную ит-платформу, а так же нанять под нее команду.
Ок, идем в ИИ с соответствующим промптом:
"Ты - главный архитектор корпорации в такой-то отрасли. Перед тобой стоит задача такая-то, проанализируй практику ... (в общем, слов на 1000 пост о чем и как подумать - я все же из ИТ)"

Далее, пришел к корп. архитектору со словами: вот ты видел стратегию, посмотри плз на видение платформы, ты что думаешь?
Посмотрели вместе с владельцем схожей действующей платформы и на троих почелленджили.
Результат - получилась архитектурная концепция, в которую верю уже не только я.

Шаг 4️⃣
Осталось понять, сколько нужно ресурсов на создание.
Кого спрашиваем? Ну естественно...
"Ты - ИТ-лидер высокопроизводительной платформы, в твою задачу входит заложить и согласовать достаточную численность... распиши подробно роли, компетенции, техстек... результат представь в виде слайдов для Board"
Перенес информацию на слайд, прочелленджил на здравый смысл, прибил нейрослоп, запланировал согласование со знающими людьми с опытом создания подобных платформ.
Следующий шаг - защита материала у руководства с целью выделения возможного пула ресурсов на проект
<< Я сейчас здесь>>

Очень надеюсь и верю, что до вайбкодинга и вайбдевопсинга не дойдет 😂

👆ИИ в данном случае стоит воспринимать не более чем агрегат мировых знаний, типа: «вот бывает так - смотри, может что полезное найдешь», а не как замену эксперта или ЛПР.

PS Кто работает со мной в одном месте и узнал проект - просьба не палить контору и не сливать конфиденциалку 😀

Итоги голосования как показатель менталитета + байка
💯Признаться, меня слегка удивила 100%-ность в голосовании.
Я знаю, что меня читают не только практики, но и методологи и думал, что кто-то проголосует за торжество закона, которое превыше всего - ан нет 😀

🗡️Я считаю, что такой итог (да даже если и предположить 2-3 голоса от тех, кто в отпуске или по каким-то причинам не стал голосовать) - на самом деле показатель российского менталитета.
Мы все-таки - нация героев, и мы очень результато-ориентированы. А регламент - это как бы ландшафт, который иногда назло противнику можно внезапно изменить.
Уверен, что в той же Швейцарии, да и Швеции итог голосования был бы совершенно иным.

🦜Примерно 20 лет назад, еще в Альфе, рассказывали мне байку.
Не знаю ее процент правдивости, но люди были - высоких грейдов и обманывать им смысла не было никакого.
👨‍💻В общем,
работало в России в те времена консалтинговое подразделение IBM и брало оно заказы по управлению проектами.
И рассказывали про него, что была только одна причина, за которую менеджера в ней могли уволить (возможно, первый раз - наказать, на второй - уволить).
Можно было не уложиться в бюджет, неправильно запланировать ресурсы, отстать по срокам, но единственное, за что следовало серьезное наказание вплоть до увольнения - это за действие не по описанной процедуре.
📝То есть:
- превышаешь бюджет - действуешь по такой процедуре,
- требуется перепланирование - по сякой,
- мощностей оборудования не хватило - по эдакой,
- а вот креативно решить проблему вне процедур - харам.🚫

Я на этом кейсе много лет рассказывал разницу в наших менталитетах, потому что нашим людям, тем более тем, кто застал СССР или 90-е - строго следовать процедурам быстро наскучит.
Можно еще вспомнить наши поговорки:
🕊️а своя голова тебе на что?
🕊️на бога (или что-то еще значимое) надейся, а сам - не плошай,
- а так же ошарашивающая классического западно-европейца
🕊️если нельзя, но очень хочется - то можно.

Возможно IBM-овцы наших считали дикарями, или наши считали их - тупыми бюрократами, а может и то и другое,
но консалтинговое направление IBM в Росcии успеха не имело, прибыли не приносило, и еще в 2010-х годах закрылось.

==
На всякий случай спрошу читателей:
Есть ли тут олды, заставшие IBMовский консалтинг или подобные западные конторы,
действительно ли там регламент был настолько всем, что увольняли только за его нарушение?

Выглядит, что в Африке тоже была работа в офисе

#Пятничныймем

Снова о дилемме "быстро или правильно" или в чем я не согласен с Андреем Малаховым

Прочитал пост Андрея Малахова (PmLogic) про дилемму менеджера, значимая цитата с моими сокращениями:

Простой пример: проект горит, сроки поджимают, подрядчик срывает поставки, ключевой аналитик уходит в отпуск в самый неподходящий момент. Руководитель проекта (назовем его Петров) включает режим спасателя. Договорился с подрядчиком лично, потому что знаком с их директором. Вышел на работу в выходные. Пообщался в курилке и выбил нужных людей в обход всех процедур. Сдал проект в срок. Молодец? Безусловно. Премировать? Конечно, Петров наш герой!
...
А есть другой руководитель – Иванов. Он зануда – ведет проекты строго по методологии. Оформил запрос на изменение, честно просчитал влияние сдвига на доступность ресурсов, вынес на комитет. Комитет думал две недели. Потом еще две. Проект сдвинулся с мертвой точки, но эффект оказался ниже запланированного. Депремировать? Формально – есть за что. Сроки не выдержаны, результат не тот… Хотя вот чисто по-человечески обидно: человек делал ровно то, что написано в регламенте.

Вопрос: что вы транслируете команде, премируя Петрова и наказывая Иванова? Только одно: работай как хочешь, главное – вытащи. Через полгода у вас все будут Петровыми. Процедуры игнорируются, потому что они замедляют работу, а замедление наказуемо. Управление окончательно переходит в сферу личных договоренностей и умения выкручиваться.

Абсолютно понятно, что хочет сказать автор, тем более в качестве подводки к вебинару про собственную модель управления.

Что хочется сказать по этому поводу:
Конечно, лучше делать правильно, а неправильно - не делать (с) Дж. Стэтхем.

Так, стоп, а почему вообще менеджеры идут в обход процедур?
1️⃣ Процедур на все случаи жизни в реальном времени не существует.
Во-первых, потому что всю жизнь регламентами не опишешь, а во-вторых, потому что жизнь меняется быстрее, чем утверждаются регламенты.
2️⃣У проекта существует Генеральный Заказчик.
А что ген. заказчик, ожидает от менеджера? Максимального следования процедурам?
Решения задачи, то есть внедрения проекта, в согласованные сроки.
Усредненная мысль заказчика: "я для того плачу тебе, менеджеру, большие деньги, чтобы ты организовал всех и сделал все для решения задачи. Если бы все можно было сделать по регламенту - я бы поручил это своей помощнице".
3️⃣Чтобы быть лидером рынка, надо бежать быстрее, чем остальные.
Если предположить, что все лидеры рынка всех отраслей внедрили бы у себя идеальные системы управления, в которых процедуры, регламенты и порядок принятия решений описывали бы все ситуации идеальным образом - то кто бы тогда смог внедрить disrupt и за счет чего?

А минусы обхода регламентов есть?
Сходу, тоже три:
1️⃣внедрение мимо процессов = костыльное внедрение.
Высока вероятность, что либо ты сломаешь проект соседа, который шел по процессу, либо проект соседа сломает твой.
2️⃣более высокие затраты на развитие и сопровождение внедренного костыля.
В идеале - это добавочная стоимость на перевод всех костылей на целевые процессы
3️⃣ может сыграть риск, который закрывался процессом, который обошли.
Тут разброс последствий - бесконечный, от приемлемых, до, скажем, киберущерба или уголовного преследования.

Встает вопрос, а что делать? Его задает и Андрей Малахов, только вот я с ответом не согласен:

Так что же делать с Петровым и Ивановым? Правильный ответ: разбираться не с людьми, а с тем, почему у вас вообще возникла эта дилемма.

👆 Правильный ответ в том, что дилемма будет всегда.
Потому что требуется делать все правильно, но внедрять быстрее других.

Мой подход к дилемме:
🟩 посчитай покрывают ли бенефиты от обхода процесса затраты на дальнейшую жизнь с костылем,
🟩 если да - все обходы процесса фиксируй как техдолг и устраняй при первой возможности.

#Пятничныймем

Любопытная аналогия руководителя проекта в Agile

💭Читал я несколько мыслей разных авторов на тему того, что РП - как спортивный тренер, но 💯-совпадения с моими мыслями не нашел.
По мне - руководитель проекта в условиях Agile - это что-то вроде играющего тренера сборной, например, футбольной.

В условиях Agile, где есть хорошего класса менеджеры среднего звена (они же - владельцы продуктов, и лидеры команд), а исполнители принадлежат либо им, либо руководителям RUN-подразделений,
от РП требуется:
🎯объединить всех участников проекта единой задачей,
🎯понять западающие компетенции и уязвимости команды и постараться компенсировать их,
🎯создать комфортную обстановку, чтобы звезды и рабочие лошадки творили на благо проекта,
🎯ответить за результат, который на самом деле достигается усилиями игроков на поле.

🤍Ровно этим же и занимается тренер футбольной сборной, которому игроков на период проекта (чемпионат мира или олимпиада) делегируют клубы, с которыми игроки связаны контрактом.

Есть несколько небольших различий:
🤷‍♂️РП в отличие от тренера сборной не может сам решать, кого пригласить в проект и кого - нет. Например, в ИТ-проектах, то его участники определяются ИТ-архитектурным ландшафтом, да и в не-ИТ проектах всегда найдутся заинтересованные лица, без которых проект не сделать;
👯Он не может заменить одного игрока на другого, более подходящего под его взгляды.

И есть одна глобальная разница:
🆚За редким исключением РП не соревнуется с другими проектами и их командами.
К его соперникам можно условно отнести ограничения по срокам, бюджету, архитектуре, процессам, стратегии компании, видении руководителей - то есть попросту говоря, проектный ландшафт.

☝️В чем может быть польза такой аналогии для РП на практике?
РП может представить себя в роли тренера, который:
⚽️ понимает, что на поле решение принимают уже ключевые участники
- что позволяет уйти от микроменеджмента как минимум в голове;
⚽️ не всегда заставляет звезд играть в свой футбол, а иногда и подстраивается под тот футбол, в котором звезды максимально эффективны
- что полезно в проекте, где ты не можешь легко менять ключевых исполнителей;
⚽️ думает о тренировочном процессе
- что требуется и в проекте: передать знания и опыт и подвести команду к решающему периоду максимально готовой ко всем возможным рискам;
⚽️ реагирует на изменение ситуации в матче и меняет план на игру
- не потому что план был плохой, а потому что сейчас стало по-другому;
⚽️ воспринимает обратную связь с трибун и из раздевалки
- что в проекте тоже есть - от руководства, смежных менеджеров и изнутри проектной команды.

👉Периодическое обращение к ассоциации "я - как тренер" может помочь прокачать иные стили управления кроме директивного.

==
💙: В процессе написания поста узнал, что за всю историю футбола был единственный играющий тренер сборной - Джордж Веа (Либерия).
Более того, в одном из матчей Кубка Африканских Наций 2002, где Веа был играющим тренером, он даже забил гол.

В моем возрасте отмененные встречи в календаре приносят больше дофамина, чем вечеринки ;)

#Пятничныймем

Сериал. Как я стал senior-руководителем проекта.
Серия 5. Слово пацана и провал.

Пред. серия тут

🫂 Если Билайн - это Флостон, с джунглями Киплинга под витриной,
то Альфа-Банк тех времен (2005-2010 +/-), это примерно - "Слово пацана", corporate edition.
Где за обещания - жестко спрашивают, за ошибки - наказывают,
но если ты выживаешь - то становишься готовым менеджером для самых сложных проектов.

🙏Надо сказать, что в Альфу я пришел на роль системного аналитика, в ИТ, что было мини-даунгрейдом, с позиции бизнес-аналитика в Билайне, но пошел я на него осознанно.
Тем не менее, работать системным аналитиком мне в скором времени наскучило (имейте ввиду, кто раздумывает о даунгрейде),
и я стал просить себе проект под управление.
Просил - и выпросил себе первый проект.

Суть проектной задачи была следующая:
🔘 Очень жесткий заказчик, англоязычный, с прямым выходом на руководство Банка и Блока ИТ;
🔘Нужно было мигрировать заданное количество ( например, 40) отчетов с Excel - на Microstrategy (по тем временам -прогрессивный BI инструмент);
🔘Документации на отчеты и на данные - нет;
🔘Есть от бизнеса разработчик этих отчетов в Excel, которого выделили на постановку задачи в объеме "сколько надо, столько и будет участвовать";
🔘Есть подрядчик по разработке на Informatica, который должен необходимые данные из источников переложить в создаваемую с нуля БД;
🔘Есть подрядчик, который готов написать заданное количество отчетов на Microstrategy;
🔘Обоих подрядчиков посадили за соседний стол с автором отчетов в Excel, чтобы они сразу между собой обо всем договаривались на месте;
🔘Руководитель смежного ИТ-подразделения выделил сервер, со словами - ну вот тут БД и размещайте.

Кик-офф. Руководители договариваются о п.п. выше, представляют меня как РП, жмут руки, проект стартовал.
Вовлеченный заказчик - есть, исполнители - есть, сервер - есть, казалось бы, что могло пойти не так?

А вот что:

💀Сначала заказчик продавливает неопытного меня на срок в 40 дней, раз отчетов - 40;
Спросил разрабов подрядчиков: успеете?
А у подрядчиков что на ETL, что на отчеты - был контракт Time&Material (почасовая оплата) - поэтому каждый разработчик мне и ответил что-то вроде: смотря какое ТЗ, а так - наверное можем;

💀Соглашаюсь на план примерно на 40-50 дней длиной;

💀Сервер мне да, выделили. В чистом поле, без ОС и СУБД, без подключения к корп. сети., без ответственного за сопровождение;

💀Отчеты да, делались в Excel, как выяснилось, не без ручных преобразований по дороге, поэтому начиная с первого же отчета цифры стали расходиться с версией заказчика, а за прошлые месяцы - весьма сильно;

💀До кучи и разработчик ETL не нашел ничего лучше, чем подхимичить витрину данных руками, вследствие чего воспроизвести ее средствами ETL уже не представлялось возможным;

💀А в ПРОМ - вставать некуда (см. выше про сервер).

📦В общем, собрал комбо новичка:
Подсказать - некому, заказчика просить - не о чем, эскалировать - вроде не на что, требуется куча работ о которых ты не подозревал, внедрить в сроки - уже нереально,
но кажется, что еще можно исправить и нагнать, и ты - пашешь изо всех сил.
Да, проект у меня не единственный - было еще минимум 3.

👉 Если кто и когда окажется в такой ситуации, единственно правильный менеджерский ход - карты на стол.
И строго до даты внедрения по плану.
Собираешь встречу со своим руководством нужного веса и заказчиком (возможно, сначала с руководством, потом с обоими).
И говоришь:
- так мол и так, вот этого я не знал, вот этого - не предусмотрел, вот с такими трудностями столкнулся, ближайшие шаги вижу вот такими, новые сроки - вот такие. Все это - на читаемый слайд.

😁Вместо этого я стал работать до ночи, пытаясь спасти проект.
Не спас.
Героизм никто не оценил. Заказчик написал руководителю Блока, тот - вниз по иерархии.
Меня сделали виноватым и отстранили, а моему руководителю поручили спасать проект.

📝 Мораль:
- Подход "лечь костьми ради цели заказчика" не всегда ценится заказчиком.
- Если результата нет, усилия - не оправдание;
- Запрос помощи руководства - не западло и не признак слабости;
- T&M для проектов - зло

#МойСериал

#Пятничныймем